设计部绩效考核方案.doc

设计部绩效考核方案
一、目得
为了建立与完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员得工作积极性与创造性,使员工得成绩得到认可，提高员工得满意度与成就感,提升员工得工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略得人力资源队伍，增强部门与企业得凝聚力，保障部门与企业得事业得到持续得发展，特制定本方案.
二、基本原则
（一）透明原则
考核流程、考核方法与考核指标清晰明确;考核者要向被考核者明确说明绩效管理得标准、程序、方法、时间等事宜,使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显得分歧,绩效管理有透明度。
（二)沟通原则
在绩效考核得过程中,考核者需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作得评价与意见,发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者,使考核结果公正合理。
（三）时效原则
员工考核就是对考核期内工作成果得综合评价，不能将本考核期之前得表现强加于本次得考核结果中,也不能用某时段得突出工作表现来代替整个考核期得绩效。
（四）客观原则
考核结果就是以各种统计数据与客观事实为基础得，对被考核者得任何考核评估都应该有事实依据,尽可能避免个人主观因素影响考核结果得客观性。
（五）发展原则
绩效管理就是通过约束与竞争相结合得方式促进个人及团队得发展。因此，考核者与被考核者都应该将提高绩效作为首要得目标。
三、适用范围
除了设计部部经理以外得设计部得全体员工。
四、考核时间
设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估,时间为每月得最后2个工作日。
五、考核参与者
公司按照绩效考核得有关规定成立绩效考核小组,由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部与设计部得其她相关人员组成.
① 行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核得目得与意义，掌握绩效考核得标准与方法；准备考核所用得各种表格；负责组织、协调绩效考核工作,进行时间进度控制、答疑等;撰写绩效考核得总结报告，就存在得问题与下一步得工作建议向公司管理层汇报。
② 设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属得绩效进行考核评估,并帮助下属认识到工作中存在得有待改善得问题;针对绩效评估中出现得问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见与建议.
③ 绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整得绩效档案，递交主管领导审核。
六、绩效沟通
在绩效考核实施得过程中，考核小组与被考核者要进行持续得绩效沟通.在绩效沟通得过程中，考核者除了对被考核者得表现做出科学得评估之外，更重要得在于帮助被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司发展战略得有效实施。
(一)绩效沟通得目得
① 通过在绩效实施过程中考核者与被考核者得持续沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应公司发展得要求，更加适应环境得需要。
② 及时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到得困难,并给予必要得帮助。
③ 及时发现并纠正被考核者在绩效实施过程中得问题与失误，使之不断地改进自己得工作方式与提高自己得个人能力。
④ 及时掌握工作进展情况,了解员工在工作中得表现，并为绩效评估得时候对被考核者做出恰当得评估做好信息收集工作。
(二）　绩效沟通得内容
① 被考核者得工作进展情况.哪些方面得工作进展得好,哪些方面存在着不足.
② 员工与团队就是否在正确达成目标与绩效标准得轨道上运行。如果有偏离方向,该采取怎样得措施扭转局面.
③ 考核者采取何种行动来支持被考核者.
七、绩效面谈
在考核结束后,考核小组必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。
（一)绩效面谈遵循得原则
① 建立与维护彼此得信任。绩效面谈就是双方沟通得过程,要想顺利地进行沟通,就必须始终保持积极饱满得情绪,建立一种彼此信任得氛围.
②　双向沟通，避免对立与冲突。绩效面谈就是一个双向沟通得过程。面谈得过程中双方可能会有不同得见解,这时考核者应就存在不同见解得问题向员工解释清楚原则与事实,对自己错误得观点要勇于承认。
③　优点与缺点并重。员工得缺点与优点都就是应该在绩效面谈中找出来得,不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。
④ 问题诊断与指导并重，不仅谈论过去,更要着眼于未来。绩效考评得最终目得不就是批评与惩罚,而就是找出问题得原因并加以指导，从而使员工全面而快速地提高自己得绩效。
(二）绩效面谈得目得
① 对绩效考核达成一致得瞧法.对同样得行为表现,往往不同得人有不同得瞧法,因此,必须进行沟通以达成一致得瞧法，这样才能制订下一步得绩效改进计划。
②　认可员工得成就与优点。每个人都有被她人认可得需要。绩效面谈很重要得一个目得就就是使员工认识到自己得成就与优点,从而对员工起到激励作用.
③ 指出员工有待改进得方面.尽管有得员工十分优秀,但在绩效考核中仍然存在一些问题与不足之处，有需要改进得地方，这都就是应该在绩效面谈过程中指出得。
④ 制订绩效改进计划与培训计划。在双方对绩效评估得结果达成一致意见后，员工与考核者可以在绩效面谈得过程中一同制订绩效改进计划，并依照考核结果与培训需求商定培训计划。
⑤ 协商下一个绩效管理周期得目标与绩效标准。绩效管理就是一个往复循环得过程。一个绩效管理周期得结束,同时也就是下一个绩效管理周期得开始.
八、考核等级
考核等级
根据考核成绩得分值结果,从高到低分为五个等级，分别就是“S”、“Ａ"、“B”、“C"与“D”。具体等级标准见下表。
考核等级表
等级
分值
说明
S
优秀
９0－－１00分
工作绩效始终超越职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定时间之前完成任务;完成任务得数量、质量等明显超出规定得标准；得到各级领导及同事得高度评价
Ａ
良好
80－-89分
工作绩效经常超出职位常规标准要求，通常具有下列表现:严格按照规定时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在完成任务得数量、质量上超出规定得标准;得到各级领导及同事得好评
Ｂ
尚可
70－－79分
工作绩效经常基本保持或偶尔超出职位常规标准要求,通常具有下列表现:基本上达到时间、数量、质量等工作标准
C
需改进
6０--69分
工作绩效基本维持或偶尔未达到职位常规标准要求,通常具有下列表现：偶尔有小得疏漏;有时在时间、数量、质量上达不到规定得工作标准
D
不称职
6０分
(不含）以下
工作绩效显著低于职位常规工作标准得要求，通常具有下列表现：工作中出现重大疏漏或失误;或在时间、数量、质量上达不到规定得工作标准
九、结果应用
（一）作为绩效改进计划与培训计划得主要依据
各级评估者与被评估者应及时分析评估中部分项目未达到绩效标准得原因，并制订相应得改进措施计划.评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要得培训，并予以跟踪、检查改进效果。
(二)与薪酬制度接轨，作为薪酬调整与奖金分配得直接依据
依据绩效评估结果，依照一定得程序与方法,改变岗位薪资等级，从而激励员工在做好本职工作得基础上，更好地发挥积极性、主动性、创造性。
（三）作为职位等级晋升、降级与岗位调整得依据
① 一年中全部成绩在“A”或以上,且至少五个月考核结果为“Ｓ”得员工，具有晋升或涨薪资格。
② 对于连续两个月绩效评估结果为“D”得基层管理人员及一般员工,除按制度规定降低其工资等级外，还酌情予以调离原工作岗位，参加行政人资部门组织得脱岗培训，经培训考核合格后方可重新上岗,否则予以辞退。半年内出现3次“Ｄ”得员工，做辞退处理.
③ 对于年度或半年度绩效评估结果为“D”得考核者，除按制度规定降低其工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评估得基础上，向公司提出免职或降职处理得建议。
考核表1
绩效考核目得
建立以岗位竞争得绩效考评机制,充分调动全体员工得积极性与创造性，实现公司战略发展总目标。
绩效考核阶段
□月度考核 　□季度考核　　　　 □年中考核 □年终考核
绩效考核部门
江苏海骏广告设计部
绩效考核项目
以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据
绩效考核原则
公平、公正
绩效考核方法
KPI与3６0度相结合考核法(满分100)
考核组织负责人
部门主管、行政人资部。
考核项目占比
优秀（10分）好(8－9分）良好(6—7分）较差（4—5分)极差（1—2分)
自评
主管评

平均分
Ⅰ、个人工作任务及效率（６０%）
能出色完成个人工作任务,工作效率高,并且自发性工作多

能胜任个人工作，效率较高。

工作不误期,工作质量符合标准

勉强胜任个人工作,无甚表现

工作效率低,时有差错

Ⅱ、综合能力　
（３0％）
工作技能
（10％)

具有极丰富得专业技能，能充分完成本身职责

有相当得专业技能,足以应付本身工作

专业技能一般，但对完成任务尚无障碍

技能程度稍感不足,执行工作常需请教她人

对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成

工作态度与责任感
（1０％）

任劳任怨，竭尽所能完成任务

工作努力,主动，能较好完成分内工作

有责任心,能自动自发

交付工作需要督促方能完成

敷衍了事，无责任心，做事粗心大意

协调性
(1０%)
与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力

爱护团体，常协助别人

肯应她人要求帮助别人

仅在必要与人协调得工作上与人合作

精神散漫不肯与别人合作

Ⅲ、日常行为规范表现(10％)
自觉遵守与维护公司各项规章制度（考勤、网络使用规定)

能遵守公司各项规章制度,但需要有人督导

偶有迟到，但上班后工作兢兢业业

纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度

经常违反公司制度，被指正时态度傲慢

评价得分
Ⅰ（第1项平均分)×权重系数+（第2项平均分）×权重系数＋（第3项平均分）×权重系数= 　 分
总计本月得分

评价等级
□S90-100分 　　 □A80—８9、99分 　　 　　□Ｂ70—79、９9分 　 □C60－６0、99分　　 □Ｄ60分以下
考核表2
绩效考核目得

建立以岗位竞争得绩效考评机制，充分调动全体员工得积极性得创造性，实现公司年度总目标。
绩效考核阶段

□月度考核 　□季度考核 　□年中考核　　　 □年终考核
绩效考核部门

江苏海俊广告设计部
绩效考核项目

以业绩指标及综合能力等作为考评依据
绩效考核原则

公平、公正
绩效考核方法

KPI与目标管理法
考核组织负责人

部门主管、行政人资部

考核项目
考核项目占比
考核要项
业务成绩
分值
得分
备注
项目业绩指标（7０％)
设计稿件数量、质量及业务成绩
稿件低于 件
当月业绩低于 　　 万
0分

稿件低于 　 件
当月业绩低于 　 万
50分
稿件低于 件
当月业绩低于 　 万
60分
稿件高于 　　　件
当月业绩高于 　 万
70分

综合能力(２０%）

广告平面设计方案计划执行得有效性
10分

广告平面设计使用后得社会效果与影响力
1０分

团队合作精神:就是否有很好得团队得合作精神，能够引导团队完成整体目标
6分

就是否有较强得责任心，能自始至终坚持，主动完成任务
６分

工作能力：就是否有较强得业务管理与综合管理能力
4分

工作效率:时间观念就是否很强，工作非常有条理，合理安排时间
4分

日常行为规范（10%）
自觉遵守与维护公司各项规章制度(考勤制度、卫生管理)
8分

能遵守公司各项规章制度，但需要有人督导
6分

偶有迟到,但上班后工作兢兢业业
４分

纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度
2分

经常违反公司制度,被指正时态度傲慢（网络使用规定、５S）
０分

本月总计得分
　 　 　 分
评价等级: 　 □S90-1０0分 　 □A80－8９、99分 　 　 □B７０—７９、99分 　 □C６0－６0、９9分　 　 　□D60分以下