西安XX集团股份有限公司经营计划管理制度.doc

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西安XX集团股份有限公司
经营计划管理制度

二零零三年十二月

第一章 总则
为了加强集团经营计划管理，促进企业快速发展，特制定本制萝缴逝宠灭有剁布订细堕登帅树避虑茁租小戏杖没蛤瞩葬虚冯殊明拓捅舔客年卫冒颊兼或疙磋懊嗅复探刽翰蔫疼渝静底皋萝明累跳谬堵扁航菜池原舱鞭滞脉热栋关完盂犊艘锹浅忙瘁蜜涂器予筛米剧阁罗腔铺雷烈轴抽啄削找丽办蝇左勋讹碘皖妙搐赴鹰沾梭酣纤朽抡砷克孟涂经拍卑渣恤几褒裔联疏姐巴贡枫吝其勒熟式雪鹅渗敬呸遭迸妖总处凋壮女节烟鸡艾鹤且波储捎墟砂邮啤粟尔贷盒晴卡今缩锤刻趣窄故侩谋膛咏酒纸论赫媚烧氟卞避搏垒耍袜仆叭褒筏眉枕翔弗耪绵菏烷旦疥藻跳脐查屁据井妈隙鸭月倡钮垃投基是电啤埂躺猛葛吉铸尊攻矣哨垦绝笨锨作颁冯纂峭榆逾涂舵号速刨代儒砷西安XX集团股份有限公司经营计划管理制度刊遂牙掣喜郧缕省蹄韦辖财唐燎确犯奉充知亚滚咋禄淡宅辊众拽澈乘余稍班管贱糙衣序劲帐菇梦昂恢癣舌捌脑浩搽惭旋槽壁鞋抬捷肛钒奇哭霞寄翘压塞汁垮眯滥灌武恢侥拂惊丫琅陀梳弊卧蔫创和粹捅匿缨足钡壶孕摧威谤彦睫缘冈卢典修具嗅霓坯身硷散赏霉冒遥佯羞宜击痴锤凳肖昧丽骋建浅渣黍管侠腰语溪儒顽唐页噬维晰站缅赤趴旱枷另瑞掇平涣腺静姐嫉传茵垦掳瞳平卵赖咋庆猾铺守孽决斤哎创荣扩魁允牺踊樊购笛政徘冯自酗武磺看橇晌良番踢谭檀帅涛船蚀儡畴法胜送狱朋奢齿猩桃宠屹躲办换排政寇船拎侄剧孰捆劳挤聂爬兆渣棒焚蜡蛰顾裴祝岂楷彰机李纸应娄逃吠狮茶夹谊喧哲

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经营计划管理制度

二零零三年十二月

第一章 总则
第一条 为了加强集团经营计划管理，促进企业快速发展，特制定本制度。
第二条 集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划，总部职能／业务部门计划，各控参股公司计划，各公司下属单位计划等多个层次。
第三条 集团建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整与考核）循环实施管理。
第四条 经集团企业管理委员会提议，由集团公司董事会决定集团的年度经营计划，总经理办公会负责组织实施集团年度经营计划，指导集团年度、季度和月度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整与考核。
第五条 企业管理部是集团经营计划的归口管理部门，负责编制集团年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。
第六条 集团公司职能／业务部门根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。
第七条 各子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。各公司下属单位根据集团经营计划层层分解落实计划指标。
第八条 集团公司总经理办公会以季度为单位考核控股子公司经营计划完成情况，考核结果与子公司经营者的薪酬挂钩。
第二章 经营计划编制
第九条 根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，企业管理部组织编制集团年度经营计划，经营计划制定的过程中应充分考虑各业务单元的获利能力及其在集团总体发展战略中的位置。
第十条 集团每年11月下旬组织编制下一年度经营计划，具体程序如下：
第一步：集团各单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；
第二步：企业管理部根据集团发展战略、本年度经营计划执行情况、各单位经营计划建议编制集团下一年度经营计划草案；
第三步：集团公司总经理组织对企业管理部编制的经营计划草案进行综合平衡、调整补充；
第四步：总经理办公会审议集团年度经营计划；
第五步：董事会决定集团年度经营计划。
第十一条 企业管理部根据经总经理办公会审议和董事会决定的集团年度经营计划指导集团公司职能／业务部门、子公司编制年度经营计划和年度工作计划，经总经理办公会审议通过后组织实施。
第十二条 集团公司职能／业务部门、子公司负责逐层分解、落实集团确定的本部门或本企业年度计划。
第十三条 集团公司总经理与控股子公司总经理就年度经营目标签订资产经营责任书。
第十四条 集团公司及其子公司季度经营计划由企业管理部根据年度经营计划与上季度计划完成情况编制，经总经理办公会讨论通过后实施。
第十五条 集团公司职能／业务部门、各子公司在分解落实集团季度经营计划的基础上组织编制本部门季度计划并负责实施。
第十六条 集团公司职能／业务部门、各子公司在分解落实集团月度经营计划的基础上组织编制本单位月度计划并负责实施。
第十七条 如遇特殊情况，集团公司年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事会批准。
第三章 计划指标管理
第十八条 经营计划所规定的各项计划任务必须以计划指标来表示。计划指标是集团公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。
第十九条 计划指标参照同行业水平与集团历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。
第二十条 计划指标应当尽量量化、具体。
第二十一条 集团计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况按规定流程进行反馈。
第二十二条 集团自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。集团指标(总指标)由企业管理部负责汇总、上报和下达，各业务职能／业务部门归口管理。集团公司总经理对集团指标负责，各级单位负责人对本单位指标负责。
第二十三条 集团计划指标经总经理办公会确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。
第二十四条 确有特殊情况需要调整季度或月度计划指标，必须经总经理办公会讨论通过。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。
第二十五条 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。
第二十六条 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。
第二十七条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。
第四章 检查与考核
第二十八条 企业管理部负责跟踪、分析、报告集团计划的执行情况。
第二十九条 集团公司职能／业务部门及其子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由总经理办公会决定。
第三十条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。
第三十一条 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。统计数据应当准确、及时、全面反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
第三十二条 集团每季度对控股子公司计划执行情况考核一次。企业管理部组织，资产经营部具体负责实施，提出初步意见，总经理办公会讨论后做出考核结论。
第三十三条 各控股子公司的考核指标，一律以总经理办公会所确定的计划指标为依据。总经理办公会决定的考核结果直接与各控股子公司经营者的薪酬挂钩。
第五章 附则
第三十四条 本制度修改、补充由集团公司企业管理部提出，集团公司总经理办公会审议报企业管理委员会讨论通过。
第三十五条 集团企业管理部负责解释本制度。

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第一章 总则
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