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房地产企业标准化战略及标准化体系的建立
  (2010-12-23 15:10:54)
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    “强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。
    目前，在“强化内功”的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，而第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理）——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。
    近一、两年来，随着对发展模式的反思，大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展模式的转变，并且主要表现在四个方面：
    1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向；
    2.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为）；
    3.由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）；
    4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和快速开发能力。
    表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、管理模式等，其工作重点主要是以“重点突破”为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿问题；第二、第三梯队企业还是以“全面提升”为主；而大多数中小企业依然停留在套用标杆企业开发和管理模式的“模仿阶段”，甚至因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体系而沾沾自喜，而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。缺乏独立思考能力和前瞻能力始终是一些分中小房地产企业的“短板”，例如在对标准化的认识上。
    事实上，标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前，万科、阳光100、绿城等企业就已经开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。
    但是，包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时，大多是基于控制开发成本而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，更没有基于标准化战略而构建企业全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。

一、基于企业差异性的标准化战略
    （一）寻找共性战略下的大不同
    中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面：
    一是没有可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。产业发展的长效机制是指基于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系，也就是健全、完善的产业制度环境，或者是长效制度安排。完善的产业政策应包括产业中长期发展战略和相应的制度体系，其中制度体系包括但不限于法律、法规、政策、标准等各层级制度，应涉及一级、二级、三级等各级市场，应兼顾政府、产业法人单位、消费者等各类市场主体和利益相关者。正是因为没有产业规划和长效机制，所以才导致政策松紧无度，市场冷热不均，更难以有效对冲经济波动所引发的市场波动，甚至成为诱发经济波动的主要因素之一。
    二是企业缺乏可以保障企业稳定健康发展的战略规划和长效机制。长期以来，许多房企走的是机会导向和关系导向的商业路线。在特殊的市场环境、政策环境下，企业几乎不用考虑战略，更不会关注内部管理。然而，随着市场形势和企业竞争格局的变化，我们清晰地看到，走机会或关系导向路线的，虽然可能在某些项目上赚取了高额的利润，但几乎都难以做大、做强；反之，较早确定以战略导向、市场导向和客户导向的企业，如万科、绿城、龙湖等，却纷纷脱颖而出，跻身于一线企业之列。
    思路决定出路，思路就是战略。只要战略上把握住了，战术上再出多大的错误也翻不了船；但如果战略上出现了错误，或者在新的市场形势下还依然采用“过时”的战略，即使战术上做得再好，只会在错误路线下越走越远。
    根据笔者多年来对100多家知名房地产企业的战略及其调整动态进行长期跟踪研究发现，大多数房地产企业的战略存在诸多共性问题：
    ——使命、愿景等略显缥缈，而且趋于雷同；
    ——战略目标不全面，仅限于“平衡计分卡”的四个维度，缺乏社会责任/人文关怀等目标；
    ——过于注重市场形势、竞争对手、SWOT等分析，轻视了直觉、经验、判断力、创造力和洞察力的作用，致使广度和高度不断下降；
    ——职能战略、业务战略及实施策略越来越雷同化，缺乏“逆向限制条件”；
    ——缺乏切实可行的保障措施和验证措施等。
    大多数房企的战略通常分为以下几个方面：市场战略、产品战略、资源整合战略、资本运营战略、人力资源战略以及品牌战略。这样的划分法强调了战略的共性，却忽视了企业的个性，与企业实际不贴合，解决不了关键的症结。
    战略规划应该与时俱进，更要“超凡脱俗”，至少要体现出时代特征和企业特点。例如，以“结构优化战略”、“精工战略”等替代市场战略、产品战略；将“资源整合战略”调整为“资源配置战略”，才更符合现今的形势要求。而相关多元化的企业应推行“价值网络战略”，多项目、多地域的百亿企业则应推行“标准化战略”。特别是“三多”房企（多项目、多地域、多种物业类型），要想从根本上提高企业的盈利能力，必须大力推进标准化战略。

（图1：企业战略体系）
    何为标准化战略？
    当前“三多”房企在开发、管理上存在的突出问题大都与未推行标准化战略有关：
    ◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化。
    ◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化。
    ◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额”。
    ◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系。
    ◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程。
    ◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范。
    ◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果。
    事实上，缺乏对标准化战略的深刻认识，也未全面推行标准化战略，已成为制约大型房企进一步做大、做强的重要因素之一。中小房地产企业要跻身于一线企业之列，必须尽快跨越两道坎儿：一是由依靠企业家魅力到依靠全员执行力，二是由差异化开发管理到标准化开发管理。
    所谓标准化战略是指基于企业资源、核心能力、项目特点、历史经验、企业文化等差异性特点，为从根本上提高开发效率和效益，借鉴产业化的工业品生产、销售经验，在产业化、集约化思维下所采取的程序化开发战略。
    无论是对于中小房地产企业还是大型房地产来说，实施标准化战略都有着显在的重要意义：
    ——有利于从根本上提高开发效率和效益；
    ——有利于从根本上降低项目成本和费用；
    ——有利于从根本上保证工作绩效；
    ——有利于解决大多数现时存在的运营问题，促使企业尽快跨越制约企业进一步发展的“坎儿”；
    所以，标准化战略应该成本大型房地产企业的核心战略之一，并尽快推行实施！
    标准化战略的策略性安排
    根据兰德咨询的“4P理论”，房地产企业要实现组织目标应有四个方面的保障：产品保障（Producet）、制度/流程保障（Process）、项目保障（Project）和人员保障（People），如下图所示。从图示可以看出，绩效考核只是以结果为导向的必要保障之一，但不是唯一保障。对此，许多企业有认识误区。

（图2：4P理论）
    另外，房地产企业的资源要素一般包括人力、资金、土地、技术、品牌、供方、客户、企业文化等显性资源和隐形资源。
    基于“4P理论”和资源要素，房地产企业标准化战略应包括（1）产品标准化；（2）流程标准化；（3）合约标准化；（4）操作规范标准化；（5）工作成果标准化。
下面我们从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。

二、标准化体系的构建
    （一）产品标准化——实现连锁、复制开发
    1、什么是产品标准化
    房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：M=S×F。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。
    如何实现M最大化呢？如下图：

（图3：利润最大化）
    上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。
    房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？
    只有进行产品标准化下的复制、连锁开发，就像生产、销售工业品一样进行标准化开发。
    所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见图4。

    目前业内一线企业几乎都在积极地、悄悄地推行产品标准化工作：
    ◆ 万科--城花系列(城市中心外围住宅)、四季系列(城郊结合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列
    ◆ 龙湖地产-高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列
    ◆ SOHO中国--“SOHO”系列(SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都
    ◆ 世茂集团--滨江豪宅系列(上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发的滨江豪宅)
    ◆ 阳光100--“阳光100系列”(北京、天津、济南、长沙等城市开发的“阳光100新城”)
    ◆ 万达集团--“万达商业广场”系列
    对产品标准化的认识易产生下列误区：（1）认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；（2）认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。
    2、如何确定产品线
    产品标准化的目的是“形而上”地确定企业的产品线，进而进行复制、连锁开发，以从根本上降低开发成本和费用，提高开发效率和效益。
    通常，研究、确定产品线（很多大型企业有多条产品线）的工程程序和步骤如下：
    第一步：根据企业发展规划的“产品战略”和“市场战略”等，调研、分析企业曾经开发过的项目，分析其产品特点，确定出“产品线”数量——确定研究架构和产品线数量。
    【示例】

    第二步：对“产品线”下具有代表性的项目进行标准化分析，包括项目中观区位、建筑风格、项目规模、设计标准等进行步系统分析，确定标准化的产品模式。
    第三步：确定标准化内容，见图5。产品标准化内容一般包括但不限于以下内容：
    ● 总图设计的标准化：小区规划设计中的总平面图中的入口、道路、标示、公共设施；
    ● 建筑风格的标准化：如欧式风格，美式风格；
    ● 建筑立面的标准化：选材、色彩、细节；
    ● 户型的标准化；
    ● 构件的标准化：集中采购，节约成本，降低错误率；
    ● 产品性能标准化；
    ●其它产品元素的标准化，如会所、大门、围墙等。

（图5：确定产品模式的标准化）
    以产品的“景观模块”为例，要分别确定不同景观风格下的标准化“设计图集”：

    4.产品模式确定：确定开发模式以及连锁开发模式。标准化产品线下项目开发模式应包括投资开发模式、土地获取模式、规划规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运营模式等全程操作模式；产品线连锁开发模式应基于同一产品线在不同城市、不同项目上的复制、连锁开发要求，要充分明确项目的城市选择、项目选址、开发流程、项目组织管理、计划与目标管理、财务管理、风险控制等内容。
    5.最终成果：每一条产品线都要分别形成《项目开发手册》和《产品技术标准》两份工具手册。其中《产品技术标准》因以标准图集的形式，并包括产品标准化的各项内容。总之，要完全具备可以复制、连锁开发的基础。
    （二）流程标准化——异地化、多项目开发的基础
    1、什么是流程标准化
    流程标准化是指针对不同产品线分别建立该产品线下的标准化的开发流程体系。
    对于如何建立适宜、有效的开发流程体系，睿智的房地产企业应该充分地认识到以下两点：一是切忌照搬或套用某些标杆企业的开发管理流程，因为大量企业的应用实践证明其实施效果很差；二是一定要要确保流程符合企业实际情况和产品线特点，并做到精细化、标准化和可操作性。
    所谓精细化就是要把各种可能的情形都做出尽可能详尽的规定，使各种可能的情形都有章可依，有据可查，可以追溯。笔者在优化“项目可行性研究流程”时通常分为三种情形：（1）A类项目：部门或项目部在进行初步可研后认为不可行的项目――这类项目的数量最多；（2）B类项目：经总经理考察或总经理办公会讨论后否决的项目――需要编报《项目初步可行性研究报告》――这些项目的数量次之；（3）C类项目，经经理会通过后提报给董事会决定的项目――需要编报《项目（详细）可行性研究报告》――这些项目的数量其实最少。针对这三类项目，通常会形成三种《项目可行性研究流程》，其中要求的研究深度、形成的工作记录和提供的附件等都有一定的区别。这样做，才是基于实际需要的精细化的流程。很多非专业机构只描述C类项目。事实上，房企一年之中就没几个在形成《项目可行性研究报告》后提报到董事会决策的项目。
    标准化就是建立基于不同产品线差异性的标准化的开发流程体系，如A项目模式开发流程、B项目模式开发流程等。后面将详细阐述。
    可操作性就是所建立的流程体系一定要切合实际，易于实施，便于执行，执行有效。
    2、产品线下项目开发流程体系的内容
    首先，每一条产品线都应该分别建立不同的项目开发流程，并形成《项目开发流程手册》。例如，某房地产企业有三条产品线，那么就应该建立不同的开发流程体系，对应关系示例如下：
    ◎ A项目模式——城区高层电梯公寓产品线——《A项目模式开发流程手册》
    ◎ B项目模式——低密度项目产品线——《B项目模式开发流程手册》
    ◎ C1项目模式——销售型商业地产产品线——《C1项目模式开发流程手册》
    ◎ C2项目模式——持有经营型商业地产产品线——《C2项目模式开发流程手册》
    其次，每类项目模式的开发流程应涵盖项目开发全程、各项工作的流程，至少包括但不限于以下十四个方面：
    1.项目管控模式及组织管理
    2.项目开发计划管理
    3.项目目标管理
    4.项目获取管理
    5.项目规划设计管理
    6.项目报批报建管理
    7.项目成本管理
    8.供方资源与招标采购管理
    9.工程组织建设管理
    10.项目营销管理
    11. 客户关系管理
    12.项目结案及项目后评价管理
    13.项目开发全程应急事件预案管理
    14.项目开发全程风险预警与控制
    可见，流程标准化是针对某一产品线或特定产品模式的标准化，是基于不同企业、不同产品线差异性而建立的开发流程——差异性是流程标准化的基础。但令人遗憾的是，至今仍有许多企业在机械地照搬杠杆企业的开发流程体系，也有为数不少的咨询机构在贩卖杠杆企业的管理模式，实在是有无人之嫌。
    特别应该注意的是，只有在流程规范化工作完成后，企业才具备导入信息化系统的基础。大量实践证明，在没有完善流程制度前先导入这些信息化系统，属于典型的“本末倒置”错误。许多房企花费了几百万元、上千万引进的信息化系统大多都束之高阁。前车之鉴，应当铭记！
    （三）合约标准化——降低履约风险的根本保证
    合同的重要性体现在三个方面：
    1、合同是企业对外经营活动的最终体现形式。几乎所有经营活动都是以合同为主线，无论是采购合同、施工合同，还是营销代理合同、物业委托合同，从发标、洽谈到合同评审签约，从合同履行到合同后评价，都是围绕着合同、以合同为主线而展开的。某种程度上说，市场经济就是契约经济，企业经济活动约等于合同。
    2、履行合同是企业品牌建设的重要内容。现在的甲乙方关系早已是互利、共赢的合作伙伴关系。如果至今还有房地产企业有“强势甲方”的表现，只能说这些企业是不成熟、不明智的，换来的也肯定是不能保证产品和服务质量的结果。更重要的是，企业的履约能力和履约态度直接决定着乙方对甲方的履约评价结果，而这种评价对企业的行业声誉、品牌建设至关重要。
    3、合同内容决定企业的经营风险。在竞争日趋激烈的市场环境下，特别是企业处于快速发展、分级授权过程中，风险预防与控制能力是房地产企业应具备的核心能力之一。如果因为某个部门（项目部）人员的素质、经验和能力不足而签订了不严谨的合同，就可能导致执行被动，进而增加企业经营风险。反之，严谨的合同能最大程度地降低企业的经营风险。
    令人遗憾的是，绝大多数房地产企业都没有设立知识管理中心，甚至没有经验、教训的知识共享机制。表现在合同上，就是没有强制性、标准化的合同范本，致使前任不能给后任留下什么，不同部门、不同项目部之间也不能实现合同共享，因而总是在洽谈、签约、扯皮、纠纷方面周而复始、循环往复，耗费了大量的时间和精力，不但不能提高工作效率和风险控制能力，也没有更多的时间做更重要的事。
    合约标准化就是建立统一的、规范的、可执行的合同范本。以比较简单的户外广告合同为例，我们发现，大多数房地产企业所签订的《户外广告发布合同》都是广告公式提供的“格式合同”，其中隐含着许多不利于开发企业的条款。而且我们还发现，即便是同一家企业的不同项目公司所签订的《户外广告发布合同》条款内容也有很大差异——不仅徒劳增加大量重复性的合同洽谈工作，而且其中可能隐藏着可以寻租的利益空间，还加大了履约风险。但是如果企业推行标准化合约文本，这些问题就可以迎刃而解了。假如企业在研究、总结各个项目公司所签订的《户外广告发布合同》的基础上，再借鉴其它的企业的履约经验、纠纷案例及教训，总结出企业自己的、比如有50项条款的标准化《户外广告发布合同》，并要求相关部门和项目公司：其中45条不得变通，其中5条可以在公司设定的“红线”内发挥各自的谈判能力；广告公司在认可标准化《户外广告发布合同》内容的情况下才可以合作，那么，合作风险将大大降低。
    以此类推，诸如《工程三方协议》、《营销代理协议》等，企业都可以在内部推行标准化合同文本。房地产企业的对外商务合同可以划分为八类、50多种合同。试想，如果每一种合同都推行标准化文本，那么合同洽谈、选择供方的工作效率必将大大提高，合作伙伴选择风险和履约风险必将大大降低，就可以从根本上规避企业在合同方面存在的种种问题。
    （四）操作规范标准化——减少失误，从根本上提高工作绩效
    市场上现有的房地产企业大多已经经历了四、轮开发周期的垂柳，其经验、教训的积累和所采取的一些行之有效的实战做法已经10年前刚刚进入房地产业时，不可同日而语。但是，大多数企业在私下里回顾过去的历程时，总是不免对曾经犯过的简单错误而后悔不迭、唏嘘不已。
    某种意义上说，企业发展的历程就是不断犯错、不断修正、不断完善的过程，更是不断犯新的错误，不断进行新的修正的过程，因为企业毕竟在每个阶段、每个项目上都要面对新的问题，特别是在缺乏产品标准化、流程标准化、合约标准化的情况下。
    那么，有没有办法使企业不再重复同样的错误，不再重复其它企业曾经犯下的错误？有！企业只要做到两点即可：（1）将企业曾经犯过的错误和所积累的经验、教训以案例的形式提炼出来；（2）学习、借鉴优秀企业的经验教训和先进做法，前车之鉴，为我所用。将这两点系统地总结出来，再文件化地固化下来，就是指导“后人”不再重复同样错误的“操作规范”。
    操作规范不同于GB/T国家标准规范，它可以视为指导企业内部各项工作的技术标准，或者依据企业实际情况所编制的企业规范。企业的操作规范应高于GB/T国家规范的标准，即前者比后者标准要高。而且，企业大多数工作，往往是国家规范没有涉及到的，只能由企业自行编制。例如《工程质量标准》、《建筑防渗防漏操作规范》、《项目成本基础条件调研、测算规范》、《A项目模式标准化成本定额》，等等。
    以《项目成本基础条件调研、测算规范》为例。我们知道，如果待开发土地上有输电塔之类的构筑物是很难移走的，很多企业曾经在这方面犯下错误，其结果是既延迟了开工事件，甚至还不得不变更规划方案。要避免这种简单的错误，企业就应该对项目的基础条件进行全面的调研。根据兰德咨询公司总结、研究的结果，调研涉及供电工程、给水工程、排水工程、采暖工程、煤气管道工程、通讯系统及其它等七个方面、四十多项。以“供电工程”为例，就涉及11项内容：
    1、确定项目所在区域市政供电路线图；
    2、确定项目所在区域高压系统示意图；
    3、确定项目所在区域总体供电容量及周边电力负荷；
    4、估算拟开发项目的用电容量；
    5、当地供电（局）所总体供电规划；
    6、当地供电（局）所对用户供电及报装的有关规定；
    7、当地供电所对变压器选型的要求；
    8、周边其它地产项目供电造价情况；
    9、确定电力接口位置及距离项目红线边距离；
    10、项目用地范围内是否有高、低压输电线路和设施；
    11、是否需要设置变电所
    调研时，每一项内容都要进行指标性描述，并分析“对产品设计的影响”和“对产品成本的影响”。只有这样，才能更加准确地进行前期成本测算和产品策划，才不会重复企业或其它企业曾经犯过的错误及所经历过的惨痛教训。
    有人说，企业少犯错误就是效益。这话不无道理。显然，建立并推行一套全面的操作规范和技术标准是根本之策。
    （五）工作成果标准化——各项工作输出、输出成果的标准化
    房地产企业如果要根本上提高开发效率和工作质量，还要建立一套标准化的工作模板。房地产企业标准化工作模板就是各项工作标准化化的输入、输出成果，包括各种各样的标准表单、计划、请示、报告、方案书等。
    如果各项工作成果都能标准化、模板化，例如工程管理有《工程建设管理方案书》模板，成本分析有《成本分析报告》模板，设计委托有《设计委托书和设计要求》模板那么无论是哪个人，哪个项目部，哪怕是人员变更，都要遵照模板要求的内容及深度来工作――模板中的“空白”必须填满。这在最大程度上避免了不同部门、人员、项目部因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。缺乏标准化，既不利于绩效评价，也不利于领导审核、审批。反之，实现标准化，就能最大程度上弱化人为因素，并确保工作成效。这就像写毛笔字：如果老师教学生写“大”，即便是讲多少遍写法，学生可能还是写不好。最好的方法是给学生提供临摹字帖——让学生比着写几遍。
    标准化工作模板的作用正如“字帖”！

三、如何标准化
    正如前言，现在的房地产企业不同于10年前的房地产企业。随着房地产市场形势的变化，企业竞争格局必然随之发生变化。其中的变化之一就是由产品的粗放竞争向标准化竞争过渡，正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则，就像肯德基、麦当劳一样。标准化带来的是产业化与规模化。在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——标准化体系，谁就拥有行业的未来。标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。
    （一）如果构建标准化体系
    房地产企业构建标准化体系涉及到以下三个方面的工作：
    一是成立相应的工作机构，如成立公司级的“标准化工作领导小组”。同时在“领导小组”下再设“产品标准化工作组”、“流程标准化工作组”等专业组。当然各区域公司、一线公司、专业公司要积极配合，按公司要求完成相关工作。
    二是推进方式。有两种推进方式：一种方式是企业自行研究、固化，并推进；一种方式是委托专业机构，借助专业机构在标准化体系方面的丰富经验和所掌握的其它同业企业的相关资讯，双方优势互补，共同完成。通常情况下建立标准化体系仅靠企业自身力量是不太可行的，专业性的缺乏及人力、时间上的不足限制了自我实现的可能。所以往往都是借助第三方力量，即邀请有经验的专业管理咨询机构来操作。
    三是制定推进计划。通常，构建标准化体系分为调研、专题研讨阶段，体系策划阶段，标准化文件收集、固化和缺失文件的研究、编制阶段，体系讲解、培训、使用指导阶段，标准化体系全面推进实施阶段等五个阶段。其中前四个阶段需要四－六个月左右完成。
    除此之外，标准化战略下管控体系的建立还具有以下几个明显特征：
    1．技术工作较多：无论是产品标准化，还是流程标准化、成果标准化等，各项工作都涉及较多技术资料的研究、固化工作，而且工作本身的技术要求也较高；
    2．企业要具有一定的标准化基础：如果企业没有一定的基础，设计要素固化、流程设计优化、大量的输入和输出成果拟定等将需要耗费大量的人力和时间；反之，则能较顺利地完成。
    3．需要企业具有开放性的心态：标准化文件中涉及较多的、属于企业商业秘密的资料，例如研究、固化“三方分包协议”，就需要调阅、研究企业以往的协议。所以，如果仅仅依靠咨询机构积累的资料，而企业缺乏开放和共同研发的态度，标准化工作将很难顺利进行，最终固化的标准化体系文件也难以一步到位。
    标准化战略和标准化体系的建立工作属于国内房地产业的前沿课题，诸多理论和实务需要在工作实践中不断丰富和完善。但是一旦建立起来，对企业、对行业的发展都是里程碑式的提升和促进。

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