采购管理制度汇编.doc

XXXX

2012年采购部

采购管理制度汇编

2012年2月
目 录

第一章 采购控制程序 3
采购管理规定 6
1.采购部的职责 8
2.采购部主任的岗位职责 8
3.采购员的岗位职责 8
第二章 采购计划管理 9
1.月度采购计划编制流程图 10
流程说明表 10
2.确定采购数量的步骤示意图 11
3.计算采购数量的方法详表 11
4.确定采购数量的策略比较表 11
第三章 供应商开发与管理 13
1.供应商开发流程图 14
2.供应商资质调查问卷 15
3.潜在供应商初步认证报告 16
4.供应商现场评价标准表 17
5供应商认证报告 18
6.供应商评定 19
7.合格供应商名录 20
第四章 采购招标、比价、价格谈判与合同管理 21
1.采购招标流程图 24
2.比价、议价记录表 25
3.价格谈判记录表 26
4.合同管理规定
第五章 采购物资供期跟催、到货检验与质量控制 30
1.供应商延误交货的处理步骤示意图 31
2.供应商延迟交货的解决方案 31
3.催货通知单 32
4.采购物资检验流程图 33
采购检验管理流程说明表 34
第六章 产品工序流程图 。
1.SF6电流互感器生产工序流程图 36
2.SF6避雷器（GIS）生产工序流程图 37
3.SF6电压互感器(GIS)生产工序流程图 38
4.LB系列油浸式互感器生产工序流程图 39
5.LVB系列油浸式互感器生产工序流程图 40
6.CVT系列油浸式互感器生产工序流程图 41

第一章 采购控制程序

采购管理规定
1.目的
规范各类物资采购，并根据各类物资重要程度分类控制，确保采购物资满足预期质量和数量要求。
2.范围
本程序用于生产所需的原材料、零部件和外购成品及设备等物资采购工作。
3.职责
3.1采购部负责生产计划、采购计划的制订并组织实施。
3.2采购部负责组织开展供应商的选择及评定。
3.3技术部负责提供物资采购用技术文件，参与供应商的选择及评定。
3.4质检部负责对采购物资的检验，参与供应商的选择及评定。
3.5管理者代表负责供应商的选择及评定的批准和合格供应商名录的批准。
4.工作程序
4.1采购计划
4.1.1生产物资采购
⑴.采购计划分为月度计划和批次计划：
月度计划：指常规产品按合理库存量结合生产计划按月做的计划。
批次计划：针对每批合同或项目做的计划。
⑵.采购计划的依据：
A. 施工大表、技术通知单、技术通知等技术文件；B. 生产计划；
C. 仓库库存量； D. 合格供应商名录
⑶.采购计划的编制要点：
A. 明确采购物资名称、规格型号、需求量、库存量、计划采购数量。
B. 明确采购完成日期、完成数量。
C. 根据质量控制要求，指定供应商的，应在计划中标明。
⑷. 采购计划由采购部专人负责编制，采购部主任、制造部主任审核，生产副总批准执行。特殊情况，须经总经理或董事长批准。
4.1.2设备采购：
由使用部门根据情况打采购呈报，报集团领导批准后招标实施。
4.2采购实施
4.2.1 供应员接到采购计划，首先检查采购文件是否正确、齐全，根据《合格供应商名录》、生产计划转化为采购合同或采购订单，发供应商确认生效。
4.2.2 物资采购价格根据招标、比价、价格谈判等方式确定。
4.2.3 采购过程中供应员应及时了解采购物资进度，督促供应商按期交货，保证生产需要。
4.2.4设备采购执行集团公司统一要求。
4.3采购合同管理
4.3.1采购合同签订：
⑴. 对于长期合格供应商，可以签订年度框架合同和质量保证协议，日常采购以采购订单传真方式确认。
⑵. 采购合同签订必须明确要求检验标准、运费承担、违约处理、有效期限等。并明确规定合同金额审批权限，以避免风险。
⑶. 生效的采购合同、采购订单由制造部存档。
4.4供应商开发、评定
4.4.1供应商分类：
按供应商提供的物资对我公司产品整机质量影响的重要程度，将供应商分为A（关键）、B（重要）、C（普通）三类，分类管理。
A.类供应商：提供对我公司产品的安全性、可靠性有重大影响物资的。
B.类供应商：提供对我公司产品结构和功能有较大影响物资的。
C.类供应商：A、B供应商以外的。
4.4.2供应商开发
4.4.2.1开发原则：能够提高质量、降低价格、提高采购及时率。
4.4.2.2开发程序：
⑴. 供应员向潜在供应商发出《供应商资质调查问卷》。潜在供应商填写完毕，附上以下证书复印件（加盖企业印章）：营业执照、组织机构代码证、税务登记证、质量（或环境）管理体系认证证书、特种设备设计或制造许可证、国家规定的必须纳入强制认证的产品的认证证书、其它有关资质或证书一并交制造部。
⑵. 采购部对潜在供应商返回的《供应商资质调查问卷》及提供的有关资料进行初选，形成《潜在供应商初步认证报告》交生产副总进行审核，审核合格的转入下步程序，不合格的直接滤掉。
⑶. 《潜在供应商初步认证报告》审核合格后由采购部与其签订《样品供货合同》。按规定提供加工用技术文件，由潜在供应商提供样品。送样批次不少于3批。合格的转入下步程序，连续不合格的直接滤掉。
⑷. 在样品送达公司后，质检部在样品上贴“样品”标签，并对样品的技术、质量性能进行检验，判断是否满足要求并填写《样品检测报告》。
⑸. 现场考察：样品检测合格后，由管理者代表决定是否对供应商进行现场考察，原则上，A类物资必须进行现场考察，B类物资根据情况有选择的进行考察。考察组成员由质检部、技术部、采购部组成，对供应商现场进行生产能力、检测能力、技术水平、质量控制、现场管理、售后服务等方面的考察。参与考察人员负责记录现场考察结果，并出具《供应商现场考察报告》。
⑹. 供应商考察合格后，形成《供应商认证报告》。附《供应商资质调查问卷》、《样品检测报告》、《供应商现场考察报告》等资料，交管理者代表批准后成为合格供应商。
4.4.3供应商评定
⑴. 评定频次：一年一次，每年年初进行。由采购部组织技术、质检、采购等人员进行综合评定。根据质量、交付及时性、价格、服务方面进行评定。
⑵. 评定合格的继续成为合格供应商，评定不合格的取消其供应商资格。根据评定结果编制《合格供应商名录》。
⑶．《合格供应商名录》的发放范围：
A.整版名录发放范围：董事长、总经理、生产副总、技术副总、主管质量的副总工、质检部主任、制造部主任、采购部主任。
B.各分管采购员、检查员发放本人负责零部件的合格供方名录。
4.5采购物资的验证
采购物资到厂后，供应员及时通知质检部进行检验，质检部按照技术文件、检验规程等进行检验，合格后出具《外购外协件检验报告单》。发现不合格时及时进行质量反馈，并通知供应员，供应员按照规定进行及时处理。

4.6采购物资入库及发票挂账
⑴、物资到厂后，供应人员填写到货通知单交质检人员进行检查，（要求质检人员检验完成时间），检验完成后交周转人员持《到货通知单》《外购外协件检验报告单》将零部件拉入仓库，通知仓库保管员清点数量，清点无误后，仓库保管员在到货通知单上签字，供应人员持仓库保管员签字的到货通知单和外购外协件检验报告单到仓库微机员处办理正式入库手续，供应人员在微机入库单上签字拿走两联，再到仓库保管员处签字，取走最后一联绿联。
⑵.供应人员每天定期将外购外协件检验报告单会计联和微机打印入库单绿联用胶水沾在一起，
⑶每月第一周周六前，将上月的入库单据分厂家整理，汇总开票明细一份，详细表述入库日期、存货名称、规格型号、数量、单价及金额（见附表），并交负责人审核后发厂家。
气体产品由张洋负责，油产品由邹刚负责。
入库日期
存货名称
规格型号
特殊订货
数量
无税单价
含税单价
金额
2012-1-3
铁心装配
5TK.648.8936
(V1)
2
752.1368
880
1760
2012-1-3
铁心装配
5TK.648.8974
常规
5
1675.213
1960
9800
2012-1-3
铁心装配
5TK.648.8974
常规
1
1675.214
1960
1960
金额合计
13520
⑷、将签批完的开票明细传真至供应商，并电话通知供应商，要求供应商7日内开具发票。
⑸、收到发票后，首先将抵扣联保管好，将发票的第三联与相应的入库单据核对，无误后粘贴并在发票联背面左上角签字。注：发票联+质检单+入库单≤40页
⑹、在发票开出后的10个工作日内，将审核签字后的发票转交核价员，呈送领导签批。
⑺、领导签批下发后，将发票联与相应抵扣联按顺序记录在发票登记薄，交财务部签收。

1. 采购部的职责
1.1、根据生产计划和库存量，编制物料采购计划，经批准后组织实施。
1.2、审查各类采购申请，核查采购的必要性以及采购规格与数量是否恰当。
1.3、供应商资料的收集、整理、选择、档案整理及合格供应商的评估。
1.4、执行采购活动，包括询价、比价、议价、订购及交货的催促与协调。
1.5、做好市场供求信息及价格调查，保质、优质采购，确保生产的需要。
1.6、做好物料消耗分析，在保证生产需要的前提下降低资金占用，减少库存。
1.7、收集市场的价格信息，利用各种途径降低成本，完成采购成本控制指标。
1.8、编制采购结算计划，经批准后组织实施。
1.9、其他相关职责
2.采购部主任的岗位职责
2.1、负责本部门的日常管理工作，以及与其他部门的协调工作。
2.2、全面负责规划、指导和协调企业所需物资及相关服务的采购工作。
2.3、制订采购计划，保证满足经营活动需要，降低库存成本
2.4、寻找物料供应来源，调查和掌握供应渠道
2.5、参与协调采购、提货、供应工作
2.6、参与开发、选择、处理与考核供应商，建立供应商档案管理制度
2.7、采购合同的制定、审核、签署与监督执行
2.8、控制采购成本和费用，审核采购订单和物资调拨单
2.9、负责采购人员的绩效、培训等管理工作
3.采购员的岗位职责
3.1、负责具体实施物料采购计划，积极协调、跟催、处理采购过程，确保生产需要。
3.2、办理采购物资的检查、入库、挂账、退货、付款等采购活动。
3.3、负责沟通供应商与公司的业务关系。
3.4、不断学习提高业务技能，妈满足供应工作的需要。

第二章 采购计划管理

1.月度采购计划编制流程图
分析汇总
采购资料
②拟定月度采购计划
结束
采购实施
审核
审批
审批
①生产计划
技术文件
仓库库存
开始
总经理
生产副总
采购经理
采购部menmennmen
相关部门管部门

流程说明表
节点控制
相关说明
①
1．生产部的月度生产计划。
2．技术部的技术通知单、施工大表、技术通知等。
3．仓库库存量。
②
1．明确采购物资名称、规格型号、需求量、库存量、计划采购数量。
2．明确采购完成日期、完成数量。
2、确定采购数量的步骤示意图
分析影响采购数量的因素
选择合适的订货方法
控制采购数量
运用数量策略
结束
开始
计算适当的采购数量
1.现有库存量
2.上月计划领料情况
3.需求量

3.计算采购数量的方法详表
方法名称
特点说明
固定数量法
1．每次定购的数量相同
2．根据过去的经验确定，可以高于使用数量，适用于原料、质量合格率低
固定期间法
1．每次采购的数量因剩余库存的不同而不同。
2．采购期间的长短根据供应商生产周期确定，适用于周期长的物料，签订欲投协议
需求计划法
采购数量＝生产需求量－现有库存量

4.确定采购数量的策略比较表
策略名称
优点
缺点
适应状况
长期合约
1．期约交货，来源稳定
2．享有较大的价格优惠
3．一次采购分批送货，能节约采购费用
1．价格协商不易，合约形同虚设
2．合约数量固定，难以配合生产调整
1．主要物料、长期使用的必需品
2．品质规格标准化的产品
3．竞购者太多
短期合约
能够按照生产需求定制采购数量，降低库存成本
采购费用较高，而且来源不稳定
1．非经常需要的物料
2．补充临时性短缺
3．价格波动大的产品
多家供应
1．卖方竞争，交易条件好
2．来源分散，供应不易中断
3．市场信息多，有利于把握市场趋势
1．分散采购，损失批量折扣
2．买卖双方缺少依存关系，没有供应责任
3．增加交易管理成本
1．主要物料，需求数量庞大
2．卖方无法独立供应的产品
3．规格标准化的产品
独家供应
买卖双方利害与共，供应商供应责任高
1．供应集中，风险高
2．难以把握市场趋势
1．来源管制或独占的产品
2．精密复杂的产品
3．产品寿命极短，设计规格经常变化的产品
现用现购
1．能够在一定程度上降低采购成本
2．避免易腐蚀挥发的物料的库存损失
需要即时寻找供应商，供应速度可能满足不了生产需要
1．按定货生产的产品
2．供应来源丰富
3．价格看跌
4．易腐蚀挥发的物料
预购备用
库存充足，能保障生产的顺畅进行
需要较大的库存，增加了库存费用
1．需求量稳定的产品
2．存量管制的产品
3．耐久性产品
5、采购计划文字流程
⑴、业务员接到技术通知单后在1个工作日内将特殊及主要零部件已订单或合同的形式发至厂家，要求厂家回传。
⑵、特殊合同以及批量大的合同由负责做计划的业务员在2个工作日内将采购计划签字下发，采购人员在1个工作日内将订单发出并要求厂家回传。
⑶、每月21日由采购主管下发下月的采购计划明细，做计划的业务员在2个工作日内完成常规采购计划的下发。（常规采购计划的编制结合技术通知单，目的是不要遗漏技术通知单中标注的特殊零部件，无标注特殊零部件的按照常规产品进行统计，统计完成后查看库存，确定本月采购数量）。
⑷、常规采购计划下发涉及人员1人1份，价格核算员1份。
⑸、常规采购计划下发后各采购人员在两个工作日内转化为常规采购订单，采购订单的数量根据框架招标比例分配进行制定。要求供方在2个工作日内将订单回传，回传复印后交价格核算员进行保存。
⑹、采购人员将订单发出后要结合生产计划的顺序列出主要零部件的到货顺序，发至厂家及时进行跟催，主要零部件、供货比较紧张的零部件要天天跟催、直到入库完成。

第三章 供应商开发与管理

1.供应商开发流程图
管理者代表
生产副总
采购部
供应商
开始
①收集信息
相关信息
发放、回收调查表
②初步认证报告
③样品供货合同
审核
④供应商认证报告
现场考察
审核
录入供应商名录
审批
存 档
结束
组织现场考察
否
是
样品
协助

节点控制
相关说明
①
采购部通过各渠道收集供应商的信息，包括发放供应商问卷、面谈和收集资料等方式。
②
采购部整理、分析调查所得的资料，根据开发原则，对所有供应商进行初步评价和筛选。
③
送样批次不少于3批，连续不合格的取消资格，样品到货后按照正常程序检验、入库。
④
现场考察结束后，采购部汇总评价结果，出具认证报告。

2.供应商资质调查问卷
编号：
供应商基本信息
公司名称

厂址

成立日期

占地面积

企业性质

负责人

联系人

电话

传真

E-mail

公司网址

生产技术
设备信息
主要生产设备及用途

检测仪器校对情况

主要生产线

设计开发能力

正常生产能力
/月
最大生产能力
/月
正常交货周期

最短交货期及说明

产品信息
主要产品及原材料

产品介绍

产品遵守标准
□ 国际标准 □ 国家标准 □ 行业标准 □ 企业标准
产品认证情况

产品销售区域

人员信息
公司总体职工
人
管理人员
人
技术人员
人
品质管理部
人
财务信息
固定资产净值
万元
营运资金
万元
资产负债率
%
短期负债
万元
银行信用等级

调查时间
年 月 日
调查人

部门主管签字

填表人：
3.潜在供应商初步认证报告
编号：
供应商名称

地址

电话传真

供应物料

评

审

意

见
制造部采购员

技术

对执行标准与加工能力提出评价，提出按技术要求需要进行技术沟通

供应

对供货能力、交付方式、发票、付款等进行评价

质检
对品质是否达到产品合同水平

综合意见及改进要求：
拟制： 审核： 批准：
说明：
1.本模板在供应商填好供应商资质调查问卷后用于综合评审潜在供应商的各种信息；
2本模板由相关部门相关人员共同完成；
3.每个部门相应人员必须认真填写负责的填好相关项；
4.如不能通过评审供应商，不需要进行下面的流程；

4.供应商现场评价标准表
供应商名称

地址

产品/项目

联系人

评价项
评价标准
得分
技术方面
有自我设计、开发主要产品的能力，有一套完善的产品设计开发控制制度
优
仅能开发较简单的产品或产品中的部分零件，设计控制制度不太规范和严密
良
无产品设计与开发能力，仅能按照本公司提供的图样或样品进行制造
差
生产工艺
主要工序均有相关作业指导手册，现场文件均受到控制，人员均按标准操作
优
工序作业指导文件不够全面，并更新不及时，人员不完全按标准操作
良
无工艺性的文件作为操作依据，全凭口头指挥操作，或凭工人经验操作
差
生产现场管理
有完整、正规的现场管理办法，例如，自检、互检、巡检制度
优
有一些规定，但执行力不够导致产能偏差较大，或出现漏检等情况
良
无正规管理办法，仅凭组长、领班口头盲目指挥生产，质量很难得到保证
差
质量管理体系
有成文的质量管理体系，结构较完善，体系能有效运行
优
有文件化的质量管理体系，但不完善，体系基本上能够运行
良
无文件化的质量管理体系，只有一些习惯性做法或口头程序
差
检验过程控制
主要检验过程能够严格控制，检验员严格按规定操作，检验结果有专人校核
优
关键检验过程能够控制，但有时不能严格按文件操作，检验结果由一人填写
良
检验过程控制不严格
差
产品交付
完全按合同要求的期限和交付条件交货
优
基本上能按合同要求的期限和交付条件交货
良
经常拖延交付日期，交付条件经常改变
差
售后服务
有良好的服务，能主动调查客户的服务需求，并尽力实施，能及时纠正改善
优
对客户服务较好，但不够主动，客户偶有投诉，会解决，但不够及时
良
对客户的投诉经常推卸责任，或拖很长时间才予以解决，且类似问题经常发生
差
组织管理
管理团队优秀，管理水平高；企业组织结构较合理，岗位职责明确
优
管理团队一般，管理水平一般，组织结构不明确，职责不太清楚
良
管理团队较差，管理水平较差，办事全凭领导口头指示，职责不清
差

5供应商认证报告
编号：
供应商名称：
物料名称/规格（图号）：
样品：□有 □无

供应商开发背景： □替代物料 □新产品所需物料 □增加供应商资源

采购意向：□临时 □批量少次 □批量多次 □未确定

供应商供货能力 □满足我公司现阶段要求 □能力充足 □一般水平

供应商交期：□满足公司要求 □不能满足要求 □不确定
不满足要求和不确定的原因说明：

供应商售前、售后服务

□满足公司要求 □不能满足要求
不满足要求项目说明：

商务评估结果
价格比较（请描述同类产品其他供应商的价格差异）

供货能力比较（请描述同类产品其他供应商的货期、付款条件等方面的差异）

响应与服务承诺（请描述几个供应商的服务承诺时间、服务水平差异）

其他竞争能力比较

综合评论：

签名/日期
评审意见：□资料评审 □现场评审 □试用结果

评审结论：□合格 □不合格
备注：

（会签）签名/日期：
审核： 批准：

6.供应商评定

供应商名称

供应产品

综合评定内容
质量状况
□ 优 □ 较优 □ 一般 □ 差
交付及时性
□ 快速 □ 一般 □ 有时延期 □ 经常延期
价格水平
□ 偏高 □ 居中 □ 稍低 □ 最低
服务质量
□ 优 □ 一般 □ 较差 □ 差
采购部建议： □为主要供应商 □为一般供应商
□找到优秀供应商时停用 □停用

主管供应员签名： 年 月 日
采购部主任签名： 年 月 日
生产副总签名： 年 月 日
质检部审核：

签名： 年 月 日
技术部审核：

签名： 年 月 日
批准：

签名： 年 月 日

7.合格供应商名录
日期： 年 月 日
序号
供应商类别
名 称
联系方式
供应材料
最后复查时间
备注

编制： 审核： 批准：

第四章 采购招标、比价、价格谈判与合同管理

招标管理规定
1.目的
规范各类物资采购招标工作。
2.范围
本程序适用于各类外购物资、外协件和设备采购招标。
3.职责
3.1集团企管规划部负责对公司外协件、大型设备招标工作的监督。
3.2集团财务资产部负责对集团通用大宗物资的集中招标，负责对公司外购物资招标工作的监督。
3.3采购部负责对外协、外购生产物资和生产需要设备的招标工作。
3.4综合部负责废旧物资处理的招标。
3.5技术部、质检部、财务部负责对招标、评标工作提供相应支持。
4.工作程序
4.1招标组织机构
各类招标，由招标部门或招标负责人组织成立招评标小组，成员由公司分管领导以及主管业务部门、技术、质检、财务、综合等部门人员组成，必要时请总经理或董事长参加。
4.2招标计划
⑴.外协、外购物资的招标计划，由采购部制定，经公司分管副总审核，总经理、董事长审批后执行。
⑵.大型设备招标计划由公司使用部门制定，报集团总经理、董事长批准，集团企管规划部备案后执行。
⑶.其他类型招标，由主管业务部门制定，经分管领导批准后执行。
4.3招标形式
招标可采取公开招标和邀请招标两种形式。
为保障招标工作切实有效。招标部门应做好招标前的准备工作，充分掌握市场信息，积极引进新到供应商，尽量争取厂家直供，减少中间环节。
4.4招标文件的编制
招标文件的编制应详细说明招标项目的主要技术要求、合同的主要条款、评标的标准，以及开标、评标、定标的程序，标书无效的条款等内容。
招标文件的组成：
⑴.招标邀请函：应指明报价截止日期，联系人姓名、电话、传真、地址。
⑵.产品需求表：产品的规格、型号、技术要求、数量。
⑶.报价表：规定报价表的格式统一标准，便于商务评标。
⑷.投标须知：明确报价方式、评分标准、投标条件、中标后的供货比例、付款条件等。
⑸.投标承诺：包括商务往来过程中的承诺和质量、服务方面的承诺。
⑹.投标书及投标价格，要求投标厂家用信封单独密封。
4.5开、评标
⑴.评标小组当中公示投标书的密封情况后启封，公开唱标。
⑵.评标小组对投标单位资质进行审查，包括营业执照、资质等级证书、业绩等内容。对已经有供货业绩的供应商，可以根据供应商一年的供货情况作为依据。
⑶.评标小组严格按照评标标准和程序，公平、公正的对投标厂家进行综合评价，出具书面评标报告，提出预中标候选单位。
⑷.设备招标时，评标小组应在质量、价格、付款方式等方面综合平衡后，初步选定三家为主要议标单位，并分别与其当面或电话进行谈判，最后选定一家为预中标单位。
4.6中标
⑴.需对预中标单位进行考察的，由评标小组根据招标工作的需要，提出考察意见，经分管领导批准后组织实施。预中标单位通过考察、评审后，确定中标单位。
⑵.设备采购等固定资产投资项目的中标情况，须按《建设项目管理规定》的要求报集团总经理、董事长批准。
⑶.中标单位确定后，应向中标单位发出中标通知书。并与中标单位签订合同。
4.7付款方式
⑴.外购、外协招标，按照约定的付款方式执行。
⑵.设备招标，按照集团领导批准的付款方式执行。
1采购招标流程图
采购部
供应商
总经理、董事长
分管副总
开始
索取资格审查文件
②发布
招标广告
①编制招标书
填报资格审查文件
⑤发售标书
③资格审查
填报标书
接收投标书
⑥初步评审
组织论证
审批
参与评标
签订合同
结束
⑦选取
最终中标者
⑨签订合同
招标计划
④确定具备投标资格
合格供应商
⑧宣布
中标单位
审核
审批

2比价、议价记录表
采 购 物 资 明 细
序号
产品型号
名称
规格型号
单位
采购数量
备注
1

2

3

4

供应商1
报价
交货日期
付款方式
备注
议价价格
备注
序号1

序号2

序号3

序号4

供应商2
报价
交货日期
付款方式
备注
议价价格
备注
序号1

序号2

序号3

序号4

供应商3
报价
交货日期
付款方式
备注
议价价格
备注
序号1

序号2

序号3

序号4

供应员建议

价格审核员

采购部

分管副总

附：供应商报价单（盖章有效），完成后存档。
3 价格谈判记录表
记录时间： 年 月 日
供货方

谈判时间

供货时间

谈判地点

采购产品名称

数量

产品规格和型号

目标价格

技术要求

质量要求

谈判内容描述
（内容较多可以附表）

谈判主要争议点

谈判结果

谈判参加人员

签字： 日期： 年 月 日
主管领导审批意见

签字： 日期： 年 月 日
注：完成后存档。

采购合同管理办法
1.目的
为规范公司经济合同的管理，控制合同风险。
2.范围
适用于公司采购部与供应商签订的各类商务合同。
3.管理要求
3.1、合同条款基本要求：
⑴.各部门合同应有统一合同编号、编号办法。
⑵.应明确：履行地点、履行方式、到货时间、付款期限及方式、违约责任、物资名称、发票种类、验收标准等。
3.2、合同条款特殊要求：
⑴.供方签订框架采购合同的，在框架采购合同约定的有效期内（一般不长于一年），可以采用传真件形式向供方发出要约，但在框架采购合同中对纠纷的解决方式和地点应约定为：泰安市仲裁委。
⑵.合同签订地点一般为：山东泰安，特殊情况下签订地点不在山东泰安的，制造部由生产副总批准，其他部门由总经理批准。
⑶.标的物所有权应在我公司验收合格后转为我公司。
⑷.采购物资必须开具增值税专用发票。
⑸.供方对所提供货物的商标及所使用的专利均为按法律规定取得，违反此约定而产生的纠纷我公司不负任何责任。（此项适用于胶类、电子产品、油漆等涉及配方、外观等受专利保护的物资。）
⑹.签订合同必须使用合同专用章（仅限于合同专用章2）。
⑺.合同生效期限必须注明“自签字之日起，一周内供需双方无异议后方可生效”。
⑻.合同内容更改无效。
3.3、合同违约处理
⑴.合同在供方不履行、不适当履行、迟延履行、拒绝履行即构成违约。
⑵.违约处理可按：同意利用，降低货物价格；交付替代货物；拒收或退货；赔付全额货款及误工误时费用；双方协商合同无效；领导认可的其他处理方式等。
3.4、合同审批权限
⑴.制造部采购合同审批权限：
★合同额≤5万元：供应员、采购部主任签字。
★5万元＜合同额≤10万元：供应员、采购部主任、制造部主任签字。
★10万元＜合同额≤20万元：供应员、采购部主任、制造部主任、副总签字。
★合同额＞20万元：供应员、采购部主任、制造部主任、副总、总经理或董事长签字。
⑵.其他部门采购合同审批权限签订参照3.4.1执行。
⑶.合同签字完成后，由合同章保管人员根据以上合同额的审批权限进行审核，符合要求的给予盖章。
4、供方档案、质量考核、供应员交接等要求：
4.1、供应商档案管理
⑴.采购部门应设专人负责外协物资对账工作，每月28日前对账资料进行整理存档。
⑵.公司各采购部设供方管理员（兼职），供方管理员负责与供方有关的公司生产物资资料的存档和管理，具体工作内容如下:
★框架协议（供方盖红章确认）、质量保证协议（供方盖红章确认）、进货物资管理规定、漏气费用考核制度；
★督促供方质量考核员按月收集整理供方质量问题，主管供应员按月发至供方，整理存档供方盖章回传质量整改报告；
★质量费用落实书面资料存档；
★合同章的管理；
★按月负责采购订单的存档；
★负责采购档案的管理，确保以上资料齐全；
★按月对外协物资对账。
4.2、质量考核：
⑴.采购部应设专人负责供方质量考核，每月28日前对质检部提供的各供应商的质量问题电子版表格整理分类，由各主管供应员负责发至供方，要求供方在3个工作日内书面回复其整改报告，主管供应员收到报告后3个工作日内传递至公司质量主管部门，并对报告复印件交供方管理员存档。
⑵.质量扣款
★在商务合同或质量保证协议中应明确规定出现质量问题按照责任事故考核管理规定进行考核。
★公司内发生的金额≤300元的质量扣款，由主管供应员以书面的文件将当月质量问题及质量扣款传至供方，要求供方在3个工作日内确认，回传后按照财务规定办理。并将复印件交供方管理员存档。
★公司内发生的质量扣款＞300元的质量扣款或售后服务质量问题费用落实，主管供应员以特快专递的形式寄给供方，并保留特快专递发送或接受联。要求供方在七个工作日内盖红章寄回，并按上条规定办理。如果供方不回寄，主管供应员应将特快专递发送或接收联交至供方管理员存档。
4.3、供应工作的要求
⑴.零部件的入库单必须在2个月内挂账。未挂账的入库单应由供应员自行保管，严禁交与供方相关人员。
⑵.多个供应员同时与一个供方有业务联系的，指定一个负责人，负责与供方进行正常挂账、异常业务协调处理。
⑶.没有新的业务往来但我公司还欠对方货款的供方，由采购负责人负责协调处理遗留业务或异常问题。在与供应商、外协户进行正常业务往来期间，不允许出具任何书面形式的欠款证明。
⑷.当供应员调至其他岗位时，要与新供应员进行业务交接，必须完成以下几点要求并经双方及采购负责人签字确认后视为交接完成。
★与供方对账，确定双方的账目准确一致。如挂账金额、未挂账发票、未开发票的入库单等；
★尚未完全履行的订单、尚未入库的实物、尚未退货的不合格品；
★尚未履约的质量索赔。
⑸.供应员应在每年1月31日前与负责供方将上年账目对清。
⑹.采购合同要按长期保管文件类存档。
⑺.公司供方管理员每年2月28日前将公司各部门物资采购合同收集存档。

第五章 采购物资供期跟催、到货检验与质量控制

1.供应商延误交货的处理步骤示意图
开始
沟通、了解原因
分析原因
提出解决方案
与供应商沟通解决办法
延误交货处理
结束

2.供应商延迟交货的解决方案
解决方式
具体操作
沟通解决