实用的8D管理工具.ppt
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1、8D8D:8 DISCIPLINES8 DISCIPLINES 8D:8 Discplines of Problem Solving解決問題的8個步驟 8D 是解決問題一種工具,通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析,並提出永久解決及改善的方法比改善行動報告(Corrective Action Report)更加地嚴謹Page 1 of 1108D 8D 的本質的本質:問題解決程序問題解決程序對對 策策衡量、追蹤及控制改善成效衡量、追蹤及控制改善成效例如:人員出勤率93%現現 象象問問 題題原原 因因當我們觀察到或發現時確認並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOW
2、MUCH這現象是否正常 跟標準或目標比較的差異(偏離程度)其差異是否不該在 人員出勤率的目標為95%低了2個百分比,而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數太多為什麼會發生異常?設定改善目標並形成解決方案如何改善異常?如何控制發生異常的原因?處置:問題發生立即採 公佈人員出勤狀況取的措施分析原因WHY治標:解決問題的手段強化請假管制治本:避免問題再發生加強員工向心力的方法Page 2 of 110G8D G8D 步驟步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/系統性預防建議D
3、8完成徵兆/緊急反應措施D0Page 3 of 110G8D Additional PortionsG8D Additional Portions成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/系統性預防建議D8完成徵兆/緊急反應措施D0%Effective%Contribution%EffectiveValidation%EffectivePage 4 of 110掌握掌握“問題問題”之要領之要領1)什麼是“問題”?問題是實際與理想之間的差距(Gap).2)什麼是問題的型態?1.異常性問題(s 太
4、大)2.結構性問題(Xbar 太低)3)如何發掘問題?把問題視作一座冰山 (使用工具:5 Why,親和圖法,關連圖法.)Page 5 of 110先提昇製程水準先提昇製程水準 (X Xbarbar )還是降低異常還是降低異常 (s s s s )http:/www.managecn.org/(海量营销管理培训资料下载)變異很小變異很小,但卻不準確但卻不準確Page 7 of 110準確準確,但變異卻很大但變異卻很大Page 8 of 1100102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414 24 34 44 54 64 74Page 9 of 110Cpk=0.852-6
5、414 24 34 44 54 64 74Cpk=1.694-55152535455565Page 10 of 110把問題想像成一座冰山現在現在看得到的,可感覺,可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現象Page 11 of 1105 Why 1H5 Why 1H 工具工具豐田生產方式:“反覆提出五次為什麼”垂直式思考,針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5 Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause
6、,但複雜的或許要5 Why,6 Why,7 Why最後要加 1H,How to fix it.Page 12 of 1105 Why5 Why 範例範例:為何停機為何停機問1:為什麼機器停了?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了Page 13 of 1105 Why5 Why 範例範例:為何停機為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足Page 14 of 1105 Why5 Why 範例範例:為何停機為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的
7、潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了Page 15 of 1105 Why5 Why 範例範例:為何停機為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫浦失靈了答4:因為幫浦的輪軸耗損了Page 16 of 1105 Why5 Why 範例範例:為何停機為何停機問1:為什麼機器停了?問2:為什麼機器會超載?問3:為什麼軸承會潤滑不足?問4:為什麼潤滑幫浦會失靈?問5:為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?答1:因為機器超載,保險絲燒斷了答2:因為軸承的潤滑不足答3:因為潤滑幫
8、浦失靈了答4:因為幫浦的輪軸耗損了答5:因為雜質跑到裡面去了Page 17 of 1105 Why 的分佈層次現在現在看得到的,可感覺,可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標對策(暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現象改善行動防呆設計為什麼機器停了?為什麼機器會超載?為什麼軸承會潤滑不足?為什麼潤滑幫浦會失靈?為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?Page 18 of 110 5 Why5 Why&關連圖關連圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式
9、客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題 工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統通知到別的工程師Page 19 of 110平面度不佳關聯圖解析平面度不佳關聯圖解析平面度平面度良率不佳良率不佳人員疏失設備問題方法缺失BUY OFF檢查動作不確實職前訓練不足疏忽規格認識不夠Loading 過多加班精神不佳模具異常產品定位不良機台操作不熟悉材料問題TRAY 設計不良QA未執行分散抽樣打帶動作不確實工作不專心熬夜磨損Rework產品未
10、確實checkPage 20 of 110PDCAPDCA 的介紹的介紹http:/www.managecn.org/(海量营销管理培训资料下载)QUALITY CONSCIOUSNESS.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvementACTIONPLANCHECKDO何謂管理何謂管理?Page 22 of 110P-D-C-AP-D-C-A企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action是課題達成型QC改善歷程是一種對新的作業標準不斷挑戰,修正,並以更新的標準替代的過程運用PDCA改善前,應以SDCA來
11、做標準化四個步驟是一體的,連續的.由相同人或單位所負責,否則常會導致無法銜接改善行動要有“有效性”驗証Page 23 of 1107.效果維持8.反省及今後計劃6.效果確認3.方策擬定2.課題明確化與目標設定1.主題選定4.最適策追究5.最適策實施P管理人員D作業人員A管理人員C檢驗人員PDCAPDCA 循環輪循環輪Page 24 of 110C-A-P-D-C-AC-A-P-D-C-A 檢視現狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動是問題解決型QC改善歷程注重在已發生問題的處理在PDCA循環注重在Do,故Do的內部尚有小型的PDCA循環,直到問題改善為止小規模的改進,非大刀闊斧的改革Page 25
12、 of 1103.要因解析2.現況的把握1.主題選定6.效果確認5.對策實施4.對策擬定8.反省及今後計劃7.效果維持PPlanDAActionCCheckCA-PDCACA-PDCA 循環輪循環輪A AC CP PD DPage 26 of 110S-D-C-AS-D-C-A標準化Standardization-實行-檢核-行動所有製程在開始運作時都會不穩定,在這個階段,穩定製程使產量固定是很重要的待標準建立了並且穩定了,PDCA 則是用來改變製程提昇水準.但是一旦製程一改變,又會馬上變得不穩定,需要以SDCA加以穩定化Page 27 of 110A AC CP PD DA AC CP PD
13、 DA AC CS SD DA AC CS SD D屬於兵力的維持(將製程穩定化)屬於兵力的提昇(提昇製程的能力)PDCAPDCA 與與 SDCASDCAPage 28 of 110A AC CP PD DA AC CS SD DPDCAPDCA,CA-PDCA CA-PDCA 與與 SDCASDCA列出問題點GAPAnalysisA AC CP PD D(-)(+)Page 29 of 1101.主題選定PDCA活動計劃的製作CA-PDCA活動計劃的製作2.現況把握2.課題明確化3.方策擬定3.要因分析6.效果確認5.最適策實施4.最適策追究最適策追究7.效果維持5.對策實施4.對策擬定對策
14、擬定8.反省及今後計劃適用何種 QC STORY 的判定PDCA PDCA 與與CA-PDCACA-PDCA實施步驟實施步驟Page 30 of 1101.主題選定PDCA活動計劃的製作CA-PDCA活動計劃的製作2.現況把握2.課題明確化3.方策擬定3.要因分析6.效果確認5.最適策實施4.最適策追究最適策追究7.效果維持5.對策實施4.對策擬定對策擬定8.反省及今後計劃適用何種 QC STORY 的判定PDCA PDCA 與與CA-PDCACA-PDCA實施步驟實施步驟最適策.由Plan 開始即多角度去尋求解決問題的對策,與CA-PDCA 的邊尋找對策處理問題有所不同Page 31 of
15、110解決問題的解決問題的QC StoryQC Story種類種類1.課題達成型QC Story:著重 PDCA2.問題解決型QC Story:著重 CA-PDCA3.8D 及異常一覽表:著重在於預防再發Page 32 of 110改善範例改善範例改善範例改善範例目標=100元-20元-10元Page 33 of 110兩種不同類型的良率損失兩種不同類型的良率損失異常良率損失 Excursions:良率損失的獨立跳昇,由突然且嚴重的良率損失所引起,影響範圍導致特別低良率的有限批數水準不足良率損失Chronics:良率水準不足。發生眾多批數,其良率相對低於水準內的良率。Page 34 of 11
16、0不良率的不良率的 p-Chartp-Chart 趨勢圖趨勢圖Page 35 of 110Sigma RuleSigma RulePage 36 of 110異常的定義異常的定義99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%Page 37 of 110ExcursionsExcursions 對整體良率的影響對整體良率的影響未去除Excursions的良率%移除Excursions的良率%相差多少 ppmLQFP 14x2099.8903QFP 28x2899.836399.89716899.839330Page 38 of 110ExcursionsExcursions
17、 的偵測的偵測公司並非以SPC偵測出Excursions,請問公司以何機制得知 Excursions.Page 39 of 110如何管理異常良率如何管理異常良率 有效管理異常可以將干擾降低提昇 Xbar 水準(幫助不大,因為屬於少數)暫時管制措施是重要的第一件事就是將產品“Hold”再來才是解決問題,預防問題的再發異常管理三現:現時,現地,現物以Problem 7 Steps 來解決及預防問題SDCAPage 40 of 110D0D0:Symptom(s):Symptom(s)Symptom(s)徵兆將客戶端所發生抱怨的徵兆加以定性及定量化針對此徵兆決定是否使用 G8D 及G8D應該處理及
18、預防的範疇用以確認 Symptom(s)的工具圖表Trend Charts/ParetoPage 41 of 110D0D0:Emergency Response :Emergency Response Action ActionEmergency Response Action(ERA)緊急反應措施為何要有 D0 Symptoms?指客戶端的產品的緊急處理方式,除了重大異常以外,通常都是N/A產品緊急處理方式通常是 Hold 或退回製造廠處理Page 42 of 110D0D0 與與 D3 D3 的比較的比較 成 品 半 成 品Compaq VIA ASEK問題描述:D0:徵兆(產品不良現象
19、)D2:問題描述緊急對策:D0:緊急反應措施D3:暫時管制措施Page 43 of 110D1D1:ESTABLISH THE TEAM:ESTABLISH THE TEAM(成立小組成立小組)1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題3.G8D 要求要有成員的職稱及聯絡分機4.所有成員共同承擔責任及後果,但不要單兵作業,也不要寫 PaperworkPage 44 of 110成員包括成員包括:最高指導員(CHAMPION)一般為主管階層,對小組的進度有 監督,支援及決策決定權力.指導員(LEADER)-負責協調,活動進行的引導,彙整小
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