市政施工企业如何降低成本.doc

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在城市建设日新月异的今天，市场竞争在不断加剧，市政施工企业的经营环境也逾加复杂，增速提效强化成本控制将成为经营管理的重点，这就要求市政施工企业要把工作重点转移到降低成本、提高效益的目标上来，按照市场经济的要求建立和完善新的经营和管理体制，进一步加强施工过程的管理，将企业管理从实物管理转向价值管理，教育企业员工树立成本意识，着力建设节约型企业。 一、以制度降低成本，建立完善的施工企业制度。强化成本管理，落实责任，必需有严格的制度作保证： 一是建立逐级控制负责制，横向到边，纵向到底。横向从主管经理到各部门，纵向从经理、副经理、各科室、项目部、班组到每一名职工，全部纳入控制范围之内，首先要明确责任，即从施工生产到市场营销，从经理到职工，从职能科室到项目部，班组，明确不同工种，不同岗位，不同层次的直接责任或相关责任。其次是督导干部，对各单位资金运用、材料支出情况进行全方位检查指导，及时发现和解决问题，这样就形成一整套成本控制制度。 二是建立完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理健康发展的动力。要改变施工企业存在的各部门、各岗位责权利不相对应，无法考核其优劣，干多干少一个样，干好干坏一个样，奖罚不分明的局面，做到奖罚分明，提高职工的积极性。因为职工所关心的，就是企业执行责权利相结合，奖罚机制是否真正到位。责权利的有效结合是现代企业管理的基本手段，是提升管理水平的有效途经，对于我们的施工企业来说尤为重要。 三是制定合理的目标成本，将目标成本与预算成本结合起来，建立完善的考核体制。目标成本是企业在一定时期内为保证目标利润的实现，并作为合理奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。预算成本，由主要材料（未计价材料），定额人工费、材料费、机械费，各种取费和法定利润，税金等组成，通过归集整理后，其中的人工、材料费、机械费和其他直接费就构成了工程项目的预算成本。将二者有机地结合起来，有利于进行有效成本比较分析，从差异中找出降低成本的关键所在，有利于实行成本管理，促使企业上下级各部门和领导与职工之间的协调一致，有助于加强成本核算，从而养成人人关心成本的良好习惯，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体员工努力做好本职工作，促进成本进一步下降有重要意义。 四是建立完善的合同管理制度。施工企业在施工过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签订方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动，甚至遭受巨大损失，增加企业负担，影响员工的积极性，所以必须加强合同管理，一方面做到印章专人管理，使用登记，另一方面实行合同归口管理，建立的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台帐，统一保管。在合同的签订中尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同，临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用，也可聘请长年法律顾问，帮助进行合同签定。严格合同管理，有助于实行阳光操作，避免人为操作性，对降低成本必将起到很大作用。 五是建立严格的领用料制度，堵塞材料领用中的漏洞，杜绝浪费。针对资金紧缺，生产经营严重不足这个生产上的难关，广泛开展“三堵”活动，即强管理，堵住有章不循的漏洞；做主人，堵住跑冒滴漏的漏洞；反违纪，堵住个人挥霍的漏洞。在重点费用的使用上，一要强化互控措施，实行一张表管理。二要净化进料渠道，强化物资归口管理，严格执行物资部流通购料的规定，做到“三卡死”，即非物资采购部门购料卡死、项目部和自购料卡死、无计划购料卡死。三要减少中间环节，实行统一集中管理，以最大限度减少流失，浪费现象。四要在资金使用上严格执行“一支笔”审批制度，将有限的资金集中起来，统筹规划，优先保证施工生产和重点项目，重点设备整治费用，每月定期对资金使用情况进行分析，根据分析结果及时调整余缺，确保资金合理使用。 二、以成本核算为尺子，全方位全过程控制施工。控制是企业降低成本的有效措施，我们要着力搞好事前、事中、事后三关控制： 1.事前控制。这是降低成本的基础。工程中标后，项目部应编制合理的预算成本以确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部根据这一目标责任成本编制实施方案，根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法，施工顺序，作业组织形式，机械设备选型，技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学合理，经济有效的施工方案。根据施工方案，施工计划进度编制材料采购计划，这样，可以从时间上满足工程施工的需要，杜绝因为盲目而造成的应急所出现的紊乱，最大限度地降低库存量，满足多个项目施工的资金需要，加速资金周转，有充分的时间选择供应商。 2.事中控制。这是降低成本的关键。在施工过程中，关键是要对以下几个要素进行有效控制。 （1）人工费的控制。从两个方面控制，一是实行定岗定员的控制，既提高劳动生产力又可以消除劳动力过多的现象。二是项目部经理与施工队签订劳务合同时，要考虑预算规定的人工费单价，结合实际情况、目标成本还要考虑用于关键工序的不时之需，计算出合理的单价，使人工费不要超支，并留有余地。每完成一道工序，一个分项，与预算的指标对比，如果超标，及时分析，找出问题的原因所在，及时与有关方面沟通。避免劳动力的浪费。切实把降低人工费落到实处。 （2）材料费的控制。材料费的开支约占成本的60%左右，是成本管理的重点，材料控制分为价格控制和用量控制两个方面。在价格控制方面，要把好进货关，对用量较大的材料采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，应以预算价格来控制材料的采购成本，由于市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况，因此，材料采购人员要经常关注材料市场价格的变动，积累系统详实的市场信息，有助于及时与甲方沟通，争取按实补贴；应实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费。同时，项目部在与分包队伍签订劳务合同时，应规定各个主要材料的损耗率，并由核算人员根据每月完成工作量核定预算用量与实际用量之间的差异，找出差异形成的原因，如为节约，应给予奖励，如为超支，则给予相关人员以处罚，如果由于分包队伍操作不当或保管不利，则扣除分包队伍结算工作量。在施工过程中做到材料堆放布局合理，减少二次搬运，杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。 （3）施工机械费的控制。施工机械在投入使用前作好维修保养工作，以提高设备的利用率及完好使用率，对租用的机械设备，作好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对外部机械的使用作好详细的原始记录，计量精确，做到不多结成本。 （4）现场管理费的控制。依据施工工期及现场情况合理布局临时设施，决定是就地取材自建临时设施还是租用活动房，对彩板房的安、拆要仔细，以延长使用次数，日常使用中应及时维修损坏部位，以延长使用寿命。 3.事后控制。这是降低成本的有效补充。工程竣工决算之前，成本核算人员应计算出分部分项工程的直接成本，将之与预算成本对比，看看是否存在预算外需要业主签证的费用，如现场遇到的地下管线，部分项目赶工，设计变更等增加的费用，在向业主提出最终结算额前，预算人员必须进行认真全面的核对，互相补正以免出现漏洞。 三、加强成本教育，培育危机感，树立员工“降成”新理念。 施工企业的各项活动的进行都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位。员工的素质、技能是影响成本的重要因素。其中对企业影响最大的是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念，它包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，对职工进行成本教育，培育危机感，使职工树立成本是可以控制的，成本控制不只是成本部门的事情，而是每一个人的责任。把降低成本与个人的经济利益挂钩，使他们有危机感，使他们清楚降低成本更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。其次，需要职工素质的普遍提高（如：项目部要注意施工工序的安排，施工环节的控制；成本控制部门不要局限于预算，更要精通招标与合同管理，工程技术等知识）。最后还需要强有力的制度约束和适当的利益机制，约束机构和监督机构相配合。 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