预算管理制度.doc

可编辑版
全面预算管理制度

1.总则
1.1为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，结合集团公司现行组织结构及工作模式，特制定本全面预算管理制度。
1.2本制度所称预算是指集团公司结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对当年或超过一年度的生产经营和财务事项进行相关额度、经费的计划和安排的过程，包括经营预算、资本预算和财务预算等。预算管理包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核及监督等环节。
1.3集团预算年度与会计核算年度一致。
1.4本制度适用于在中国大陆设立的、按照中国《企业会计准则》进行会计核算的集团公司总部及各级子公司（包括全资子公司、实际控股公司和实际控制公司等）。
1.5全面预算管理的基本原则是：
1.5.1 量入为出，综合平衡；
1.5.2 目标控制，分级实施；
1.5.3 权责明确，严格管理；
1.5.4 注重效益，防范风险。
1.5各级预算负责人，审核人应切实履行自己的责任，正确行使自己的权利，督促所辖单位、人员按要求完成预算任务，配合其他部门的预算工作，并及时总结预算管理工作中的经验与教训，上报集团预算管理委员会，共同完善集团全面预算管理系统。
1.6各单位、各部门预算的编制必须与年度工作计划紧密结合，各项预算指标的编制需要在编制说明中详细说明编制依据和关联工作计划。预算审批生效后各预算执行单位必须严格按照预算开展生产经营活动，预算方案须获得单位负责人签字并纳入《经营目标责任书》年度业绩考核范围内。
2.预算管理的组织结构
.
可编辑版
2.1预算管理组织由预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构四部门构成。
2.1.1预算管理委员会
成立预算管理委员会，全面负责预算工作。主要职责包括：审议、确定预算目标、政策和程序； 审定、下达正式预算； 根据需要调整直至修订预算； 分析预算执行报告； 制定预算控制政策和奖罚制度； 仲裁有关预算冲突等。预算管理委员会职责可由集团公司执行机构代为行使。
2.1.2预算编制机构
集团公司财金资源中心、各事业部、各业务区财务负责人及各级子公司财务部为预算编制机构，简称预算编制工作组。主要职责包括：传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；监督、控制预算执行单位的预算执行情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，上报预算管理委员会； 遇特殊情况，向预算管理委员会提出预算调整建议；协助预算管理委员会处理预算执行中出现的问题等。
2.1.3预算监控机构
预算管理委员会和各级预算编制工作组及集团监察审计部组成预算监控机构。通过预算执行报告，对预算执行单位的预算执行情况进行分析和控制。
2.1.4预算反馈考评机构
预算管理委员会，各级预算编制工作组，集团总裁办等相关部门构成预算反馈考评机构。主要职责包括：对各责任中心或者部门的预算执行结果，特别是对主要预算目标的预算执行结果进行评价，并确定适合的标准对各执行单位的预算主要目标、管理的结果进行业绩评定，执行相应奖惩制度。
2.2集团公司各级单位之间的预算管理权限必须划分清楚，做到权责明确。集团公司各级单位根据工作需要设置相应的机构或专人负责本单位的预算管理工作。
3.全面预算管理的范围与内容
.
可编辑版
3.1全面预算管理是对集团公司预定期间内的经营活动、投资活动、财务活动，进行全面规划、预计、测算和描述，并对其执行过程与结果进行控制、调整和考评的一系列管理活动。
3.2全面预算管理的具体内容包括：
3.1.1制订企业在预定期内的战略规划和经营目标；
3.1.2编制集团公司经营预算、资本预算和财务预算；
3.1.3按程序审查、批准集团公司各单位、各部门预算；
3.1.4全面执行集团预算；
3.1.5对执行预算过程进行监督和调控；
3.1.6编制集团各单位各项经营活动执行情况的反馈报告，对预算执行情况进行分析；
3.1.7对各预算执行单位的业绩进行考核评价，奖惩兑现。
4.预算的编制、汇总及审批
4.1预算编制的主要依据
4.1.1国家有关政策法规和集团有关规章制度
4.1.2集团公司确定的年度预算编制原则和指南
4.1.3会计准则的规定和要求
4.1.4集团公司经营发展战略和整体目标
4.1.5集团公司生产经营、建设计划和投资、融资协议
4.2预算编制的责任分工
本着“谁执行谁起草”的原则确定各项预算草案的编制责任。
4.2.1财金资源中心是组织编制预算工作的主办部门。组织编制年度预算，提供各项费用预算，汇总集团公司北京总部各部门预算，汇总各事业部预算，汇总编制集团年度利润预算表、集团公司年度费用明细预算表、集团公司年度资金计划预算表以及预算编制说明；
.
可编辑版
4.2.2各事业部负责汇总该事业部所属公司年度各项预算，并编制预算分析；
4.2.3总裁办提供集团公司北京总部办公费用、车辆费用以及会务培训等相关公共费用预算；
4.2.4董事会秘书提供股东会、董事会的管理费用预算；
4.2.5集团公司北京总部其他各部门编制本部门费用预算草案；
4.2.6各业务区编制业务区本部费用预算，汇总业务区年度预算；
4.2.7各级子公司负责提供本公司经营范围内的年度预算。
4.3全面预算的编制流程
根据自下而上、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。具体如下：
4.3.1下达预算编制任务：每年10月始，预算管理委员会组织安排预算编制准备活动，在集团公司内明确预算编制任务和目标。由财金资源中心向各级单位预算编制工作组传达编制工作的具体要求及时间安排，各级单位预算编制工作组根据预算编制要求于每年11月9日前开始次年度预算编制工作。
4.3.2编制上报：各预算执行单位结合自身特点及考虑预测的执行条件，按照集团公司的统一要求，制定本单位《年度工作计划》，预算编制负责人根据本单位《年度工作计划》，使用《用友预算管理系统》编制本单位详细的预算方案，各事业部进行对所属单位方案收集并于每年11月17日前上报至集团公司财金资源中心。
4.3.3审查、汇总、编制草案：财金资源中心对各事业部预算方案进行审核、汇总，综合考虑全局，提出综合平衡的建议，对发现的问题应及时反馈至各事业部督促其予以修正。
4.3.4讨论预算草案。由预算管理委员会指定负责人主持，财金资源中心，建设管理中心，各事业部及监察审计部共同参与，与各预算编制单位编制工作组合单位负责人在反复讨论、调整的基础上，结合上年实际数，修改制定各单位年度预算。在每年12月1日前编制完成集团年度预算核定稿，上报公司预算管理委员会审查。
.
可编辑版
参见附录一《预算编制工作计划表》。
4.4全面预算的审批程序
4.4.1审议批准：预算管理委员会应于12月5日前召开预算评审会议，审查集团下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算编制工作组应及时进行调整。
4.4.2经预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月30日前上报董事会，董事会原则上在12月31日前审批预算。
4.4.3下达执行：董事会审议批准的年度总预算应与各级单位《经营目标责任书》相结合，纳入年度业绩考核范围。
参见附录二《预算编制流程图》
5.预算的执行与控制
5.1集团预算一经批准下达，即具有指令性，各级预算执行单位应将预算方案进一步分解，落实到各个环节和各个岗位，形成全方位的预算执行责任体系，任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。
5.2预算的执行与控制
5.2.1各预算执行单位应严格执行销售收入、成本、费用预算，努力完成利润指标。在日常控制中，各单位应健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，结合《用友预算管理系统》的使用加强实时监控。
5.2.2各单位应强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当严格遵守预算调整的审批流程和相关管理制度。
5.2.3各预算执行单位的各项月度指标实际发生情况应控制在±5%月度预算指标范围内，年度指标实际发生应控制在年度预算指标范围内。凡月度指标实际执行与预算相差大于±5%，预算执行单位须出具书面说明，阐明预算执行差异产生的原因和影响程度，提出改进措施和意见。
.
可编辑版
5.2.4使用《用友预算管理系统》实现预算月度执行报告和季度分析报告。各预算执行单位应于次月5日前将预算月度执行报告提交预算监控机构，报告预算的执行情况。于每季度结束后10日内，向预算监控机构提交季度分析报告。除汇报季度预算执行情况外，对预算执行中发生的新情况、新问题及偏差较大的重大项目，应分析并查找原因，相应地提出改进经营管理的措施和建议。
5.2.5预算执行报告上报程序为：
5.2.5.1各级子公司按月向所属业务区上报本单位费用和成本预算执行情况分析表；按季度上报本单位季度费用和成本预算和现金流量执行情况分析表；按年度上报本单位年度费用和成本预算和现金流量执行情况分析表；
5.2.5.2各业务区按月向集团公司各事业部同时上报本业务区费用和成本预算执行情况汇总分析表；按季度上报本业务区季度费用和成本预算和现金流量执行情况汇总分析表；按年度上报本业务区年度费用和成本预算和现金流量执行情况汇总分析表；
5.2.5.3各在建项目公司按月向集团公司财金资源中心和建设管理中心同时上报项目费用预算执行情况分析表；按工程完成度阶段汇报项目费用和成本预算执行情况分析报告；按季度上报本业务区费用执行情况汇总分析表；按年度上报项目年度费用和成本预算和现金流量执行情况分析表；
5.2.5.4各事业部按月向财金资源中心上报本事业部费用和成本预算执行情况汇总分析表；按季度上报本事业部季度费用和成本预算和现金流量执行情况汇总分析表；按年度上报本事业部年度费用和成本预算和现金流量执行情况汇总分析表；
5.2.5.5集团公司财金资源中心按月向预算执行监控机构上报集团公司费用和成本预算执行情况汇总分析表；按季度上报集团公司季度费用和成本预算和现金流量执行情况汇总分析表；按年度上报集团公司年度费用和成本预算和现金流量执行情况汇总分析表。
5.2.6预算监控机构应全面分析每季度预算执行情况并提出对策和建议，及时向预算管理委员会提供预算的执行进度、执行差异及其对预算目标的影响等财务信息，促进各执行单位完成财务预算目标。
5.2.7开展财务预算执行分析，公司财金资源中心和相关部门及预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法全面反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
.
可编辑版
5.2.8监察审计部对预算执行情况定期或不定期地实施审计监督，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。审计工作结束后，监察审计部应当形成审计报告，作为预算调整、改进内部经营管理和全面考核的一项重要参考。
5.2.9预算年度终了，各预算执行单位在下一年的1月15日前完成本单位的上一年预算执行情况分析报告，并由集团财金资源中心进行汇总分析，提交预算管理委员会审阅。预算管理委员会应当向董事会汇报集团公司年度财务预算执行情况及其分析报告。
参见附录三《预算执行分析报告上报及审批流程图》
6.预算的调整
6.1财务预算的调整
6.1.1正式下达执行的财务预算，一般不予调整。各预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规以及突发事件及其他不可抗力事件等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，应及时编制预算调整方案，逐级上报预算调整申请，并按照规定程序审批。
6.1.2调整程序如下：
6.1.2.1各级子公司预算调整须由主管部门出具书面申请，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。由子公司总经理审签后上报所属业务区财务负责人和业务区负责人审核；再同时上报集团所属事业部审核，所属事业部相关负责人及事业部预算负责人应分别对预算执行单位的预算调整申请进行审核分析，集中编制预算调整方案，上报至集团财金资源中心审核后上报集团预算管理委员会，由集团预算管理委员会指定负责人进行最终审批，然后下达执行。与预算调整相关单位需及时做出相应调整。
6.1.2.2各在建项目公司预算调整须由主管部门出具书面申请，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。由在建项目公司总经理审签后同时上报集团建设管理中心和集团财金资源中心审核，集团建设管理中心相关负责人及财金资源中心预算负责人应分别对预算执行单位的预算调整申请进行审核分析，集中编制预算调整方案，审核后上报集团预算管理委员会，由集团预算管理委员会指定负责人进行最终审批，然后下达执行。与预算调整相关单位需及时做出相应调整。
.
可编辑版
6.1.2.3各业务区本部费用预算调整须由业务区财务负责人出具书面申请，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。由业务区负责人审签后同时上报集团所属事业部审核，集团所属事业部相关负责人对预算执行单位的预算调整申请进行审核分析，集中编制预算调整方案，上报至集团财金资源中心审核后上报集团预算管理委员会，由集团预算管理委员会指定负责人进行最终审批，然后下达执行。与预算调整相关单位需及时做出相应调整。
6.1.2.4集团公司北京总部各部门费用预算调整须由各部门预算负责人出具书面申请，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。由部门经理审签后上报集团财金资源中心审核，财金资源中心预算负责人应当对预算执行单位的预算调整申请进行审核分析，集中编制预算调整方案，审核后上报集团预算管理委员会，由集团预算管理委员会指定负责人进行最终审批，然后下达执行。与预算调整相关部门需及时作出相应调整。
6.1.2.5集团总部的公共费用预算调整由集团财金资源部中心算负责人根据该项费用预测部门提出的书面申请，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度，编制预算调整方案，上报集团预算管理委员会，由集团预算管理委员会指定负责人进行最终审批，然后下达执行。
6.1.2.6在年度中新增的在建项目公司或子公司或集团公司总部各部门须按照预算编制规定和流程编制本单位预算，上报集团公司财金资源中心，财金资源中心预算负责人应当对预算执行单位的预算进行审核分析，审核后上报集团预算管理委员会，由集团预算管理委员会指定负责人进行最终审批，然后下达执行。财金资源中心预算负责人同时负责相关单位的相应预算调整工作。
6.1.3对于预算执行单位提出的财务预算调整事项，预算管理委员会进行决策时，一般应遵循以下原则：
6.1.3.1预算调整事项不能偏离企业发展战略和现实生产经营状况；
6.1.3.2预算调整方案应当在经济上更好的为企业实现最优化；
.
可编辑版
6.1.3.3预算调整重点应当放在财务预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
7.预算的考核
7.1预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导集团公司每一位员工向集团战略目标方向努力的效果。预算的考核具有两层含义：一是对全面预算管理系统进行考核评价，即对集团整体经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核评价。
7.2预算考核的主要内容及方法参见集团公司总裁办相关规定。
8．附则
8.1本制度的实施细则由董事会授权预算管理委员会制订。
8.2本办法未尽事宜，参照集团公司其他相关制度执行。
8.3未能遵守本制度，给集团公司造成经济损失的，将依据损失金额大小对有关单位、部门和直接责任人员进行相应惩罚，触犯法律的交由司法机关追究其法律责任。
8.4本制度经董事会审议通过，自颁布之日起实行。解释权归集团财金资源中心。

感谢您的支持与配合，我们会努力把内容做得更好！

.