科技公司科技公司绩效管理制度.docx

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绩效管理制度
（试行版）

编 制：人力资源部
审 核:
批 准:
状 态：使用状态（试行）/效用状态（受控）
发布日期：年12月26日

发文号： 发布范围：

说明
试行是体现公司民主管理的一种重要方式，在试行期间，欢迎各位同事就本制度的条款提出意见，并提交至拟定单位，由拟定单位进行评估后决定对制度进行修订与否，若试行期结束而无异议或不发表意见，则视为认可、同意本制度的相关规定，特此说明。

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目 录
1. 目 的： 4
2. 基本原则： 4
3. 适用范围： 4
4. 责权划分 5
4.1. 总经理权责 5
4.2. 绩效管理委员会 5
4.3. 各用人部门领导权责 5
4.4. 人力资源部权责 6
5. 绩效管理体系 6
5.1. 绩效管理框架： 6
5.2. 绩效考核采用的主要模式： 7
5.3. 绩效管理委员会： 7
6. 绩效目标的制定： 7
6.1. 公司年度目标的制定 7
6.2. 组织绩效目标的制定 8
6.3. 个人绩效目标的制定 10
7. 绩效执行： 11
7.1. 组织绩效执行的日常管理 11
7.2. 个人绩效执行的日常管理 12
8. 绩效考核： 12
8.1. 组织绩效： 12
8.2. 个人绩效： 13
8.3. 绩效评定的标准： 13
9. 绩效结果应用： 15
9.1. 组织绩效： 15
9.2. 个人绩效： 15
9.3. 绩效优化： 16
10. 相关文件及记录表格 17
11. 附件及其他说明 17

1. 目 的：
为促使公司战略目标达成：保证各级目标一致性，通过绩效管理体系实施目标管理，实现公司可持续发展；
促进各级管理者对下属的指导、培养和激励，建立统一、规范的绩效管理体系并全面正确实施，优化公司内部管理；
为员工的薪酬决策、职位晋升、岗位调整、年度评优、培训规划等人力资源管理工作提供决策依据；
增强员工竞争意识：通过绩效考核及绩效结果的运用，帮助员工提高自我管理意识，提升执行力，强化危机意识；
加强沟通与服务意识：通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通、协作及服务意识。
2. 基本原则：
Ø 注重结果、重视服务、强调管理，在强调结果的同时兼顾过程；
Ø 与员工收入相绑定的同时，构建基于绩效提升和优化的日常管理模式；
Ø 构建组织对公司负责，个人对组织负责，组织负责人与组织绩效相绑，个人与工作绩效相绑定的层层衔接的责任模式；
Ø 重视沟通，将沟通作为确保公司绩效管理工作顺利进行的第一要务；
Ø 在执行中坚持公平、公正、客观、规范、标准化原则；
Ø 注重时效性和可操作性。
3. 适用范围：
本制度适用于xx（北京）科技有限公司及其附属公司。
4. 责权划分
4.1. 总经理权责
Ø 根据公司年度战略规划，制定公司长期战略目标及年度经营目标。
Ø 支持绩效管理工作，审核公司绩效管理体系及相关制度；
Ø 对各级领导的工作绩效情况进行指导、考核、沟通、评分；
Ø 对全员绩效评分具有审批权；
4.2. 绩效管理委员会
Ø 绩效管理委员会为总经理领导下的绩效管理工作的最高领导机构；
Ø 负责制定公司的绩效管理政策；
Ø 领导、组织、实施、监督公司绩效管理工作；；
Ø 负责处理考核中出现的突发事件；
Ø 负责领导相关部门处理绩效申诉；
4.3. 各用人部门领导权责
Ø 充分理解绩效管理制度，组织、辅导员工制定月度工作计划和考核标准；
Ø 做好监督、检查，确保员工绩效目标设置及权重分配的合理性；
Ø 进行过程管理，对下级员工进行绩效跟踪、指导，并记录关键事件；
Ø 客观公正地对下级员工绩效进行考核、评分；
Ø 负责所属员工的考核等级的综合评定；
Ø 负责所属员工的绩效面谈，帮助其认识到工作中存在的问题，并共同制定绩效改进计划；
Ø 各中心经理负责本中心内员工的绩效申诉处理，处理结果需经人力资源部确认，确保绩效考核工作做到公正、公平、公开；
Ø 管辖范围内考核工作的整体组织及监督管理；
Ø 对本单位考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
Ø 及时与人力资源部沟通绩效管理中出现的问题，并提出建议或意见。
4.4. 人力资源部权责
Ø 人力资源部为绩效管理委员会指导下的绩效管理政策的具体执行单位；
Ø 组织各级组织完成年度绩效目标分解及月度目标设定；
Ø 组织、协调、开展绩效管理工作；
Ø 对各单位进行各项考核工作的培训与指导；
Ø 对各单位考核过程进行监督与检查；
Ø 汇总统计全员考核评分结果；
Ø 撰写绩效总结及分析报告；
Ø 对各单位月度、年度考核工作情况进行通报；
Ø 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
Ø 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
5. 绩效管理体系
5.1. 绩效管理框架：
公司绩效管理遵循PDCA循环，其具体框架：

5.2. 绩效考核采用的主要模式：
组织的绩效考核采取KPI（关键业绩指标）为主要考核模式，组织的负责人的考核结果与所负责的组织相绑定；
个人（非组织负责人）的考核采取MBO（目标管理法），在公司内主要表现为工作任务考核为主，其他考核模式为辅。
为了便于管理，将公司的所有组织单位层次，参见公司的《公司组织结构及部门职责》。
5.3. 绩效管理委员会：
公司设置绩效管理委员会作为总经理领导下的公司绩效管理工作的最高管理机构，负责制定公司的绩效管理政策；构建公司的绩效管理体系；组织进行绩效目标的分解；监督绩效计划的执行；指导绩效考核的组织等工作。
绩效管理委员会的成员由总经理指定。
人力资源部作为绩效管理委员会的执行机构，在绩效管理委员会的领导下负责绩效管理工作的具体执行和监督。
6. 绩效目标的制定：
6.1. 公司年度目标的制定
总经理根据公司的中长期战略规划，与董事会确定公司的年度总体要求，组织管理团队确定年度的总体计划，作为公司年度制定各级各项绩效目标的根本依据。其中公司的年度目标至少应当包括如下主要内容：
Ø 业绩目标主要指销售收入、净利润、运营成本等，主要用于评价公司收益能力及市场表现，判断公司经营风险。
Ø 市场目标主要指评价公司产品、项目在市场及项目执行过程中的综合表现，一般表现为市场占有率、产品先进性、客户满意度、产品质量、项目合格率等。
Ø 管理目标指为了公司的长远发展而设立的各种管理和运营机制，一般表现为管理制度规范程度、流程执行情况、绩效考核的公正性及相应的奖惩机制和人才培养建立的完善程度。
6.2. 组织绩效目标的制定
组织绩效目标的制定即部门绩效目标的制定，部门绩效目标的制定分为两个方面，一方面公司根据部门在公司中的定位及客户的需求来设定部门的绩效考核指标；另一方面通过公司战略或公司年度总体计划的分解来设定绩效考核指标值，最终形成公司的组织绩效目标。
组织绩效目标的设定应当突出重点，聚焦在组织的主要工作上，故最多不应当超过8个，避免目标太多导致部门方向失焦。
在组织绩效目标的制定中应当遵从SMART原则。
组织绩效目标的分解分为时间序列的分解和组织分解，时间序列的分解即必须将组织的年度目标分解到季度、月度，形成季度绩效目标和月度检查目标；组织分解即按照公司的组织框架层层分解，至少应当分解到公司组织的第三个层级。
在组织绩效目标的分解过程中，绩效目标相关责任人应当积极参与，其中绩效目标的下达人和承接人应当充分沟通，双方达成一致，在相应的的目标责任书上签字以示确认。
组织绩效目标制定完毕后，应当形成如下文件：
Ø 公司年度经营目标：
Ø 二、三级组织年度绩效目标和部分四级组织年度绩效目标；
Ø 二、三、部分四级季度绩效目标；
制定对象
公司一至四级组织单位。
制定时间
年度绩效目标
12月份制定下一年度，1月15日发布并签署
季度绩效目标
1、4、7、10月份前半个月发布并签署
流程与分工
总经理向董事会负责，是公司整体运营与管理的决策者，也是各中心直接领导，是组织绩效制定的责任人；
公司的管理团队（副总及中心经理组成）对公司运营方向与财务指标集体负责，在组织绩效制定中，需根据董事会要求决定业务重点方向；
各部门的负责人是组织的领导者，对组织绩效直接负责，有责任投入到组织绩效的制定与重点工作的分解中；
注：组织分解和时间序列分解不分先后，可交叉进行。
人力资源部在组织绩效制定过程中负责流程保障与方法提供，确保流程相关责任人在充分讨论的基础上做出理性决策，并签订发布；
组织层绩效制定完成后格式如下：
XXX中心XXX部XXX年XXX季部门KPI

KPI
指标目的
指标定义
权重
数据来源
KP1

KP2

KP3

6.3. 个人绩效目标的制定
个人绩效承接于组织绩效，是组织KPI和重点工作与岗位结合的具体化，单个个体的绩效达成无法支撑起组织绩效的达成，因此个人绩效的管理并非为了突出个体，目的是整体全部达成，支撑组织目标。
个人绩效考量的是组织岗位上的个体在特定时间内履行职责所表现出的可描述行为或可测量结果。对于岗位上的人所需要具备的知识、经验、能力、素质等的考量项，不在绩效的范畴内，在岗位任命或招聘时已考虑过；员工个人的迟到、请假、人事规程与结果的达成没有直接必然的关联，且已在人事制度中有说明，因此也不在绩效考量范畴；绩效考量的只有岗位上的有效工作输出，但不是工作上的所有输出，是与部门KPI强关联的重点工作，并不意味着其余的工作不重要或不用做，绩效承诺不是工作清单。
个人绩效管理采取MBO的方法，在公司表现为工作任务管理，个人工作任务承接组织目标，是组织目标在岗位职责履行上的具体事件，工作任务以目标为导向，以工作成果为评判标准，工作任务由组织负责人下达，完成结果由组织负责人评判，个人对组织负责人负责。
个人工作任务在下达过程中应当坚持充分沟通，协商一致的原则，如个人认为工作安排不合理，与任务下达人协商，协商不成可以找下达人的上级协助沟通。
部分人员如有需要可以与组织负责人签订目标责任书，双方签字以示确认。
为了帮助员工成长，组织负责人可以与员工协商设定进阶要求。
制定对象
绩效考核只针对转正的正式员工，因此在每季度首月月底前转正的正式员工为参加个人绩效考核的对象，但并不意味着对其他员工不进行绩效管理。
对未转正的员工，首先是通过转正考核，转正考核的目的是为了证明适应岗位要求，与绩效有相似之处，但绩效更多的是看产出结果，而转正更多的是看员工行为与素质，若员工在绩效当季度转正，其绩效直接参考员工的转正结果，不做重复评。
对实习的员工，更多的是在实习过程中有所收获，但对实习期有意向并已签署附加协议的员工除外。
工作任务清单
个人绩效考核的主要依据为个人的工作任务清单。其格式和内容如下：
工作下达人应当公平、公正地对员工的工作任务进行评判，相关的依据和标准参见公司出台的详细评定标准。
7. 绩效执行：
7.1. 组织绩效执行的日常管理
组织绩效的达成主要通过组织内部员工的工作任务的积累来完成，组织负责人应当尽可能地挖掘组织内部的资源潜力，在自己的权限范围内合理合法地调动相关资源，来促使本组织绩效目标的达成。
在组织的资源中，人力资源是核心资源之一，组织负责人应当尽可能地挖掘组织内人员的潜力，认真做好相应的工作任务分配和安排，积极协助组织内人员完成工作。
合理的工作安排、高昂的团队士气和提供积极的协助是团队达成组织绩效目标的重要保证。
月度检查：
每月公司都会在召开的管理会议上对各级组织的绩效目标执行进展情况进行检查，绩效目标执行不力的组织单位负责人必须说明情况、查找相应原因并限期对部门进行整改，以确保在考核时完成相应的绩效目标。
执行协助：
公司会积极地为各级组织绩效目标的达成构建相应的协助和支持平台，进一步完善公司的协助和支持体系。
人力资源部会在绩效管理委员会的领导下积极为各级组织提供力所能及的协助和支持。
组织绩效的修正：
当公司业务方向发生变化，市场或其他客观条件发生变化，需要对考核指标阶段性调整时，各级组织负责人在写出详细分析报告并经过公司相关领导审批后，可以调整本单位的绩效目标，重新订立相关的目标责任书，未经领导审批而修改绩效目标的视为无效。
7.2. 个人绩效执行的日常管理
个人绩效的日常关于主要通过公司的工作任务管理平台来执行；
个人为个人工作任务的主要承担人，对工作任务承担主要责任；组织负责人有责任有义务提供协助，包括但不限于指导、督促及帮助协调等。
8. 绩效考核：
8.1. 组织绩效：
考核时间：
Ø 季度考核为4月、7月、10、1月份1-15日之前；
Ø 年度考核为12月份；
考核流程：
Ø 人力资源部根据绩效管理委员会的安排发布考核通知；
Ø 各考核单位根据KPI指标统计核算考核数据报人力资源部；
Ø 人力资源部汇总、整理各部门的KPI数据，核算、汇总出各级组织单位的考核结果，提交公司相关领导审阅并签署意见；
Ø 人力资源部将考核结果连同相关领导的审阅意见一并呈送公司绩效管理委员会审批、修订并将审批后的结果交由人力资源部进行发布；
Ø 年度考核各级部门负责人尚需编写自己的述职报告，在规定的时间内提交到人力资源部，人力资源部会将述职报告一并呈送公司绩效管理委员会。
8.2. 个人绩效：
考核时间：1月、4月、7月、10月月初-15日之前
绩效考核的简要流程如下：
人力资源部在月初发布考核通知。
绩效评价由其直接主管（沟通人）以员工工作任务的完成情况客观给出评价意见，交由部门总监汇总到中心经理处。
由中心经理根据强制分布规则，确定ABCD四个等级的人员名单后，将所有考核资料交人力资源部。
人力资源部对资料进行审核，无误后交公司总工审核，总经理批准后发布。
各层级评价职责如下：
级别
提议
初审
复审
批准
备案
总监级以下
部门总监
中心经理
人力资源部
总工
人力资源部
总监级
中心经理
人力资源部
总工
总经理
人力资源部
总监级以上
人力资源部
总工

总经理
人力资源部
由中心经理/副经理召集部门展开评议会，对本中心的员工进行统一排序，给出A、B、C、D四档强制分布的绩效结果，分布比例A10%，B40%，C40%，D10%。
人力资源部参加评议会议，保障结果是依据员工工作事实客观理性地给出，并对强制分布结果进行审核，在5%的偏差范围内汇总交由管理团队审核，由总经理行使决定权后，导入到EO系统，作为员工最终季度绩效结果正式发布。
员工年度绩效由中心层根据员工四个季度绩效综合评议给出，人力资源部负责审核部门评议依据及强制比例分布性。
8.3. 绩效评定的标准：
绩效考核采用百分制及权重制相结合的方式，考核结果分为四档。指导性评分标准如下：
等级名称
分值范围
评分标准
A级
（出色）
分值≥95
工作业绩远超工作常规要求，取得优异的工作成果，具体表现在：提前完成既定任务，且完成任务的数量、质量等远超出规定的标准，并得到来自客户、领导、其他部门同事的高度评价及书面表扬；或建立了与岗位职责相匹配的可推广应用的新工作流程、标准。
90≤分值＜95
显著超出工作要求，在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，并得到来自客户、领导、其他部门同事的高度评价及口头表扬。解决了与岗位职责相匹配的特殊困难，并取得良好的工作效果。
B级
（优秀）
85≤分值＜90
明显超出要求完成工作目标，在时间，数量，质量，满意度评价方面取得良好结果。
80≤分值＜85
完全达到绩效标准预期要求完成工作，为下游工作打下良好基础。
C级
（合格）
75≤分值＜80
完成工作，但距预期绩效标准存在少量差异，经辅导可达到预期标准，不影响下游工作的进展。
70≤分值＜75
基本完成工作，但距预期绩效标准存在一定差异，有较大的改进提升空间，需要少量（≤10%）的补充完善才不影响下游工作的进展。
65≤分值＜70
勉强完成工作，与绩效标准要求有较大差距，需要一定（≤20%）的补充完善才不影响下游工作的进展。
60≤分值＜65
工作完成情况不佳，与绩效标准要求有较大差距，需要较多（≤30%）的补充完善才不影响下游工作的进展。
D级
（需改进或不合格）
50≤分值＜60
工作有推进，但未完成预期绩效目标，与绩效标准要求有很大差距，需要大量（≤40%）的补充完善才能交付下游环节，已影响到其它目标的进展。
40≤分值＜50
完成总体工作方案，工作思路清晰准确，并完成前期准备，在实施过程中。
30≤分值＜40
完成总体工作方案，工作思路清晰准确，工作尚未启动。
20≤分值＜30
有一定的工作思路，但尚未形成完整的工作方案。
10≤分值＜20
只有部分想法，无法形成系统思路。
0≤分值＜10
未启动，无可取的想法。
如因延误或差错对跨部门上下游工作造成了较大不良影响还需在减分项中倒扣分。
另外，为了充分调动员工的积极性，为公司的发展献策献技，同时对公司企业文化进行引导，特设立绩效考核加减分项，具体内容如下：
加分项：对公司或部门业务目标、管理优化、文化建设等有突出贡献，未能在绩效计划中体现或贡献超出了绩效评分中的出色标准，视贡献大小加分。若加快了公司整体目标的实现，可加分10－15分；加快了中心整体目标的实现，可加分5－10分；加快了部门整体目标的实现，可加分0－5分。对于特别重要的工作，上下级可在月初约定加分项工作目标、完成标准及加分标准，原则上每月最多一项。
减分项：对部门或公司业务目标、管理优化、文化建设等产生不良影响，未能在绩效计划中体现或影响超出了绩效评分中的不合格标准，视不良影响大小减分。若影响了公司整体目标的实现，可减分10－15分；影响了中心整体目标的实现，可减分5－10分；影响了部门整体目标的实现，可减分0－5分。对于特别重要的工作，上下级可在月初约定工作目标、完成标准及减分标准，原则上每月最多一项。
9. 绩效结果应用：
9.1. 组织绩效：
组织绩效影响年终奖金的分配及组织负责人的个人绩效。
年度奖金分配按照奖金包分配原则，以最小部门10%的奖金包为基数，从C的团队中扣减分配给A的团队，B的团队保持均值。
若一个考核年度内出现两次D，则组织内部所有员工取消年终奖金。
9.2. 个人绩效：
绩效是公司衡量员工价值贡献的基础，因此绩效影响着个人在公司的方方面面，包含了劳动关系、薪酬调整、奖金配股、评优、继任、岗位竞聘、职业通道等。
季度D的影响：
Ÿ 连续两个季度为D，作为不适岗证明进行工作岗位的调整；
Ÿ 季度出现D，年度绩效不能评为A；
Ÿ 季度出现D，若已在继任或后备资格，则当即取消资格；
Ÿ 季度出现D，两个月内无法参加任何评优活动。
年度D的影响：
Ÿ 取消年终奖参与评选的资格，但不影响部门奖金包分配；
Ÿ 取消薪酬调整机会；
Ÿ 取消参加股票分配的机会。
季度A的影响：
Ÿ 季度出现A，根据员工工作和发展的要求，安排进入继任或后备培养；
Ÿ 季度出现A，给予更多的培训、外训或学习机会；
Ÿ 季度出现A，作为重点贡献员工进行宣传；
Ÿ 连续两个季度为A，考虑特殊加薪并调整任职资格。
年度A的影响：
Ÿ 奖金基数必须高于部门均值；
Ÿ 满足条件下配股倾斜；
Ÿ 直接进入年度优秀员工评议候选人；
Ÿ 定制员工职业通道与培养计划。
9.3. 绩效优化：
组织绩效优化：
在绩效考核结束后，绩效管理委员会组织召开绩效分析会，对各级组织单位在绩效执行中出现的问题进行探讨，相应的责任组织单位应当积极制定相应的改进优化措施，改进不足，同时也积极鼓励各级组织制定进阶计划，进一步提高本单位的绩效水平。
绩效考核结果为D的组织单位，负责人需要认真查找相关问题的原因，制定详细的整改计划，在经过公司相关领导审批后执行。
个人绩效优化：
员工的直接领导和员工本人每季度必须就工作绩效问题充分沟通一次，查找不足，制定优化计划，或制定绩效进阶计划，为员工的职业生涯发展提供帮助，相关的沟通需登记《员工绩效优化计划》。
绩效沟通的注意事项：
在正式沟通前，负责人应当先让其回顾自己的阶段性工作，进行自我反思和自我总结。
在面谈时，如果条件允许，可以邀请与工作相关人员一起参加。
绩效面谈重在帮助成长，而非指责，在探讨问题时应当坚持对事不对人，倾心聆听，多提建设性意见。

10. 相关文件及记录表格
《年度目标责任书》 表格编号：
《季度绩效考核表》 表格编号：
《绩效优化计划》 表格编号：
11. 附件及其他说明
本制度由公司人力资源部在绩效管理委员会的领导和指导下拟定，经相关领导审核后试行，总经理批准后正式执行。
本制度的最终解释权归公司绩效管理委员会，日常解释由人力资源部承担。