房地产公司目标成本管理制度模版.docx

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目标成本管理制度

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目录
1. 总则 3
1.1 目的 3
1.2 适用范围 3
1.3 定义 3
1.4 职责 3
2. 目标成本制定与形成 4
2.1 阶段性目标成本管理原则 4
2.2 目标成本制定与形成流程 4
2.3 目标成本编制要求 7
2.4 目标成本调整 8
3. 目标成本的实施 8
3.1 目标成本分解 8
3.2 目标成本实施管理要求 8
4. 附则 9
5. 附件 9

zz地产目标成本管理制度

1. 总则
1.1 目的
1.1.1 规范目标成本管理要点及管理工具，通过合理而有效的制定项目目标成本，形成项目开发全过程的成本约束，是实现全员、全过程、全方位的成本管理的基础。
1.2 适用范围
1.2.1 适用于zz地产控股股份有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目目标成本管理工作。
1.3 定义
1.3.1 目标成本定义：是公司基于市场状况、项目定位及规划，结合公司经营计划， 根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线，是成本分析、考核、控制及预测的重要基础依据。
1.3.2 按项目不同阶段，目标成本共分为五版，分别为：拿地版、启动版、方案版、施工图版、执行版。
1.3.2.1 拿地版目标成本：公司在拿地之前做投资分析时设定的目标成本。
1.3.2.2 启动版目标成本：根据公司对于项目的盈利要求，以及项目主要技术经济指标、初步定位、产品配比等资料，在项目经营启动会时设定的目标成本。
1.3.2.3 方案版目标成本：根据项目设计解决方案，在项目生产启动会时设定的目标成本。
1.3.2.4 施工图版目标成本：是以施工图预算为依据编制的目标成本，作为后续工程招投标依据，也是后续动态成本回顾的对比基准。
1.3.2.5 执行版目标成本：指施工图版目标成本确定后，作为指导项目动态成本运营管理的目标成本版本，包括施工图版以及后续因各种原因调整后的目标成本版本。
1.4 职责
1.4.1 地产总部职责：
1.4.1.1 研发、工程、成本、营销、财务、资金、运营等部门参与目标成本的评审。
1.4.1.2 成本管理部负责目标成本 2-7 项成本科目进行审核。
1.4.1.3 运营管理部负责土地成本、大成本的统筹管理

1.4.1.4 财务管理部负责开发间接费、管理费用、财务费用、税金的统筹管理；
1.4.1.5 营销管理部负责销售费用的统筹管理；
1.4.1.6 成本管理部负责对管理制度的解释、修订。
1.4.2 城市公司（含项目公司模式及直管项目模式）职责：
1.4.2.1 成本管理部负责收集汇总相关部门编制目标成本所需的资料，主导编制及汇总各版本全科目目标成本。并对其中开发成本 2-7 项成本科目进行执行跟进并向总部反馈。
1.4.2.2 工程、营销、设计部门提供编制目标成本的相关资料，协助成本管理部编制目标成本。
1.4.2.3 财务管理部负责开发间接费、管理费用、财务费用、税金的统筹管理。
1.4.2.4 客户关系部/物业部门负责测算物业完善费用。
1.4.2.5 投资部负责整合拿地版目标成本并最终修订。
2. 目标成本制定与形成
2.1 阶段性目标成本管理原则
2.1.1 按拿地版、启动版、方案版、施工图版四阶段，每一版目标成本均需在前一版编制基础上深化及展开编制，每一版编制成果金额要求不大于前一版。如后一版目标成本金额大于前一版，则城市公司提交目标成本审批时需附专项报告。；
2.2 目标成本制定与形成流程
2.2.1 拿地版目标成本
2.2.1.1 城市公司成本管理部收到城市公司投资发展部提供的土地信息、规划面积、容积率等规划指标,以及设计部提供的产品初步定位报告，组织相关部门进行目标成本 2-7 项的成本科目测算。
（1） 成本管理部负责测算工程建安部分。
（2） 设计部门负责提供前期工程费中的设计、报建费用的测算（如为项目公司的， 由项目公司提供报建费用的测算）。
（3） 营销部门提供示范区、样板房需求，由成本管理部估算，计入开发成本。
2.2.1.2 测算结果汇总后，由成本管理部提交给投资发展部，投资发展部投资拿地时， 除需考虑成本管理部提供的 2-7 项目标成本外，还需考虑城市公司地方性特殊费项(如长沙劳保统筹基金；天津物业维修基金；人防异地建设费等)，并完成项目可研报

告评审过程中的目标成本测算、修订。
2.2.1.3 项目可研报告评审通过后，该版目标成本即作为项目的目标成本（拿地版）。
2.2.1.4 城市公司编制的拿地版目标成本须经总部成本管理部审核。
2.2.1.5 拿地版目标成本测算及编制须细化至四级成本科目（详附件《目标成本测算模板-拿地版》）。
2.2.1.6 拿地版目标成本在土地获取十个日历天内由城市公司成本管理部发起审批并录入 ERP 系统。
2.2.2 启动版目标成本
2.2.2.1 项目设计概念方案完成后，城市公司成本管理部根据设计方案，结合项目盈利要求、初步定位、主要技术经济指标等，在目标成本（拿地版）的基础上，对项目目标成本进行测算。
（1） 城市公司成本管理部负责对工程建安部分（含景观工程、工程相关费等）进行细化测算；
（2） 城市公司设计部门负责对前期工程费中的设计、勘察、报建费用进行细化测算，并提供产品标准及限额指标供成本管理部测算；
（3） 城市公司营销部门根据项目初步定位的要求，提供示范区、样板房的数量、标准需求，由成本管理部进行细化测算。
（4） 基础设施费中的水电煤等配套设施费由主责部门（设计管理部/工程部）提供技术措施或收费标准供成本管理部测算；
（5） 城市公司项目部/工程部应于项目获取后及项目启动会之前牵头组织完成场地地形地貌测量（新进城市由总部工程管理部牵头组织完成场地地形地貌测量），为土石方工程目标成本测算提供依据。
（6） 城市公司成本管理部依据各部门意见进行修订，并在项目经营启动预备会前 5 个日历天内，完成启动版目标成本内部评审。由城市公司成本管理部召集城市公司设计管理部、营销管理部、运营管理部，在考虑项目特殊情况的基础上，通过与基准成本进行比对，上报总部成本管理部、设计管理部评审，并在 3 个日历天内形成会议纪要及附件会签，抄送城市公司及总部运营管理部；具体要求参照附件《XX 城市 XX 项目目标成本评审纪要》。
（7） 城市公司客户关系部/物业部门负责对开发间接费中的物业完善费用进行细化测

算。
2.2.2.2 城市公司成本管理部将完成内部评审的目标成本测算结果提交运营管理部并入项目大成本，由运营管理部负责汇总土地成本、物业完善费、三费一税等其他费用完成启动版目标成本编制。
2.2.2.3 在项目经营启动会上，对启动版目标成本进行评审，并由相关部门根据评审意见完成目标成本测算修订。
2.2.2.4 项目经营启动会确定相关经营指标后，城市公司成本管理部依据经营启动会评审意见，修订及制定完整目标成本表，在经营启动会后 10 个日历天内召集目标成本评审会，评审会参与部门包括城市公司成本管理部、设计管理部、营销部、地产总部成本管理部、地产总部研发部、地产总部运营管理部、地产总部营销部等；
2.2.2.5 评审会汇报必备要求：城市公司提交项目整体成本概况说明、单方成本指标、限额指标对照表、合约规划表、特殊成本费项说明、内外部竞品对标说明；具体参照附件《目标成本评审会汇报模板》；
2.2.2.6 启动版目标成本原则上不得突破拿地版目标成本；如有超出，城市公司须提交专项报告供总部评审及审批；
2.2.2.7 目标成本评审通过后 5 个日历天内，城市公司成本管理部须完成启动版目标成本审批程序并将数据录入 ERP 系统。
2.2.3 方案版目标成本
2.2.3.1 项目设计方案解决会召开并评审通过项目设计方案后，城市公司成本管理部启动目标成本（方案版）编制工作，在项目生产启动会上进行评审，评审内容为在设计解决方案下，启动版目标成本是否存在相应变动。
2.2.3.2 如方案版目标成本较启动版目标成本有所变动，则要求项目生产启动会后城市公司成本部按权责流程在 10 个日历天内完成方案版目标成本审批，审批通过后 5 个工作日内将成本数据录入 ERP 系统。
2.2.3.3 方案版目标成本重点在于对启动版目标成本进一步细化、明确与修订，测算结果原则上不得突破目标成本（启动版）。如超出，城市公司成本管理部应及时形成分析报告，同时反馈设计部门进行设计成果优化，将目标成本控制在启动版的范围内。
2.2.4 施工图版目标成本

2.2.4.1 施工图提交审查的同时，城市公司成本管理部同步启动目标成本（施工图版） 编制工作，在施工图审查完成后 45 天内编制完成且通过地产总部审批。
2.2.4.2 施工图版目标成本通过审批后要求在一周内将成本数据录入 ERP 系统。
2.2.4.3 施工图版目标成本重点在于对开发成本测算进一步细化、明确与修订，测算结果原则上不得突破目标成本（启动版/方案版）。如超出，城市公司成本管理部应及时形成分析报告，同时反馈设计部门进行设计成果优化，将目标成本控制在启动版的范围内。
2.2.4.4 目标成本（施工图版）是后续动态成本控制的对比基准。
2.3 目标成本编制要求
2.3.1 编制思路和编制模板
2.3.1.1 目标成本须按照地产总部发布的成本科目设置进行编制；
2.3.1.2 目标成本的编制须按照《目标成本测算模板》进行编制；
2.3.1.3 目标成本的编制须严格执行成本归集与拆分原则；
2.3.2 编制依据
2.3.2.1 目标成本编制必须有依有据，并将各项依据说明清楚，一般依据包括：图纸及综合技术经济指标、产品标准、限额指标、报批报建收费标准、成本数据库数据来源、外部竞品对标数据来源等。
2.3.2.2 各相关部门（设计、营销、工程、客关等）提供目标成本前置条件表，签字确认。
2.3.2.3 目标成本编制须执行量价分离原则，即以具有测算依据的工程量乘以单价得出成本数据，启动版目标成本及施工图版目标成本原则上不得以建筑面积综合造价指标进行预估。
2.3.2.4 目标成本编制中的单价应根据产品定位、交付标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。单价参照数据优先级为在建项目合同单价——已结算工程单价——市场询价——估价。
2.3.2.5 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，原则上偏差不应太大。
2.3.2.6 各阶段成本测算应参照公司历史成本数据库，对比拟开发产品与标准成本产

品差异情况，对测算成本与标准成本对标产品的建造标准差异分析及与之匹配的成本指标差异进行详细的分析比较。
2.3.2.7 各阶段成本测算须与集团内部同类项目进行对标，对标精度原则上参照成本科目末级子目，并提供对标分析报告及说明。
2.3.2.8 变更预测金额在成本测算中综合考虑，不再单独列项。
2.4 目标成本调整
2.4.1 施工图版目标成本将作为项目后期开发过程中成本控制的指导性文件，指导施工图设计、招标采购、变更签证、竣工结算，不得突破。
2.4.2 当有以下特殊情况：
2.4.2.1 规划条件发生重大变化；
2.4.2.2 政府政策发生重大变化且对项目产生实质性影响；
2.4.2.3 项目定位发生重大变化；（如：A、提高项目配置、户内精装标准；B、增加示范单位、样板房或销售中心；C、户内精装面积发生重大变化）；
2.4.2.4 地产总部要求项目目标成本进行优化；
以上情况引起开发成本增加必须按《权责手册》规定的权责及流程进行审批，审批通过后方可调整目标成本。
2.4.3 城市公司成本管理部须提供目标成本调整的依据、专项报告，并执行目标成本调整流程供总部审批，目标成本调整内容须分解至成本科目最末级及合约规划。
2.4.4 目标成本调整后，直接覆盖执行版目标成本前一版数据，同时前一版数据须在
ERP 系统上拍照存档，供项目复盘参考。
3. 目标成本的实施
3.1 目标成本分解
3.1.1 合约规划成本分解：
3.1.1.1 目标成本须按成本科目最末端分解及归集至合约规划中；
3.1.1.2 以启动版目标成本为起点，后续任意一版执行版目标成本（含施工图版目标成本）数据较前一版目标成本数据不同时，合约规划均须进行相应调整，且完成 ERP 审批及录入流程。
3.2 目标成本实施管理要求
3.2.1 执行版目标成本确定后不得随意改变及突破，同时应作为考核所采用的目标成

本；
3.2.2 坚守目标成本红线，严控动态成本不超目标成本。
3.2.3 执行版目标成本作为项目管理的工具，鼓励在启动版的基础上进一步优化和降低，以确保和促进降低成本。为了提高执行版目标成本的准确度和实现其管理意义， 在项目立项时，应根据开发节奏合理确定立项范围，并应加强施工图出图计划及审图管理，严格控制各类经济技术指标。
3.2.4 各版目标成本应按本制度要求及时录入 ERP 系统，超过本制度要求时限一个月以上未将目标成本数据录入 ERP 系统的，将对城市公司成本负责人给予 2000 元的处罚。
4. 附则
4.1 本管理制度由地产总部成本管理部负责制定、修订及解释。
4.2 本制度自发布之日起生效。
5. 附件
附件 1：《目标成本测算模板-拿地版》 附件 2：《目标成本测算模板-启动版》 附件 3：《目标成本前置条件确认表》 附件 4：《目标成本评审会汇报模板》
附件 5：《XX 城市 XX 项目目标成本评审纪要》

zz地产成本管理部
20xx 年 5 月