平衡计分卡设计理念.ppt
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1、企業診斷與企業診斷與績效評估績效評估平衡計分卡之運用平衡計分卡之運用陳澤義陳啟斌著陳澤義陳啟斌著1212平衡計分卡設計理念平衡計分卡設計理念章前導讀章前導讀第一節第一節 平衡計分卡的發展緣起平衡計分卡的發展緣起第二節第二節 平衡計分卡的意義平衡計分卡的意義第三節第三節 平衡計分卡的主體架構平衡計分卡的主體架構第四節第四節 平衡計分卡優點與評價平衡計分卡優點與評價12-3企業診斷與績效評估:平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念瞎子摸象瞎子摸象 企企業業的的績績效效:是是各各個個部部門門績績效效的的整整合合,是是生生產產、銷銷售售、研研發發、人人事事、財財務務部部門門績績效效的的
2、整整合合,而而非非僅是財務績效。僅是財務績效。平平衡衡計計分分卡卡:即即是是一一種種平平衡衡看看待待各各個個部部門門與與層層面面的的計計分分卡卡,而而將將財財務務績績效效、行行銷銷績績效效、生生產產績績效效、人人力力績績效效做做出出平平衡衡性性、整整合合性性的的計計分分處理。處理。12-4企業診斷與績效評估:平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念第一節第一節 平衡計分卡的發展緣起平衡計分卡的發展緣起績效衡量與平衡計分卡績效衡量與平衡計分卡傳統績效評估制度出現盲點傳統績效評估制度出現盲點12-5企業診斷與績效評估:平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念績效衡量與平
3、衡計分卡績效衡量與平衡計分卡傳傳統統的的績績效效評評估估制制度度,對對於於企企業業在在管管理理員員工工之之上上,的的確確有相當大的幫助,其強調以下原則:有相當大的幫助,其強調以下原則:衡量評估什麼,就會得到什麼樣的結果。衡量評估什麼,就會得到什麼樣的結果。(we get what we measure)明白告知員工,企業重視什麼。明白告知員工,企業重視什麼。(what we emphasize)清清楚楚地地讓讓企企業業員員工工,明明白白企企業業期期望望鼓鼓勵勵何何種種行行為為(what behavior will be encouraged)。不不再再僅僅是是強強調調員員工工需需要要作作哪哪些
4、些事事(what they do),更更要要強調員工需做到何種程度強調員工需做到何種程度(how well they do)。12-6企業診斷與績效評估:平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念傳統績效評估制度出現盲點傳統績效評估制度出現盲點基本上無關乎企業的經營策略和市場競爭優勢。基本上無關乎企業的經營策略和市場競爭優勢。理論上並無法滿足顧客的多樣化需求。理論上並無法滿足顧客的多樣化需求。事事實實上上並並無無法法鼓鼓勵勵企企業業員員工工,積積極極從從事事學學習習與與創創新活動。新活動。明明顯顯地地均均過過於於重重視視短短期期績績效效,而而忽忽略略了了企企業業的的長長期需要。期需
5、要。根根源源上上僅僅能能做做到到具具體體報報告告前前一一個個時時期期的的事事情情,無無法告知經理人在下一個時期,需如何加以改善。法告知經理人在下一個時期,需如何加以改善。12-7企業診斷與績效評估:平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念第二節第二節 平衡計分卡的意義平衡計分卡的意義平衡二字的含義平衡二字的含義 平衡考慮各項績效指標平衡考慮各項績效指標績效管理與平衡計分卡績效管理與平衡計分卡 12-8企業診斷與績效評估:平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念平衡二字的含義平衡二字的含義力求財務與非財務量度間的平衡力求財務與非財務量度間的平衡 力求短期與長期目標之間
6、的平衡力求短期與長期目標之間的平衡 力求外界與內部之間的平衡力求外界與內部之間的平衡力求領先指標與落後指標之間的平衡力求領先指標與落後指標之間的平衡12-9企業診斷與績效評估:平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念係係突突破破傳傳統統單單一一財財務務面面的的衡衡量量構構面面。以以四四個個構構面面,來來衡衡量量企企業業的的整整體體營營運運表表現現,將將企企業業的的經經營營目目標標與策略,串連成為一致性的策略管理系統。與策略,串連成為一致性的策略管理系統。財務觀點財務觀點顧客觀點顧客觀點企業內部流程觀點企業內部流程觀點學習與成長觀點學習與成長觀點BSC二項主要概念二項主要概念(一一
7、)平衡考慮各項績效指標平衡考慮各項績效指標12-10企業診斷與績效評估:平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念BSC二項主要概念二項主要概念(一一)平衡考慮各項績效指標平衡考慮各項績效指標顧顧客客是是如如何何看看待待本本企企業業?此此時時係係站站在在顧顧客客觀觀點點,強調需要獲得顧客滿意。強調需要獲得顧客滿意。本本企企業業需需要要在在那那些些領領域域中中,具具有有傑傑出出專專長長?此此時時係係站站在在內內部部觀觀點點,強強調調需需要要提提高高核核心心的的作作業業流流程程績效。績效。本本企企業業未未來來能能維維持持此此一一優優勢勢嗎嗎?此此時時係係站站在在長長期期觀點,強調需提升
8、員工的成長學習與創新部分。觀點,強調需提升員工的成長學習與創新部分。本本企企業業的的財財務務營營運運表表現現如如何何?此此時時係係站站在在投投資資者者觀點,強調企業的財務數字本身。觀點,強調企業的財務數字本身。12-11企業診斷與績效評估:平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念我們能不斷改善我們能不斷改善及創造價值嗎?及創造價值嗎?我們必須在那些領域我們必須在那些領域中有傑出的專長?中有傑出的專長?我們在股東眼我們在股東眼中表現如何?中表現如何?客戶如何看客戶如何看待我們?待我們?財務觀點財務觀點目標目標指標指標顧客觀點顧客觀點目標目標指標指標內部業務觀點內部業務觀點目標目標指
9、標指標創新及學習觀點創新及學習觀點目標目標指標指標BSC二項主要概念二項主要概念(二二)績效所衡量的就績效所衡量的就是企業所要達成的目標是企業所要達成的目標願景與策略願景與策略績效衡量績效衡量、日常營運日常營運、預算規劃與願景、策略連結、預算規劃與願景、策略連結平衡卡績效指標與策略連結三原則平衡卡績效指標與策略連結三原則u 需有需有因因-果果的關係的關係u 績效驅動因子的設定績效驅動因子的設定u 與財務連結與財務連結 改進品質、週期時間、顧客滿意度、新產品推出與改進品質、週期時間、顧客滿意度、新產品推出與 員工技術改進只是手段非目的,須能增加營收、降員工技術改進只是手段非目的,須能增加營收、降
10、 低成本、增加資產報酬率方對公司有利。低成本、增加資產報酬率方對公司有利。若營運改善無法產生若營運改善無法產生財務績效財務績效,則應思考新策略。,則應思考新策略。每一個被選上的衡量項目,都應該是以改善財務績每一個被選上的衡量項目,都應該是以改善財務績 效為終極目的之因效為終極目的之因-果關係環節的一部分。果關係環節的一部分。Cause-EffectLeading IndicatorsLagging Indicators平衡卡績效衡量項目與策略連結之三原則平衡卡績效衡量項目與策略連結之三原則 策略地圖:策略地圖:大都會大都會(Metro)銀行案例銀行案例收入成長策略“從現有顧客拓展收入來源,以改
11、善收入成長之穩定度。”生產力向上策略“藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路,以改善作業效率。”CustomerPerspectiveFinancialPerspectiveInternalPerspectiveLearningand GrowthPerspective熟悉顧客的區隔開發新產品搭配銷售不同的產品移轉至適當的通路提供迅速的回應將服務產生的問題降至最低提升顧客對公司金融消息的信心藉較有品質的作業執行以提升顧客的滿意度改善報酬率改善作業效率拓展收入組合提升員工生產力接近策略性資訊發展支援銷售流程所需專長調整個人目標如何向股東呈現我們在財務方面的成績?我們要如何對顧客表現,以實現我們的願景
12、?我們需加強那些業務流程,以滿足股東與顧客的需求?我們如何保有改變與持續改善的能力,以實現我們的願景?策略主題轉化成作業面的意義策略目的*n各構面量度的各構面量度的之因果關係:之因果關係:資本運用報酬率資本運用報酬率顧客忠誠顧客忠誠如期交貨如期交貨財務構面財務構面顧客構面顧客構面內部流程構面內部流程構面流程品質流程品質流程週期流程週期學習成長構面學習成長構面員工技術員工技術12-15企業診斷與績效評估:平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念策略性 議題策略性 目標KPI策略性 議題策略性 目標KPI策略性 議題策略性 目標KPI行動 方案預算策略性 議題策略性 目標KPI財務構
13、面學習與成長構面顧客構面內部流程構面有兩個方向:1.從學習與成長及企業內部流程的目標,走到顧客和財務的目標。2.每一個顧客、內部、學習構面的落後指標,都連結到領先指標。若無法串連將產生水平或垂直缺口,可幫助企業瞭解目前經營之 問題及不足之處在哪裡,作為營運改進參考。BSC因果關係鏈因果關係鏈-找出管理缺口找出管理缺口流程改造資訊系統落後指標Lagging Indicators領先指標Leading Indicators因為目標的實踐驅使目標的達成成果量度與績效驅動因素成果量度與績效驅動因素財務財務顧客顧客企業企業內部流程內部流程學習與成長學習與成長1.目標目標 量度量度 指標指標 4.行動計劃
14、行動計劃 獲獲 利利 性性 成成 長長超超 越越 市市 場場 成成 長長 3.利潤成長利潤成長 投資報酬率投資報酬率 多層次關係多層次關係 物超所值物超所值與目標贊助人與目標贊助人 接接觸觸次次數數 顧客調查顧客調查100%75%客戶滲透計劃客戶滲透計劃 擴大延續率擴大延續率發展地區性發展地區性 市場市場輸贏比率輸贏比率銷售管線的銷售管線的 潛潛在在營營收收次次 出出 接接 觸觸 顧顧 客客 數目數目 在目標區隔在目標區隔 超過超過60%增加增加30%重大機會的銷重大機會的銷 售支持售支持 參參 考考 式式 銷銷 售售 計劃計劃提昇員工技提昇員工技 能能 2.員工生產力員工生產力(落後指標(落
15、後指標-核心成果)核心成果)人才發展人才發展 (領先指標(領先指標績效驅動)績效驅動)兩年內達兩年內達 到到80%顧客資料庫顧客資料庫銷售學習系統銷售學習系統 1.因果關係因果關係 清楚表達各構面目 表與度量之間的關係,才能管理並核實這些目標。2.績效驅動因素績效驅動因素一個優質的平衡計分卡應該混合一組成果度量(落後指標)和 一組績效驅動因素(領先指標)。3.與財務連結與財務連結若方案沒有與改進顧客及財務的特定指標連結在一起,則組織會錯誤的把改進方案本身當作終極目標。4.4.策略行動循環策略行動循環行動計劃的執行結果策略的回饋重新澄清並詮釋遠景與策略修正規劃與指標。平衡計分卡與策略連結原則 1
16、2-18企業診斷與績效評估:平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念平衡計分卡引導策略行動方案與管理技術 12-19企業診斷與績效評估:平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念績效管理與平衡計分卡績效管理與平衡計分卡將將企企業業願願景景、經經營營策策略略與與競競爭爭優優勢勢藉藉由由策策略略性性議議題題、目目標標、衡衡量量指指標標,轉轉換換成成日日常常管管理理機機制制,以以引導組織上下齊心達成公司願景與經營目標。引導組織上下齊心達成公司願景與經營目標。與員工績效衡量、獎酬誘因連結。與員工績效衡量、獎酬誘因連結。12-20企業診斷與績效評估:平衡計分卡之運用Chapte
17、r 12平衡計分卡設計理念 平衡計分卡平衡計分卡-策略管理體系策略管理體系n平衡計分卡策略管理流程:協助落實企業願景平衡計分卡策略管理流程:協助落實企業願景與策略與策略l澄清並詮釋願景與策略澄清並詮釋願景與策略:將策略轉換成特定策:將策略轉換成特定策 略目標。略目標。(高層取得共識高層取得共識)財務策略目標:是營收、市場佔有率或利潤財務策略目標:是營收、市場佔有率或利潤?若策略為:提供卓越服務給目標顧客。若策略為:提供卓越服務給目標顧客。則誰是目標顧客則誰是目標顧客?甚麼是卓越服務甚麼是卓越服務?辨認發掘嶄新必須表現卓越的流程。辨認發掘嶄新必須表現卓越的流程。為何與如何投資於員工再造、資訊系統
18、與流程。為何與如何投資於員工再造、資訊系統與流程。12-21企業診斷與績效評估:平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念l溝通並連結策略目標溝通並連結策略目標(objectives)與量度與量度(measures):讓每一員工瞭解高階的目標與量度,擬定個體目標以配合讓每一員工瞭解高階的目標與量度,擬定個體目標以配合企業長期目標。企業長期目標。如如事業單位目標:如期交貨事業單位目標:如期交貨營運層次目標:縮短某一台機器裝機時間營運層次目標:縮短某一台機器裝機時間 經由此努力,組織成員瞭解企業的長期目標、經由此努力,組織成員瞭解企業的長期目標、與達成此目標的策略與自己應有的作為。與達
19、成此目標的策略與自己應有的作為。平衡計分卡平衡計分卡-策略管理體系策略管理體系12-22企業診斷與績效評估:平衡計分卡之運用Chapter 12平衡計分卡設計理念l設定指標設定指標(targets)與校準策略行動方案:與校準策略行動方案:為財務量度設定三至五年的指標為財務量度設定三至五年的指標如股價至少上漲一倍如股價至少上漲一倍;五年內投資報酬率增加一倍。五年內投資報酬率增加一倍。設定顧客、內部流程與學習成長之伸張設定顧客、內部流程與學習成長之伸張(stretch)指標。指標。根據顧客、內部流程與學習成長之指標規劃調整品質、根據顧客、內部流程與學習成長之指標規劃調整品質、回應時間與改造流程之行
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- 平衡 计分 设计 理念
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