PDCA循环理论在构建完善合同管理体系中的应用.doc

摘 要 pdca循环理论作为质量管理中一项有效的工具，通过计划、执行、检查和修正四个步骤持续改善对象质量水平。合同管理体系是企业合同管理各项动作的基础。将pdca循环理论运用在构建和完善合同管理体系工作中，规划合同管理各类行为，检查体系有效性，提高体系运行效率。

　　关键词 pdca循环理论 合同管理体系 运行效率
　　作者简介：董铮，上海飞机制造有限公司。
　　中图分类号：c931 文献标识码：a doi：10.19387/ki.1009-0592.2016.06.377
　　一、引言
　　随着社会主义市场经济的进一步发展，国资委对依法治国，依规治企提出新要求。经济合同作为法治社会经济活动的基础和重要元素，其地位在人们的经济生活中越来越高。企业在建立发展和创造经济效益的过程中更是离不开高效有序的合同管理工作。合同管理范围很大，包括各部门管理职责、合同文本、谈判和评审、签订、履约、统计分析及后评估等方面的内容，但合同管理最基础的工作还是一个企业的合同管理体系的构建和优化完善，因为所有合同管理具体业务工作都是建立在管理体系上。笔者根据多年企业合同管理的经验，结合质量管理工作的pdca循环理论和实施方法，提出构建和完善合同管理体系的方法和并强调需注意的要点。
　　二、pdca循环理论的内涵及在合同管理中应用的理论基础
　　（一）pdca循环理论的定义及四个阶段
　　pdca 是英语单词plan（计划）、do（执行）、check（检查）和action（修正）的第一个字母，pdca 循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。其中pdca四个阶段的定义如下：
　　p（plan）找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。d（do）按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。c（check）对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的经验及问题。a （action） 把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。
　　（二）pdca循环的八个步骤
　　第一步，找出问题：分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务）质量问题及管理中存在的问题。尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。
　　第二步，分析原因：分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因素都罗列出来。
　　第三步，确定主因：找出影响质量的主要因素。
　　第四步，制定措施：针对影响质量的主要因素制定措施，提出改进计划，并预计其效果。
　　第五步，执行计划：按既定的措施计划进行实施，也就是 d―― 执行阶段。
　　第六步，检查效果：根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果，也就是 c ――检查阶段。
　　第七步，纳入标准：根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规程、制度之中，巩固已经取得的成绩。
　　第八步，遗留问题：根据检查的结果提出这一循环尚未解决的问题，分析因质量改进造成的新问题，把它们转到下一次 pdca 循环的第一步去。
　　第七、八两步是 a ――处理阶段的具体化。
　　（三）pdca循环理论在合同管理中应用的理论基础
　　pdca循环理论认为，只有在不断发现和解决问题的不断循环过程中，项目才会有质和量的提升。企业合同管理系统的发展情形同样如此，不可能一开始就能建立一个尽善尽美的管理体系，但随着企业发展而变化，它的发展同样是循序渐进的过程。另一方面pdca循环不是一次循环结束就万事无忧了，它的循环是大环套小环，前次循环为后次循环做铺垫，后次循环检验落实前次循环的遗留项，这同样也是符合企业合同管理的不断改善，持续提高的理念。综上，pdca循环理论在企业合同管理体系建设工作中有着应用理论基础。
　　三、利用pdca循环理论构建完善合同管理体系
　　（一）计划阶段
　　计划阶段是搭建合同管理体系构架宏观布局和总体规划。布局是否得当，管理职能界面划分是否清晰将直接影响到工作管理的效率和效果。根据笔者的实际管理经验，一旦总体管理构架确定，如果后续需要对其进行调整，遇到的阻力相当之大。故此阶段在合同管理体系建立过程中占有十分重要的位置。
　　体系建设计划阶段管理者需要考虑的问题有：合同管理模式是归口管理还是分类管理，如采用归口管理模式，合同归口管理部门的职责是什么，对各业务部门的职权范围有多大。如采用分类管理的话，是按业务承办部门划分还是项目类别分类管理，各分类部门（或项目）是否有统一的管理或数据接口。
　　确定管理模式后，就是界定合同管理工作边界的问题，体系覆盖的合同究竟包含哪些项目、哪些类别需要在这个方面明确。例如，许多企业的员工劳动合同由人事部门统一管理，但员工借调或关联企业人事派驻合同却作为委托类合同纳入合同管理体系。
　　接下来就是合同的分类定义。通常企业为防范风险，提高效率，会将对外签订的合同分为一般合同和重大合同，分别采用不同的审签流程进行管理。或者根据项目轻重缓急针对不同项目/类别的合同采用不同的管理方法。上述的重大合同判定标准，或特殊类别合同判定依据就应在合同管理体系中明确。
　　通常情况下，合同管理工作不可能由一个部门完成，合同依据输入、业务承办、流程审签、履约跟踪和监督考核等必须由不同部门完成。故在建立合同管理时，明确各管理部门职责分工、划分工作界面就是一项非常必要的工作。特别要注意的是，这步工作必须考虑完善，不仅仅考虑一般情况下常见的合同管理情形，其余诸如物流、质量、技术、审计、纪律检查等部门均要考虑到。因为合同管理系统与企业其他生产管理、物料供需、内控管理、审计监察等工作体系都是有交集的，遗漏管理部门造成后续的麻烦极大。
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　　确定管理模式后，就是界定合同管理工作边界的问题，体系覆盖的合同究竟包含哪些项目、哪些类别需要在这个方面明确。例如，许多企业的员工劳动合同由人事部门统一管理，但员工借调或关联企业人事派驻合同却作为委托类合同纳入合同管理体系。
　　接下来就是合同的分类定义。通常企业为防范风险，提高效率，会将对外签订的合同分为一般合同和重大合同，分别采用不同的审签流程进行管理。或者根据项目轻重缓急针对不同项目/类别的合同采用不同的管理方法5fc0240c-07ca-4d94-ae9f-f8cb174b09ee_xljtemp