赛普咨询组织流程梳理房地产行业案例分析.ppt

2008赛普版权（深圳），仅供旭辉集团内部使用 旭辉集团股份有限公司旭辉集团股份有限公司组织及流程优化管理咨询项目组织及流程优化管理咨询项目 组织管控成果介绍组织管控成果介绍流程概要知识研讨流程概要知识研讨 深圳市赛普管理咨询有限公司旭辉项目组深圳市赛普管理咨询有限公司旭辉项目组20082008 2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 2 目目 录录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1 1、组织基本知识概要、组织基本知识概要 2 2、旭辉组织推导过程、旭辉组织推导过程 3 3、组织成果文件介绍、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法三、流程概要及流程文件编写方法 1 1、为什么要实行流程管理、为什么要实行流程管理 2 2、流程管理知识概要、流程管理知识概要 3 3、流程管理体系文件规划、流程管理体系文件规划 4 4、如何编写流程图及流程文件、如何编写流程图及流程文件 5 5、流程设计及实施的方法、流程设计及实施的方法2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 3 在旭辉集团有关人员的通力支持和配合下，管理咨询项目取得了以下的进展在旭辉集团有关人员的通力支持和配合下，管理咨询项目取得了以下的进展第一阶段：第一阶段：内部管理诊断内部管理诊断第二阶段：第二阶段：管控模式和组织设管控模式和组织设计计第三阶段：第三阶段：流程体系建立及培流程体系建立及培训训计划中的工作计划中的工作实际完成工作实际完成工作 内部访谈调研组织诊断及初步管控优化报告组织管理手册授权管理手册流程体系规划流程体系文件初稿 内部访谈调研；组织诊断及初步管控优化报告 组织管理手册 授权管理手册流程体系规划流程体系文件初稿编写下一步主要工作下一步主要工作项目进展回顾项目进展回顾流程体系文件按部门沟通及完善流程体系文件跨部门沟通及完善2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 4 目目 录录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1 1、组织基本知识概要、组织基本知识概要 2 2、旭辉组织推导过程、旭辉组织推导过程 3 3、组织成果文件介绍、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法三、流程概要及流程文件编写方法 1 1、为什么要实行流程管理、为什么要实行流程管理 2 2、流程管理知识概要、流程管理知识概要 3 3、流程管理体系文件规划、流程管理体系文件规划 4 4、如何编写流程图及流程文件、如何编写流程图及流程文件 5 5、流程设计及实施的方法、流程设计及实施的方法2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 5 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统。以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统。目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制 制度制度管管 控控 模模 式式企业企业战略战略组织组织结构结构组织定位组织定位权责划分权责划分组织设计组织设计职能设置职能设置岗位设置岗位设置什么是管控模式什么是管控模式管理管理支持支持 管控模式的核心是什么管控模式的核心是什么?2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 6 集团管控集团管控(母子公司母子公司)的三种模式与的三种模式与3P财务管控型财务管控型 战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型集团与下属集团与下属 公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司财务收入最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购战略规划与控制财务控制人力资源 财务控制战略 产品实现过程监控人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型产业运作为主 部分单一型产业 单一产业领域内运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中间）按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到依次从管理财务绩效到管理人到管理流程管理人到管理流程PPPPPP2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 7 管控的第四种模式价值链管理型管控的第四种模式价值链管理型集团与下属集团与下属 公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式集权集权总部针对性动态设置业务管理部门管理价值链关键点 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 各子公司基于价值链的统一 平衡业务发展水平 各子公司经营行为的统一 公司整体协调成长 对行业成功因素集中管理战略、财务控制基于价值链运营关键环节控制核心竞争力的保持 人力资源 财务控制战略 产品实现过程操作监控 人力资源 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性根据价值链管控人/财/物(头尾中间)价值链管控型价值链管控型操作管控型操作管控型2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 8 基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计采购管采购管理理工程管工程管理理销售管销售管理理售后服售后服务务物业管物业管理理土地获土地获取取投资策划投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）制（工程管理、成本管理流程）123关注指标关注指标A C R关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 9 通常相关产业集团总部定位为六大中心通常相关产业集团总部定位为六大中心集团总部集团总部职能定位职能定位投资管理中心运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心集团上市融资 战略合作伙伴 集团投资项目的管理 集团投资项目的决策 项目投资决策与策划策划方案监控运营绩效的管理项目的资金、预算管理 管理集团资金使用管理集团各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标集团预算管理制定集团发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施审批各业务板块年度计划监控下属业务板块年度计划对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对集团核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导下属企业进行人才规划 六大中心的可变职能是什么？六大中心的可变职能是什么？2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 10 项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，典型房地产企业的组织结构大约有以下三类，目前根据对项目的授权程度，典型房地产企业的组织结构大约有以下三类，目前事业部层面对项目管理的模式为职能管理型事业部层面对项目管理的模式为职能管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济，容易发挥专业化作用对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 11 类类 型型平衡矩阵平衡矩阵根据项目部和职能部门的管控深度不同，矩阵制又分三种形式，为了整合职能根据项目部和职能部门的管控深度不同，矩阵制又分三种形式，为了整合职能制和矩阵式的优势，许多公司在多项目操作下选择了弱矩阵强职能的模式。制和矩阵式的优势，许多公司在多项目操作下选择了弱矩阵强职能的模式。职责分工职责分工开发设计工程销售项目部在专业职能上更多依靠专业部门项目经理只对现场施工和项目整体进行负责项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点效率可能会受到一定程度的损失员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件特定区域内多项目良好的团队优势项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营公司有专业技能提升要求项目公司成为开发工作的全权负责主体专业团队优势较差少项目要求项目经理综合能力较强。项目部缺点缺点发挥专业优势对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）开发设计工程销售项目部项目部强矩阵（强矩阵（弱职能）弱职能）开发设计工程销售项目部项目部2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 12 职能式的组织结构，其最大的问题就是项目运作流程上的跨部门运作频职能式的组织结构，其最大的问题就是项目运作流程上的跨部门运作频繁，如果没有明确清晰的流程支持，部门间的工作矛盾是难以回避的繁，如果没有明确清晰的流程支持，部门间的工作矛盾是难以回避的规划设计部经理 成本管理部经理项目部经理营销策划部经理租赁部经理行政部经理人力资源部经理财务部经理谁来解决跨部门间非常频繁的协调问题？谁来解决跨部门间非常频繁的协调问题？副总？但两个副总也是按照职能式划分的？总经理？频繁的细节问题会严重影响总经理对资金、战略、企业架构问题的解决？2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 13 现阶段需要灌输非职务序列的流程组织观念，以解决项目现阶段需要灌输非职务序列的流程组织观念，以解决项目全程管理、流程全程协调的问题全程管理、流程全程协调的问题规划设计部经理董事长总经理副总经理监事会主席监事董事 成本管理部经理项目部经理营销策划部经理项目总项目总协调人协调人要求：有较高的组织职位，能跨部门协调 有丰富的项目运作经验2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 14 目目 录录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1 1、组织基本知识概要、组织基本知识概要 2 2、旭辉组织推导过程介绍、旭辉组织推导过程介绍 3 3、组织成果文件介绍、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法三、流程概要及流程文件编写方法 1 1、为什么要实行流程管理、为什么要实行流程管理 2 2、流程管理知识概要、流程管理知识概要 3 3、流程管理体系文件规划、流程管理体系文件规划 4 4、如何编写流程图及流程文件、如何编写流程图及流程文件 5 5、流程设计及实施的方法、流程设计及实施的方法2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 15 赛普项目组通过调研认为，旭辉集团组织主要存在以下组织问题赛普项目组通过调研认为，旭辉集团组织主要存在以下组织问题2 2在事业部层面，目前对项目采用职能制的项目管理模式，可能会造成事业部管理层面决策堆积，在事业部层面，目前对项目采用职能制的项目管理模式，可能会造成事业部管理层面决策堆积，不利于项目运营效率的提升。不利于项目运营效率的提升。3 3公司没有建立系统的授权体系，集团与下属公司横向和纵向还没有形成清楚的工作界面和职责权公司没有建立系统的授权体系，集团与下属公司横向和纵向还没有形成清楚的工作界面和职责权限；限；组织管控主要存在以下问题组织管控主要存在以下问题4 4从横向组织结构来看，旭辉集团总部、事业部、城市公司的综合计划管理、客户管理、运营管理从横向组织结构来看，旭辉集团总部、事业部、城市公司的综合计划管理、客户管理、运营管理等部分职能需要进一步的完善等部分职能需要进一步的完善;1 1目前的母子公司管控模式在集团与下属公司不明确，还没有建立明确的管控体系。目前的母子公司管控模式在集团与下属公司不明确，还没有建立明确的管控体系。5 5跟标杆企业相比，公司员工的专业结构和学历结构不尽合理，应该引起关注跟标杆企业相比，公司员工的专业结构和学历结构不尽合理，应该引起关注。2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 16 组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则方向方向思路思路方法方法原则原则定位清晰原则定位清晰原则价值链匹配原则价值链匹配原则 渐进原则渐进原则可复制原则可复制原则精简低成本原则精简低成本原则风险制衡原则风险制衡原则 战略导向战略导向 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展目标是什么？我们的区域选择及产品定位？集团与下属公司的定位？集团的管控重点？集团管理及人员现状如何？管理的成熟度如何？人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 17 q管控的目的不是控制风险而是实现价值最大化；管控的目的不是控制风险而是实现价值最大化；q管控的效果不取决于部门如何设置管控的效果不取决于部门如何设置,而是基于战略而设计的基于流程的而是基于战略而设计的基于流程的权责的合理划分权责的合理划分q集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的目的目的基于组织管控设计的原则及思想的总结基于组织管控设计的原则及思想的总结2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 18 根据集团的战略布局及集团核心功能的建立，未来可以对区域发根据集团的战略布局及集团核心功能的建立，未来可以对区域发展进行以下布局，目前集团与一线公司权责的划分尤为重要。展进行以下布局，目前集团与一线公司权责的划分尤为重要。项目性质项目性质三个项目以下（城市公司）三个项目以下（城市公司）三个及以上项目（事业部）三个及以上项目（事业部）跨城市同区域内多项目跨城市同区域内多项目项目条件项目条件机遇型项目开发，以后在此城市内机遇型项目开发，以后在此城市内可能不再拓展项目可能不再拓展项目城市开发潜力增大，城市开发项目在城市开发潜力增大，城市开发项目在2个以上，具备滚动开发条件个以上，具备滚动开发条件同城市多项目开发，且城市周边开同城市多项目开发，且城市周边开发潜力大，且满足单项目开发条件发潜力大，且满足单项目开发条件区域规划定位区域规划定位项目公司或城市公司项目公司或城市公司城市公司或区域公司城市公司或区域公司区域公司区域公司集团职能定位集团职能定位运营监控、专业技术支持服务运营监控、专业技术支持服务适当介入项目运作适当介入项目运作战略、运营监控、专业技术支持服务战略、运营监控、专业技术支持服务战略、运营监控、专业技术支持服战略、运营监控、专业技术支持服务务项目组织定位项目组织定位部门部门/岗位精简，作为授权条件下岗位精简，作为授权条件下项目操作单元项目操作单元为职能部门为职能部门+多项目管理的持续发展多项目管理的持续发展操作单元操作单元职能部门职能部门+多项目管理多项目管理+区域周边城区域周边城市项目公司管理的操作单元市项目公司管理的操作单元管控的层极管控的层极集团公司集团公司+项目公司（城市公司）项目公司（城市公司）集团公司集团公司+城市公司（事业部）城市公司（事业部）集团公司集团公司+区域公司区域公司+项目公司项目公司应应 用用城市公司城市公司如：重庆公司如：重庆公司 长沙公司长沙公司事业部事业部如：上海事业部如：上海事业部 北京事业部北京事业部区域公司（目前不是主要矛盾，暂区域公司（目前不是主要矛盾，暂时不列入考核的范畴，视为事业部时不列入考核的范畴，视为事业部对待）对待）如北京和廊坊项目、苏州和镇江项如北京和廊坊项目、苏州和镇江项目目2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 19 经过上面的分析：结合到旭辉的实际情况，赛普得出管控模式设计的方案；经过上面的分析：结合到旭辉的实际情况，赛普得出管控模式设计的方案；1 1、基于组织管控设计原则，考虑到旭辉战略布局，结合旭辉目前各一线公司成熟度不同，对应的管控模式、基于组织管控设计原则，考虑到旭辉战略布局，结合旭辉目前各一线公司成熟度不同，对应的管控模式为：为：集团对成熟公司进行弱价值链管控模式+集团对成熟度较低的公司实行强价值链管控模式；赛普觉得这种模式也是最适合旭辉管理现状的管控模式；简称：（基于一线公司成熟度不同的）混合价值链管控模式 2 2、基于组织管控设计的原则，为了实现管理的一致化，可以采用渐进式原则，对应的管控模式为：、基于组织管控设计的原则，为了实现管理的一致化，可以采用渐进式原则，对应的管控模式为：集团对一线公司实行统一的强价值链管控的模式；简称：强价值链管控模式3 3、基于战略中的速度、规模、创新的思想，可以采用一步对位的方法，对应的管控模式为：、基于战略中的速度、规模、创新的思想，可以采用一步对位的方法，对应的管控模式为：集团公司对一线公司实行统一的弱价值链管控的模式；简称：弱价值链管控模式2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 20 经过与旭辉管理层沟通及讨论，得到集团公司对下属公司基于成熟度不同，则经过与旭辉管理层沟通及讨论，得到集团公司对下属公司基于成熟度不同，则实施混合价值链管控模式实施混合价值链管控模式1 1 基于前期的组织管控模式探讨，初步定位于以下模式：基于前期的组织管控模式探讨，初步定位于以下模式：基于组织管控设计原则，考虑到旭辉战略布局，结合旭辉目前各一线公司成熟度不同，对应的管控模式为：集团对成熟公司进行弱价值链管控模式+集团对成熟度较低的公司实行强价值链管控模式；赛普觉得这种模式是最适合旭辉管理现状的管控模式；简称：（基于一线公司成熟度不同的）混合价值链管控模式2 2 所以，基于集团管控定位，根据下属公司的成熟度不同则会产生四种模式：所以，基于集团管控定位，根据下属公司的成熟度不同则会产生四种模式：2.1 集团公司+对成熟度较高的事业部的弱价值链管控模式；2.2 集团公司+对成熟度较高的城市公司的弱价值链管控模式;2.3 集团公司+对成熟度较低的事业部的强价值链管控模式；2.4 集团公司+对成熟度较低的城市公司的强价值链管控模式；3 3 在具体对位的时候为了便于简单化，我们假定事业部是成熟度较高的类型，假定城市公司的成熟度相对较低，则以两种典在具体对位的时候为了便于简单化，我们假定事业部是成熟度较高的类型，假定城市公司的成熟度相对较低，则以两种典型的模式进行展开，其它两种模式只是一种文字和部门职权的拆分合并：型的模式进行展开，其它两种模式只是一种文字和部门职权的拆分合并：3.1 集团公司+对成熟度较高的事业部的弱价值链管控模式；3.2 集团公司+对成熟度较低的城市公司的强价值链管控模式；3.3 具体展开时,组织管理手册为集团公司+事业部+城市公司模式;授权管理手册为集团公司对事业部的权责分配和集团公司对城市公司的权责分配两种模式;注：1、不成熟城市公司：还没有操作完整项目的城市公司。虽然操作过完整的项目，但团队及运营能力还不稳定。2、不成熟事业部：还没有操作过3个完整项目的事业部。虽然操作的项目较多，但事业部操作团队及运营能力还不稳定。2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 21 旭辉集团总部组织结构旭辉集团总部组织结构现状现状优化后优化后2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 22 旭辉集团总部及下属公司的对接关系为业务对接关系，而不是行政管理关系，对下旭辉集团总部及下属公司的对接关系为业务对接关系，而不是行政管理关系，对下属公司的部门或个人的行政管理为下属公司的管理层。集团总部的组织定位主要为属公司的部门或个人的行政管理为下属公司的管理层。集团总部的组织定位主要为专业体系建设、专业支持及服务、监督。专业体系建设、专业支持及服务、监督。2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 23 事业部层面的组织结构事业部层面的组织结构赛普观点：赛普观点：基于公司快速扩张的战略，事业部层面的项目都在3个以上，将来还会更多，所以建议设计管理部和工程管理部还是分离设置，以保证将来的需要，但工程和设计的水电设备工程师可以共用；事业部层面设立专业的客户服务部；对项目实行弱矩阵的项目管理模式；按照行业的惯例做法：为了减少公司的管理层次，事业部层面对于本区域1小时车程范围的项目叫项目部，人员配置较为精简。而对于1小时车程外的项目叫项目公司，人员配置可以较多，如项目报批人员、现场成本人员、项目上的行政人员都纳入项目管理范畴，但对项目的管理模式都用弱矩阵的模式进行管理。赛普观点：赛普观点：另外为了便于区别集团总部和下属公司的职能部门，最后对应专业的职能部门称谓有所区别，以致于在实际过程中不产生混淆。如集团总部叫成本管理部，事业部层面叫成本部；所以建议按以下的部门称谓以便于集团部门称谓区别。现状现状方案方案2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 24 事业部层面对项目的弱矩阵的项目管理模式事业部层面对项目的弱矩阵的项目管理模式项目经理辅助人员水电工程师土建工程师机电工程师工程资料管理员。工程部经理现状现状本区域项目部本区域项目部适用于区域内适用于区域内1小时小时车程范围内的项目车程范围内的项目赛普观点：赛普观点：目前从项目部人员的配备来说已符合弱矩阵的配置规律；但人员结构及职能需要作进一步的优化，项目经理需要综合能力较强的人员来担当，其行政级别应该处于副总和其它部门经理之间的一种层级，所以也叫做非职务序列；项目经理主要负责项目计划的协调和推动，主要工作界面为跨部门的协调，督导各部门基于项目工作群完成本项目的工作计划；而工程部经理实质上为项目经理助理，在项目经理的领导下，主要负责现场的工程管理，实质相当于现在的地盘经理；项目经理不对其它部门的专业职能承担决策职能，但为了提高项目运作的效益，可以授权小额的零星采购职能；项目拓展决策确定后，项目在公司内部立项时项目经理就应该确定，项目经理就开始全过程跟踪及推进项目；项目经理负责项目全过程项目总体开发计划的编制、协调和推动。对项目的计划和现场工程管理负责，对项目的收益及成本负部分责任；对于1小时车程范围外的本地项目，则可以配备相当完整的项目管理人员，来解决空间跨度的问题，但对项目管理模式的本质不发生改变。用于如北京区域公司下的廊坊项目，将来苏州事业部下面的镇江项目等。本区域项目公司本区域项目公司适用于区域内适用于区域内1小时小时车程范围外的项目车程范围外的项目2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 25 城市公司层面的组织结构城市公司层面的组织结构现状现状建议：根据公司实际情况沿用现在的组织架构建议：根据公司实际情况沿用现在的组织架构2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 26 针对组织方案对公司中层以上人员的要求针对组织方案对公司中层以上人员的要求1 1、需要明晰和熟悉集团的战略经营思想、需要明晰和熟悉集团的战略经营思想2 2、需要明晰组织管控及组织方案的知识、需要明晰组织管控及组织方案的知识 1)1)什么叫管控模式什么叫管控模式?有哪几种类型有哪几种类型,适用的条件及范围适用的条件及范围 2)2)什么叫组织管理模式什么叫组织管理模式,有哪几种类型有哪几种类型,每一种模式的优劣点每一种模式的优劣点 3)3)房地产价值链的特点是什么房地产价值链的特点是什么3 3、选择组织管控理论方面的依据和出发点、选择组织管控理论方面的依据和出发点4 4、既然选择混合价值链管控模式，就需要高度认同相应的管控模式、既然选择混合价值链管控模式，就需要高度认同相应的管控模式2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 27 目目 录录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1 1、组织基本知识概要、组织基本知识概要 2 2、旭辉组织推导过程、旭辉组织推导过程 3 3、组织成果文件介绍、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法三、流程概要及流程文件编写方法 1 1、为什么要实行流程管理、为什么要实行流程管理 2 2、流程管理知识概要、流程管理知识概要 3 3、流程管理体系文件规划、流程管理体系文件规划 4 4、如何编写流程图及流程文件、如何编写流程图及流程文件 5 5、流程设计及实施的方法、流程设计及实施的方法2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 28 组织管理手册介绍组织管理手册介绍2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 29 授权管理手册介绍授权管理手册介绍弱价值链管控模式弱价值链管控模式强价值链管控模式强价值链管控模式2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 30 目目 录录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1 1、组织基本知识概要、组织基本知识概要 2 2、旭辉组织推导过程、旭辉组织推导过程 3 3、组织成果文件介绍、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法三、流程概要及流程文件编写方法 1 1、为什么要实行流程管理、为什么要实行流程管理 2 2、流程管理知识概要、流程管理知识概要 3 3、流程管理体系文件规划、流程管理体系文件规划 4 4、如何编写流程图及流程文件、如何编写流程图及流程文件 5 5、流程设计及实施的方法、流程设计及实施的方法2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 31 标杆企业精细化流程管理下的指标体系标杆企业精细化流程管理下的指标体系收益收益 指标指标之前之前（20022002以前）以前）之后之后（20062006年后）年后）开开发发效率的提升效率的提升从拿地到开从拿地到开盘盘周期周期 T T平均：平均：1515个月以上个月以上 低、多低、多层层：9 9个月个月高高层层：1212个月个月运作效率提升运作效率提升零星合同零星合同审审批批时时效效50%50%超超过过1010天完成天完成 当日当日审审批批3131，三日内完成，三日内完成5555 超超过过1010天天24%24%变变更效率提升更效率提升设计变设计变更效率更效率没有没有监监控控审审批批时间时间平均平均1515天以上天以上全全过过程程监监控控变变更更审审批批时间时间平均平均1111天天3939在三天内完成在三天内完成2626超超过过1010天天回款效率提升回款效率提升 回款周期回款周期缩缩短短签约签约至至按揭回款按揭回款30天天 签约签约至至按揭回款按揭回款17天天计计划完成率提高划完成率提高关关键节键节点点计计划完成率划完成率总总体体8080 计计划指划指标标8686 行行动动措施措施9090 会会议议决决议议100100 月月计计划划9090人均效能提升人均效能提升人力投入人力投入产产出比（出比（净净利利润润/人力人力总总成本）成本）人均人均设计设计面面积积管理效能管理效能(人均管理效能人均管理效能)平均平均 2 25 55 5万以下万以下平均平均8 81010（20042004年）年）人均人均设计设计面面积积 5 5万以上万以上标标准化准化项项目目8 8 工程工程1.31.3万平米万平米/人人2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 32 收益收益 指标指标之前之前（20022002以前）以前）之后之后（20062006年年 ）知知识识成果成果转换转换输输入的知入的知识库识库改改进进信息信息转转化化为为相相关系关系统统要求要求转转化率（化率（规规范范标标准及准及其它文件）其它文件）未建立未建立62（2004年）年）设计质设计质量的提高量的提高设计设计差差错错率率 总总体目体目标标成本成本变动变动率在率在5 5以以上，其中上，其中设计错误设计错误所造成的所造成的设设计变计变更更0.5%0.5%以上以上 其中其中设计错误设计错误所造成的所造成的设计设计变变更逐步降低至更逐步降低至0.5%0.5%以下以下工程工程质质量提高量提高总总体工程体工程质质量量满满意率客意率客户评户评价价月均返修量月均返修量集中交付缺陷集中交付缺陷交付交付头头四月月均缺陷四月月均缺陷4040以下以下0.3210.321条条/户户 69 69 20062006年年0.1180.118条条/户户装修装修2.092.09装修毛坯装修毛坯1.17/1.17/户户76.776.7条条/百百户户房屋房屋质质量提高量提高房屋房屋质质量量满满意率意率36%36%69%69%销销售服售服务质务质量提高量提高销销售服售服务满务满意度意度6060 8080成本管理成本管理质质量提高量提高目目标标成本成本变动变动率率10%10%总总体目体目标绝对标绝对成本成本变动变动率率3%3%以以下下2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 33 流程管理体系建立的好处有责流程管理体系建立的好处有责 有序有序 有效有效 高效高效组织管理目标是实现精细化和精益化管理组织管理目标是实现精细化和精益化管理理理顺顺内内部部接接口口，提提高高流流程程的的运运行行效效率率降降低低运运营营成成本本，实实现现组组织织内内部部运运营营及及管管理理的的一一致性致性以以职职能能为为中中心心的的传传统统管管理理模模式式转转变变为为以以流流程为中心的管理模式程为中心的管理模式有形带动无形有形带动无形从隐性到显性从隐性到显性从无序到有序从无序到有序精益化基础精益化基础管理有序一致管理有序一致管理模式转变管理模式转变以以顾顾客客为为为为关关注注焦焦点点的的流流程程管管理理体体系系，提提高客户忠诚度和满意度高客户忠诚度和满意度客户的高度满意客户的高度满意通通过过规规范范的的运运作作流流程程促促进进良良好好的的内内部部文文化化形成形成促进文化建设促进文化建设团队高于个人团队高于个人 系统高于经验系统高于经验激励高于良知激励高于良知2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 34 目目 录录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1 1、组织基本知识概要、组织基本知识概要 2 2、旭辉组织推导过程、旭辉组织推导过程 3 3、组织成果文件介绍、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法三、流程概要及流程文件编写方法 1 1、为什么要实行流程管理、为什么要实行流程管理 2 2、流程管理知识概要、流程管理知识概要 3 3、流程管理体系文件规划、流程管理体系文件规划 4 4、如何编写流程图及流程文件、如何编写流程图及流程文件 5 5、流程设计及实施的方法、流程设计及实施的方法2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 35 什么是业务流程管理什么是业务流程管理?-达成和改善流程绩效目标的过程达成和改善流程绩效目标的过程流程象人体的神经系统流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性；它确保了组织功能的正常运转与协调一致性；流程是组织的基本运作环境流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化；直接影响到人的行为进而影响组织的文化；坏人在好的制度下可能会变好坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏；好人在坏的制度下可能会变坏；流程管理定义：流程管理定义：对流程进行策划、优化和再造对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进并通过实施、监控、评价和改进,以持续达成和改善流程的以持续达成和改善流程的绩效目标绩效目标的过程。的过程。组织的绩效目标是通过单个部门来达成的吗？组织的绩效目标是通过单个部门来达成的吗？2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 36 组织绩效目标是通过流程来达成而不是部门来达成的组织绩效目标是通过流程来达成而不是部门来达成的 清晰的职责不一定能够实现高绩效指标,需要让每个员工对下一道工序(过程)负责而不是对职能负责。2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 37 流程管理实现从职能导向到流程导向的转变流程管理实现从职能导向到流程导向的转变 实现管理的可操作性、一致性、延续性2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 38 什么是流程？什么是流程？2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 39 什么是流程？n需求（输入）n满足需求（输出）2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 40 流程（过程）模式图流程（过程）模式图相互关联或相互作用的活动和控制方法 输入 规定要求（包括资源）输出 要求满足（过程的结果）监视和测量2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 41 流程（过程）顺序模式流程（过程）顺序模式一个过程的输出可能是另一个过程的输入并且与整个网络或体系相互联系或影响 2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 42 输入输入输出输出流程的定义流程的定义一组将输入转化为输出的相互一组将输入转化为输出的相互关联关联或相互或相互作用作用的活动的活动输入输入输入输入输入输入输出输出输出输出输出输出输出输出输入输入输入输入输出输出组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 43 流程的十二要素流程的十二要素活动输入输出资源价值接口职责风险成本时效方法顺序核心要素n构成流程的核心及构成流程的核心及隐含的要素含的要素2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 44 流程的要求流程的要求确定流程确定流程分解流程分解流程规定流程方法规定流程方法规定流程职责和权限规定流程职责和权限规定监控点和监控要求规定监控点和监控要求形成必要文件形成必要文件按照文件实施运作按照文件实施运作审查与文件要求的符合性审查与文件要求的符合性评价结果的有效性评价结果的有效性改进改进2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 45 房地产有哪些主流程房地产有哪些主流程战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证论证 策划策划 设计设计 采购采购 工程工程 销售销售 客服客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务与审计管理管理体系建设（流程、信息化等）战战略略流流程程业业务务流流程程管管理理支支持持流流程程2008 赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用 46 流程的分类方法流程的分类方法n层次p主流程p子流程n重要性p核心流程 p非核心流程p关键流程p非关键流程 n业务p业务流程p管理/支持流程 n功能p体系策划p资源管理p产品实现p监视