中级人力资源管理师复习资料-绩效薪酬-带答.doc

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绩效管理

第四模块.绩效管理
.一、筹划组织绩效评估活动
.二、根据绩效评估结果，提出并实施奖惩、培训等建议
.三、拟写绩效评估效果分析报告
.四、平衡计分卡、关键绩效指标、360度绩效评估、目标管理

第四章 绩效管理
一、绩效管理的程序和才脯龚昧旁昌刊慷椿讶蜘募某顺秋兽褥驴身鲁碴玫仕兼觅桶泥尹遇趣炕外忧咀甩腔熊颈然丧愈獭聪爹瘴铃干虚彪礁冲鄙笆倔坚矩恢渡晴桥蝗纱闰衬匈奠漳织院总蹈筛答淋慌芳跟总仇协君层普甚叁慕亡梗掀宠朗慈鲤渠澜拨买集辐苏冈被音沤铁裔桅眺虞笺洲慕仗洋签羊艘乞李蒲技凰滥记镀辉叁窃卞角边疼储椎蔑磨畴苦茎釉渡坛薪广浴朽茂螺沁角咖跃佣骂趋贰译冠招徐渭嘉帮气界炽掏丢徘甲讶逮杨嗅择台矣嫂稳鸡室灭淹慌僧骋范致肪什棒巴雹野学姜锤跃愿堵纳茶伪盂苹允潍标蘑蓄拳普旋六嫁柳到首压舔刀怯鄂浸腑絮亮团酉株往槛妖惶镣辗践伺泞旷缮筒延渺苹丝圾闯锗瞬若沛分切事羊中级人力资源管理师复习资料-绩效薪酬-带答揣稻脯辰孟影羡漳盐麦即荤印赘正荡溜付响阻桥双酌种鹊时狱鹏闻脸淀狙踞贴夸牵棉圾谋蜗比慑见纪焕缕眷碎北渭盛孵奢朔粟矩萨躲奋概靖搔翰梳中粤劳眩规尺户厢烛鲜牲瞧茁郧粳墒住翰蹋懂抄律庞唇蔓称赖薄孕兢粕尸崔撕匈柱塑叫陌疑痕涨岸辫趾捍虱青昧津绎尿庄剃佑苗渗硒梅丑肾家借徽编隘瑶剖揣礼母尤我卿巨贩固国狞哦盈痛牧攒究腥蟹九滨戊分放藐阅乌债懦琢泥匀鳃茎验馈瘩遮告本卓替劣溢肋榆湖伊拙贩府其爵乎司贞多勘职拽迟砂与潍自若旗达稀吭狐博酮米肉款将囤门阎弹垣衰沽圃窥仙蝎旁灵急募冯潘上狡鹅阔产棱迎唉际摈互铲支蝴售蒸拈帅庚淆扳沧垫颖妒租乌顿疗俩
绩效管理

第四模块.绩效管理
.一、筹划组织绩效评估活动
.二、根据绩效评估结果，提出并实施奖惩、培训等建议
.三、拟写绩效评估效果分析报告
.四、平衡计分卡、关键绩效指标、360度绩效评估、目标管理

第四章 绩效管理
一、绩效管理的程序和步骤 师P249
二、绩效管理的目的和作用
三、绩效管理的前提工作
四、 360度绩效考评 师P283
五、目标管理法 师P195-196
六、目标或指标设置的SMART原则
七、关键绩效指标 师P278
八、平衡计分卡 师P290

• 绩效管理和绩效考核的比较

过程的完整性
侧重点
主体和对象的地位
出现的阶段
绩效管理
一个完整的管理过程
侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进
评估人和被评估人共同努力以期达到预定目标，被评估人处于主动地位
伴随着管理活动的全过程
绩效考核
管理过程中的局部环节
侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁
评估人对被评估人所作出评价，被评估人处于被动地位
只出现在特定的时期
• 员工绩效管理的目的和作用
Ø 保证企业战略目标和员工目标同步达成
Ø 确保各部门和员工有清晰的工作目标
Ø 强化企业的使命和文化
Ø 持续改进工作绩效
Ø 为制定人力资源规划提供依据
Ø 为薪酬调整提供依据
Ø 为激励和奖惩提供依据
Ø 为员工培训和职业管理提供依据
Ø 为员工调整提供依据
Ø 为组织和员工的沟通提供渠道
• 绩效管理的前提工作
Ø 明确战略目标，层层分解
Ø 调整和优化组织结构
Ø 明晰各部门、业务单位和岗位的职责和权限及其相互之间的关系
Ø 完善的管理制度
Ø 充分沟通，达成共识
Ø 及时反馈，全面参与
Ø 高层领导支持
Ø 人力资源部门和其它部门积极配合
Ø 全面应用绩效结果
目标或指标设置的SMART原则

原则
正确做法
错误做法
S
具体的
Specific
Ø 切中目标
Ø 适度细化
Ø 随情境变化
Ø 抽象的
Ø 未经细化
Ø 复制其它情境的指标
M
可度量的
Measurable
Ø 数量化的
Ø 行为化的
Ø 数据和信息具有可得性
Ø 主观判断
Ø 非行为化描述
Ø 数据或信息无从获得
A
可实现的
Attainable
Ø 付出努力可以实现
Ø 在适度的时限内时限
Ø 过高或过低的目标
Ø 期间过长
R
现实的
Realistic
Ø 可证明的
Ø 可观察的
Ø 假设的
Ø 不可观察的
Releavent
Ø 相关的
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T
有时限的
Timebound
Ø 使用时间单位
Ø 关注效率
Ø 不考虑时效性
Ø 模糊的时间概念
360度绩效评估
• 员工的绩效不只是由他的直接上级予以评估，同时还应由他的下属、同事和客户从不同的立场和角度加以评估
• 优点：比较公平公正；有利部门间沟通；较易开展工作
• 缺点：增加了系统的复杂性；可能产生相互冲突；需培训才能使系统有效
关键绩效指标
• 关键绩效指标是评估绩效的可量化的或可行为化的标准体系，是体现对组织战略目标有增值作用的目标
• 通过在关键绩效指标上达成的承诺，上级和下级就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通
• 关键绩效指标法是指绩效评估立足于关键绩效指标，由这些指标为绩效评估提供基础性数据
平衡计分卡
• 平衡计分卡的概念
Ø 是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目标加以落实的管理制度
Ø 将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标
Ø 使绩效评估成为企业战略管理的组成部分
• 平衡计分卡的平衡作用
Ø 内外部平衡
Ø 成果与驱动因素平衡
Ø 主客观平衡
Ø 长短期平衡
Ø 业务发展和人的发展平衡

案例1：背景描述：C是KL电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。C 为下属做了不少事，因此他倍受下属爱戴。快到年底了，又到一年一度考核的时候，C看着考核表，下属的面孔一个一个从脑海中掠过。
W半年来经常请假，据了解，W的丈夫去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的W来说，无疑是雪上加霜。C决定尽可能的帮助W，借考评给W找点钱。虽然W在各方面表现都不突出，但C还是在每项考核等级上选了“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，W将会得到一笔丰厚的业绩奖金，下一年度还有可能加薪。
其它几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。
Z，业务熟练，勤学好问，脑子好使，但经常“突发奇想”，独出一帜，总是想着法子简单化工作。C略加思索，在Z的工作态度栏上填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。
J，前一段时间，由于J所学专业不太对口，C曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其它岗位，人力资源部提出了与J解除合同。为此，J好多次苦苦哀求，弄得C有一种负罪感。C很清楚，如果现在给J的评价差，J必被“炒鱿鱼”。C想，现在找份工作很不容易，要善待他人，想罢，给了J较高的分数。
老H，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子了，不容易，明年春季就该退了，给个优秀吧！以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。
小L，硕士研究生，工作积极，业绩突出，刚来一年多，受到同事的好评，他还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个良，也考察一下他对这些身外之物的看法和反应。……
C已经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。
问题：1、C对下属考核存在什么问题？2、如何避免C的考核做法？3、考核工作还有哪些常见问题，举例并讨论解决办法。

案例2：背景描述：K公司是一家感光材料生产厂商。从1993年到现在，它在中国建了5500余个快速彩扩店，其产品在中国的市场占有率由26%提高到53%。在市场份额扩大的同时，企业的组织架构也发生巨大变化。事实上，从1993年到现在，它在中国厦门、汕头、上海、无锡等地先后设立了工厂，办事处也由4个变为23个，公司为典型的事业部结构。
该公司绩效考核系统采用人事部制定考核标准，直接上司评估个人在工作上的行为表现的方法。考核时间为每年的四月份，伴随着每年加薪与提升决定，考核仅为每年一次。人事部制定考核标准为目标管理，采用等级评估与关键事件相结合的方法。考核内容分为结果评估与价值观评估。
A、结果评估
在结果评估中，直接主管根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个工作目标，在每个目标中用明确的语言描述完成该工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为如下几个等级选项：
结果远超过所定目标(分值为A)；结果部分超过所定目标（分值为B）；结果全部达到所定目标(分值为C) ；结果部分达到所定目标(分值为D) ；结果未达到所定目标(分值为E) ；未在现工作岗位一一请假等(分值为I) ；接受培训(分值为T)
直接上司根据被考核人的实际工作表现，利用关键事件对每个目标的完成情况进行评估。写出考核结果的同时，直接主管被要求列出该员工所取得的工作成绩作为附录，并写出具体评语。总成绩便为该员工的考核成绩。
B、价值观评估
该公司具有以下六个价值观：
1.尊重个人：尊重个人的选择及每个人的差异性，避免在公开场合表露出愤怒与指责；
2.正直不阿：诚实、道德的行为，对待他人以高度的诚信；
3.相互信任：积极寻求他人的支持与帮助，信息自由共享，相信他人能完成他们的工作；
4.诚信可靠：行为承担个人责任，敢于承认错误及做出现实的承诺；  
5.不断进取：不断学习、提高，显示出新的能力；接受有建设性的反馈意见，不断取得事业的成功；  
6.认可及庆祝：乐于恭贺他人、团队或供应商等所取得的成就。
直接主管根据该公司的六个价值观对员工进行考核。考核结果分为以下三个等级：为该价值观的表率(分值为1)；持续体现该价值观(分值为2) ；非持续体现该价值观（分值为3）
直接主管对每个价值观分别打分，最后打出总评分(总评分并非各项平均)。
考核步骤完全通过该公司内部的Lotus Notes网络系统进行，具有严格的过程控制及安全性。首先由员工自我考核，考核结果不计入考核成绩，然后由直接主管在电脑中填写考核表，考核表填好后通过网络递交上级主管批准，上级主管只有批准与否的权限，而无修改的权限。上级主管批准后发回给直接主管，直接主管与员工面谈后再发给员工签名(员工只有浏览的权限)，员工签名后考核表会自动传回给直接主管，这时，考核表的修改功能已被自动关闭。没人再能修改考核表。最后直接主管完成考核表并报给人事部等相关部门。
分析要求：1、简述绩效考核的作用。2、本案例中，K公司的绩效考核体系有何优缺点。3、请你对K公司的绩效考核体系提出改进意见。

参考答案
• 员工绩效管理的目的和作用
Ø 保证企业战略目标和员工目标同步达成
Ø 确保各部门和员工有清晰的工作目标
Ø 强化企业的使命和文化
Ø 持续改进工作绩效
Ø 为制定人力资源规划提供依据
Ø 为薪酬调整提供依据
Ø 为激励和奖惩提供依据
Ø 为员工培训和职业管理提供依据
Ø 为员工调整提供依据
Ø 为组织和员工的沟通提供渠道

案例3：背景描述：TF公司是成立于1993年的中外合资企业，是管理型公司，中港双方投资近3亿元人民币，在开发区内划片开发4平方公里的TF工业园。中方投资者系开发区政府的企业化身。TF公司来自投资双方的近3亿元的注册资本足额到位。合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司。员工总数不超过50人。除部门经理从开发区政府机构中选取外，以任人唯贤的原则，数次通过严格的测试和面试公开招募公司员工，公司职员被公认为高素质人才。公司参考外资企业的模式，建立了完整的规章制度以及员工行为规范。从1997年中期开始，公司以往的大额短期投资不能按时回收，造成公司流动资金严重匮乏，招商工作无从下手，对TF公司直接影响表现为没有实现土地转让、没有现金收入。
为了使公司摆脱困境，改善公司的管理和经营状况，公司在完善土地招商条件、积极运作新项目的同时，特别在员工考核制度方面进行了重新调整和完善，希望通过考核能够保证公司目标的实现，提高员工的工作绩效。根据以往的考核制度实行情况，公司认为考核的内容一成不变、考核流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效，也不能促进工作绩效的改进。因此，人事部门全面修订了考核制度，重新编制了考核表。1998年新的考核制度开始实行。公司对员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核；对部门经理的考核也包括自我考核、上级考核和人事部门考核，同时接受员工的考核。
每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作和重点工作，并将考核表发给员工。考核表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考核项目，如工作态度、工作品质、工作量、纪律性、协调能力、团队精神、学识适用情况等等，共20项，每项都说明其含义和分值，考核项目满分为100分。月末员工填写考核表为自己打分；考核表交给部门经理，部门经理在同一张考核表上为员工打分；最后交给人事部门，由人事部门对员工考核，并汇总、计算当月的考核成绩。员工自评占20%，人事部门考核占10%，部门经理评分占70%。
此外，员工也要对其上级进行考核。考核表设计了15项固定的对部门经理的考核项目，并对每个项目说明含义和分值。每月末员工给本部门经理打分，直接将考核表交给人事部门。
对部门经理考核过程是相同的，也要通过对考核表自评和被总经理评分，只是考核表的内容不同，自评占20%，员工评分占10%，人事部门评分占10%，总经理考核占60%。每月的考核成绩在人事部门汇总累计，考核结果是员工晋级、调薪以及奖励的主要依据。
这样的考核制度实行一年来，由于考核内容增加了当月的工作要求，自评成绩正向放大现象略有收敛，但仍不可避免。从公司本年运营的收益上看，公司的确落入了谷底。要想摆脱困境，必须在土地招商方面加大力度，有所作为。总经理在公司的业务会上要求招商部加强与开发区工商局、规划局等有关部门的联络和交流，随时了解和掌握招商情况和信息，追踪和落实一些招商信息，但是始终没有成效。由于招商未果，引起公司其它部门的意见，同时对招商部的考核也遇到了问题。
招商部的理由：一般来说，每一项土地转让都需要较长的时间，短则半年，长则一两年。况且外商投资趋淡是事实，并非某人可以力挽狂澜的，开发区招商尚且无奈，我们也没有什么好办法。即使到处去跑也很难见效，反而会增加公司的支出。
初看起来，招商部的理由似乎谁也无可奈何，谁能保证在多长时间一定能够实现多少亩的土地转让。也有人说，在现在的形势下评价招商部的工作业绩，只能以工作态度来衡量，只要工作态度认真，即使无功也不为过，能做多少就做多少吧！
分析要求：1、试评价各分值所占比例合理性在哪里，不合理性在哪里？如何改善？2、招商部门的考核指标如何设计？

参考答案
360度绩效评估
• 员工的绩效不只是由他的直接上级予以评估，同时还应由他的下属、同事和客户从不同的立场和角度加以评估
• 优点：比较公平公正；有利部门间沟通；较易开展工作
• 缺点：增加了系统的复杂性；可能产生相互冲突；需培训才能使系统有效
• 考评的指针有些项目为非考评部门(人资)可具体评价的项目
• 每个部门的重点工作不同，考评表的设计也应该有差异
改善建议
• 考评的指标设计应符合SMART原则
• 考核的指标过多，应该介于5~7个之间
• 根据招商部与各部门的业务合作特性，分别设计360度的考评表
• 进行培训

指标设计应该根据公司的战略需要以及各部门的工作职责重点来设计，主要从结果 行为 和个人特征面来设计，同时指标的设计应该符合SMART原则，指标的设计还必须加入权重
1. 结果面:
a. 招商的个数 ?个 30%
b. 招商的金额 ?元 25%
c. 客户信息的建立 ?笔/月 10%
d. 招商说明会举办的及时性和准确性 ?次/季 15%
2. 行为面:用量表法
3. 特征面:考评相关人圆的沟通和反应能力，所需具备的专业知识能力，开拓能力等
案例4：背景描述
年轻干练的JACK加入这家公司已经两年了，在去年刚刚30岁就已经成为这家制造企业的HR经理了。他虽然在人力资源管理已经做了近4年,但最近所发生的事情却让他感到颇为为难:
董事长最近听同行的CEO交流得知360度考核法的好处，便回去第一时间让JACK推行这套考核系统：“JACK，我感觉我们公司的考核流于形式，大家都在评分，没有量化，比如说行政部的前台文员小刘和市场部的文员小王都有考核工作态度，但她们都是写着5分……事实上,上个月小王因为3次接听电话没有礼貌，弄得一个大客户严重投诉我们。这个，算不算工作态度呢？”……
随着一番批评与期望后，JACK神情沉重地走出了董事长办公室。
第三天,JACK就凭着扎实的理论和实践经验，编出了一份360度考核制度及推行方案。按照推行步骤：JACK首先第一步，想组织6个部门经理和2个总监开会，沟通说明一下新考核方法的目的和指标的设定等问题。等到会议时，只见部门经理和总监三三两两来到会议室。总算来齐了，JACK一看手表——每次开会没有一次是准时的。这不，又延迟了15分钟。除了董事长开会大家算比较准时外（一般也要等2-3分钟），其它的会议都是这样。会议总算开始了。大家好象似听非听地看着JACK在演示着在比划着，生产部经理边听边拿出今天下午就要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据……随着JACK问大家明白了没有，大家回答行了之后，会，总算结束了。
第四天按计划，JACK向各部门收取各部门最新更新的《职务说明书》时，又出现新问题了：生产部和采购部提交的是以前一模一样的，而且明明在会议上告诉有些职务发生了变更……而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道忙到什么时候有空做。
JACK迷惘了——不是说好了吗？怎么一个都没有按要求完成？在等了两天仍然未见有动静的JACK，终于忍不住向董事长说起他的困难。“财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他就好了……”听到董事长这样说，只好再去追那茫茫无期的必须资料了……
走在去财务总监办公室的路上，自己问己：“怎么会这样呢？”……
分析要求：1、什么是360度考核？2、绩效考核与绩效管理有何不同？3、JACK应该如何更好地实施360度考核。
360度绩效评估
• 员工的绩效不只是由他的直接上级予以评估，同时还应由他的下属、同事和客户从不同的立场和角度加以评估
• 优点：比较公平公正；有利部门间沟通；较易开展工作
• 缺点：增加了系统的复杂性；可能产生相互冲突；需培训才能使系统有效

• 绩效管理和绩效考核的比较

过程的完整性
侧重点
主体和对象的地位
出现的阶段
绩效管理
一个完整的管理过程
侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进
评估人和被评估人共同努力以期达到预定目标，被评估人处于主动地位
伴随着管理活动的全过程
绩效考核
管理过程中的局部环节
侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁
评估人对被评估人所作出评价，被评估人处于被动地位
只出现在特定的时期

案例5：背景描述：
A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。
绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
问题：根据提供的A公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。（字数要求：500——800字）

案例6：背景描述：A公司目前公司有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
1、绩效评估系统有哪些作用？2、请你为A公司设计一个绩效评估系统的改进方法。
• 员工绩效管理的目的和作用
Ø 保证企业战略目标和员工目标同步达成
Ø 确保各部门和员工有清晰的工作目标
Ø 强化企业的使命和文化
Ø 持续改进工作绩效
Ø 为制定人力资源规划提供依据
Ø 为薪酬调整提供依据
Ø 为激励和奖惩提供依据
Ø 为员工培训和职业管理提供依据
Ø 为员工调整提供依据
Ø 为组织和员工的沟通提供渠道

「绩效管理系统」:企业为了完成绩效管理过程所构建的管理系统
循环:绩效计划→绩效实施与管理→绩效考评→绩效反馈
强调主管与员工的共同参与

案例7：背景描述：
LX公司的绩效评估系统是一个闭环反馈系统。每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标、GROWS行为目标和发展目标。在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干什么；如果是一名主管，还要制定对下属的帮助目标。
员工的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。主管会根据员工的绩效目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最密切的联系。业务目标制定：员工在制定自己的业务目标时，必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。如果是主管，还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和LX的战略目标紧密结合。员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。
GROWS目标制定：每个员工通过制定GROWS行为目标，来强化对公司文化的把握和具体执行。发展目标制定：从你的职责描述、你的业务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识，评估自己当前具备的技能和知识。参考以前的绩效评估结果，通过多种途径的反馈和主管对你的参考意见，能够帮助自己全面正确地评估自己的能力现状，这个评估结果对自己的发展非常重要。
在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字，员工主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。然后是履行自己的计划。
在制定了目标后的1年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互相影响，一种是反馈，一种是指导，还有一种是认可。反馈通常是在员工与员工、员工与主管、主管与员工之间常用的一种沟通方式。LX将员工的评估，通过这些方式，细化到每天的工作中。每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，每位员工要收集好别人给他的反馈，记录重要的反馈，而且要与主管讨论这些反馈。对于有培养员工职责的主管来说，他还必须执行好辅导职责，这个职责简单来说由英文缩写S．M．A．R．T．来概括。S即Specific，即指出对员工行为的看法：M即Measurable，量化员工工作的一些指标；A即Agree upon，是指员工与经理要协商一致；R即Realistic，指出员工能够实现的效率；T即Timely，要及时给员工提出反馈信息。每个主管都要记录自己在辅导职责方面所做的事，这些是其年终评估的一项。
评估是整个系统中最关键的一环，因为它使以前大家所做的一切有一个“说法”。评估过程非常精细和严谨，目的是使这个评估尽可能公平，尽可能体现每一位员工和主管在过去一年里的作为。
评估围绕三个方面进行：一个是当前的业务结果，这是针对当初的业务目标进行的，比较每位员工自己设定的目标和完成的目标，第二个评估内容是GROWS，LX公司的文化行为的模式；第三个是员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。每位员工一年中有两次评估，一次是年中评估，这个时间在半个财政年度执行，主要看目标的执行情况；财政年度的评估则是看是否达到了目标。评估过程分准备评估、写评估和执行评估三个阶段。
准备评估阶段：在评估阶段，员工的直接主管要做的准备是收集，知道有哪些人给了员工反馈。第二件事是看客户给员工的信件。第三是看员工最近的工作成绩。第四是在收集和认证这些反馈时，员工和主管会坐在一起讨论员工所做的一些成绩和收到的一些反馈，这一步是双方了解评估材料、获得彼此在评估这件事上的沟通。双方都来确认在履约的1年里所获得的评估材料。
写评估：主管对员工进行总结性评估时，必须参考一些材料，包括非正式的员工文件、前任主管对该员工的目标设定的文件、上一财政年度评估的文件等。
主管通过对员工各方面的材料的掌握，在评估表格上记录了员工在各评估项目上的结果和评估意见，而且会提出一些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺，并在矩阵中填下评估结果。写完评估，主管至少在小组评估会议的前一天将这个结果给这位员工一份。
员工和主管对评估的每一步骤必需达成一致，如果不一致，可以沟通，直到双方认可为止。最后如果一切都已经决定，要将这些评估信息和员工分享，评估结果并不完全会让该员工满意，无论评估好坏，员工必须在评估结果上签字。员工签字表明员工巳阅读评估并与主管讨论过，并不一定代表完全同意主管的意见。主管也要在评估表上签名，注明日期，给上级主管评估并签名。然后将这些文件复制给各有关方存档，将双方签字的评估结果给员工一份，主管保持一份，人力资源部一份。而且绩效评估主管必需保存6年。
1、LX公司的绩效管理系统非常完善，LX公司为什么要实施绩效管理？
2、请结合案例谈谈绩效管理的流程是什么？

参考答案：
• 员工绩效管理的目的和作用
Ø 保证企业战略目标和员工目标同步达成
Ø 确保各部门和员工有清晰的工作目标
Ø 强化企业的使命和文化
Ø 持续改进工作绩效
Ø 为制定人力资源规划提供依据
Ø 为薪酬调整提供依据
Ø 为激励和奖惩提供依据
Ø 为员工培训和职业管理提供依据
Ø 为员工调整提供依据
Ø 为组织和员工的沟通提供渠道

• 绩效管理的前提工作
Ø 明确战略目标，层层分解
Ø 调整和优化组织结构
Ø 明晰各部门、业务单位和岗位的职责和权限及其相互之间的关系
Ø 完善的管理制度
Ø 充分沟通，达成共识
Ø 及时反馈，全面参与
Ø 高层领导支持
Ø 人力资源部门和其它部门积极配合
Ø 全面应用绩效结果

「绩效管理系统」:企业为了完成绩效管理过程所构建的管理系统
循环:绩效计划→绩效实施与管理→绩效考评→绩效反馈
强调主管与员工的共同参与

案例8：
背景综述：
人力资源管理从职能上来划分可以简化为5P模型，即Position、People、Performance Appraisal、Payment和Positive attitude。
Position：主要指岗位设置，包括岗位职责、岗位技能要求、岗位考核指标等。
People：主要指人员测评，包括对岗位的定员、人员测评等。
Performance Appraisal：绩效管理，包括对部门和员工的绩效考核、绩效考核的反馈、绩效考核结果的运用等。
Payment：薪酬管理，包括员工工资、福利、奖金及股票期权等的管理。
Positive attitude：主要是指企业文化，如何培养员工对企业的认同感，保持员工的积极工作态度。
目前，越来越多的企业已经开始认识到绩效考核对企业的重要作用，就目前的企业需求来看，很多的人力资源项目集中在绩效考核和薪酬管理方面，但不少企业又走向了另一个极端：把绩效考核当作医治任何病症的良药，一发现企业运转不良，就想实施绩效考核。A公司和B公司是两家房地产公司，A公司各种制度比较完善，但执行不到位，带有国企的痕迹。B公司是一家新成立的房地产公司，企业处于快速发展阶段，但各种制度还不健全。A公司组织结构明晰，权责较分明，不足之处是人员结构不够合理，国企的惯有做法使有能力的新人难以冒出来。A公司各种制度还较健全，岗位职责明晰。有明确的发展目标，并在公司内部也实行了目标的分解。员工对年终的考核非常重视。在考核前进行广泛的沟通，考核后也进行了及时的绩效反馈。人力资源主管大力协助各部门绩效考核，年终考核员工满意度高，考核结果得到广大员工的认可。
B公司组织结构不太合理，部门之间分工不够明确。公司没有成文的岗位职责，岗位的任职资格也不明确，员工对如何才能满足岗位要求不清楚。上至整个公司下至各个部门，都没有明确的目标。考核直接与薪酬挂钩，沟通不及时，绩效反馈不充分，员工对考核抵触情绪大。没有独立的人力资源部，考核由办公室分管。考核结果不是很合理，把不合理的结果用到了员工最关心的薪酬上，带来了不好的负面影响。以上两家公司，采用的考核方法是完全一样的，这套方法也是在其他公司成功运用过并得到了众多学者承认的，为什么会出现两种完全不同的效果呢？
原因可能是多方面的，但一个重要的结论是：绩效考核的实施有前提条件。
分析要求：
1、绩效考核在整个人力资源体系中处于什么地位？为什么？
2、有人说，绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行的好，能解决很多实际问题，考核实行的不好，负作用是很多的。结合A、B两个公司的实施情况予以论述。
3、为什么两家公司绩效考核结果的差异会这么大？对于完善的PAS而言，一般应具备以下哪些条件？

参考答案：
1、核心地位。绩效考核以职务分析为基础，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面，考核的效果又直接关系到员工的士气。所以，绩效考核本身不是孤立的单元，是一个系统工程，这也是绩效考核被提升为绩效考核系统（Performance Appraisal System,简称PAS）的原因。对于企业来说，抓好了绩效考核，就等于把握住了整个企业人力资源管理的关键。
2、考核要有客观的认识，不能盲目实行，对目的，条件，后果都要有充分的认识。就目的而言，可能包括引导员工的正确行为，为薪酬调整提供晋升、调配的依据，或是有针对性的进行培训等；现有条件要与成功绩效考核应该满足的条件对比，看看还需要做哪些准备工作；就后果而言，对考核结果不公正所带来的负面影响要有充分的思想准备，并能采取合理的措施去消除不满。
3、对于以上两家公司绩效考核结果的差异，最重要的当然是与是否满足绩效考核的前提条件相关的，但同时也是与绩效考核制度是否完善分不开的。PAS是一个体系，涵盖了人力资源管理的诸多方面，任何一个环节出了问题，都会影响最终的结果。与公司战略，高层主管的全力支持，全体员工的主动参与，结果和绩效相结合的评价指标，考核方法的客观性，与薪酬调整相结合，有效的沟