房地产公司预结算管理制度模版.docx

zz地产
预结算管理制度

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目录
1. 目的 3
2. 适用范围 3
3. 重要术语的定义 3
4. 部门（人员）职责 3
5. 工作机制 5
6. 工程预结算工作要求 7
7. 考核要点 11
8.附则 11
9.附件 11

zz地产预结算管理制度

1. 目的
1.1 为了规范工程预结算工作，明确和落实相关部门责任，合理确定和有效控制工程造价，提高工程预结算工作的效率，特制定本管理制度。
2. 适用范围
2.1 适用于zz地产控股股份有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目。
2.2 适用于地产总部及总部下属城市公司成本管理部实施的工程预结算编制、审核工作。所有的工程施工类、工程材料和设备类、工程咨询类（包括造价咨询和监理）合同均需要按照本制度办理预结算。涉及垄断类的合同预结算，城市公司成本管理部可根据实际情况进行调整。
2.3 设计类、营销类也需要办理结算，对设计类、营销类结算由总部下属城市公司自行拟定结算管理办法，总部下属城市公司完成结算审批后由经办部门将结算金额录入明源系统，总部不定期进行检查。
3. 重要术语的定义
3.1 施工图预算：根据施工合同、设计施工图及相关资料，按照授权由总部下属城市公司相关部门或委托造价咨询单位进行施工图预算编制，并与承包单位进行核对后确定的工程造价。
3.2 工程结算：工程竣工验收后，根据施工合同中明确的计价原则及有效结算依据， 发包单位与承包单位通过工程结算编制、审核、确定最终工程造价。
4. 部门（人员）职责
4.1 地产总部成本管理部工作职责
4.1.1 地产总部成本管理部负责本管理办法的制订、修改、解释、指导及监督检查。
4.1.2 地产总部成本管理部根据总部下属城市公司项目的运营情况，每年度组织相关部门对本管理办法在总部下属城市公司的执行情况进行回顾，并根据回顾情况适时进行修订。
4.1.3 地产总部成本管理部负责地产总部授权范围内的工程预结算审核；负责对总部下属城市公司审批权限范围的工程预结算进行抽查复审。

4.1.4 负责收集并审核已完成的工程造价指标分析成果文件，确保成本数据库建设的完整性、准确性。
4.1.5 负责收集总部下属城市公司每季度上报的结算完成情况以及总包预结算进展情况，负责每季度统计总部下属城市公司工程结算核减率情况。负责跟踪已交房、已开业项目或分期的结算进展情况。
4.1.6 对城市公司成本管理部自审项目进行指导和监督。
4.2 总部下属城市公司工作职责
4.2.1 城市公司成本管理部
4.2.1.1 城市公司成本管理部是工程预结算工作的主要职能部门，根据总部下属城市公司部门职责分工主办或审核工程预结算。
4.2.1.2 城市公司成本管理部在接到完整的设计施工图纸后，负责组织施工图预算编制及审核工作，形成施工图预算定稿并上报审批或备案。
4.2.1.3 施工图预算编制或审核完成后，城市公司成本管理部负责提供工程造价指标分析，完善成本数据库。
4.2.1.4 城市公司成本管理部负责对经过项目工程部审查确认并提交的工程结算资料有效性进行复查。
4.2.1.5 城市公司成本管理部负责组织开展工程结算审核工作，形成工程结算定稿并上报审批；负责将授权文件要求的需要上报地产总部成本管理部审核的工程预结算上报地产总部成本管理部审核。
4.2.1.6 城市公司成本管理部主办的工程结算审批完成后，组织签订《工程结算协议书》，
《工程结算协议书》须由总部下属城市公司总经理、承包单位负责人或授权代表签署， 并加盖公章。
4.2.1.7 《工程结算协议书》签署之后 35 个日历天内，城市公司成本管理部负责对已完成的工程结算进行总结回顾，形成工程结算偏差分析报告，提出成本管理建议；负责对已完成的工程结算进行工程造价指标分析，完善成本数据库。
4.2.1.8 城市公司成本管理部负责于每季度向地产总部成本管理部提交《成本管理季报》，上报预结算完成情况。同时，针对已交房、已开业项目或分期，负责于项目或分期交房、开业后的一个月内上报现阶段的结算情况及后续的结算计划。
4.2.2 项目工程部
4.2.2.1 按照总部下属城市公司部门职责分工负责办理职责范围内的施工图预算，负责

对主办施工图预算的资料有效性进行复查。
4.2.2.2 工程竣工（完工）验收合格后，项目工程部负责向承包单位发放《工程结算通知书》，督促承包单位按照要求 5 个工作日内在《工程结算通知书》上盖章反馈回执， 并按时上报工程结算，提交工程结算资料。
4.2.2.3 项目工程部负责收集完整、合格的工程结算资料，审查并确认工程结算资料的完整性。
4.2.2.4 项目工程部配合处理工程结算过程中的争议问题。
4.2.3 城市公司设计管理部
4.2.3.1 城市公司设计管理部负责在计划时间内提供完整有效的设计施工图纸、图纸会审纪要、设计交底记录等。
4.2.4 城市公司财务管理部
4.2.4.1 负责《工程结算对账单》的核实。《工程结算对账单》详见附件 3。
4.2.4.2 负责在发起线上竣工结算审批前对涉及工程有偿垫付、税收优化项目的预结算进行复核。
5. 工作机制
5.1 施工图预算编审机制
5.1.1 所有项目的总包合同以及 3000 万及以上的非固定总价合同，总部下属城市公司成本管理部均需要编制施工图预算，其他合同总部下属城市公司成本管理部根据实际情况自行决定是否编制施工图预算。施工图预算编制完成后应及时在明源成本管理信息系统中调整项目动态成本。
5.1.2 总部下属城市公司成本管理部负责在合同约定的时间内对承包单位编制的施工图预算进行审核，经审定的施工图预算作为工程进度款支付及工程结算的重要依据。
5.1.3 建设项目实行全过程造价咨询的，发包单位的施工图预算须由全过程造价咨询单位进行编制。
5.1.4 施工图预算用于调整合同价款并签订固定总价补充协议的，按照工程结算要求执行。
5.2 工程结算
5.2.1 工程结算资料审查机制
5.2.1.1 总部下属城市公司项目工程部负责对承包单位报送的工程结算资料的完整性进行审查并确认。

5.2.1.2 总部下属城市公司成本管理部负责对项目工程部提交的工程结算资料的有效性进行审查并确认。
5.2.1.3 总部下属城市公司报送地产总部成本管理部审核的工程结算资料，由总部下属城市公司成本管理部负责收集并提报。
5.2.1.4 用于结算的竣工资料需参与竣工验收的承包单位、监理单位人员以及总部下属城市公司设计部负责人、工程部负责人和现场工程师共同签字确认且加盖承包单位竣工章。
5.2.2 工程结算多级审核机制
5.2.2.1 工程结算实行多级审核制度，权责流程规定须报送地产总部成本管理部审核的工程结算由地产总部成本管理部进行地产总部二审。其他总部下属城市公司成本管理部自审项目由城市公司按照授权参照本制度管理要求自行决定是否进行复审。
5.2.2.2 总部下属城市公司权限范围内的工程结算按照授权文件要求完成审批后，签订《工程结算协议书》。地产总部成本管理部将不定期对总部下属城市公司的工程结算结果进行抽查复审，并根据抽查复审结果对总部下属城市公司进行考核。
5.2.2.3 总部下属城市公司须要报送地产总部成本管理部审核的工程结算，按照授权完成总部下属城市公司工程结算审核后，报送地产总部成本管理部进行审核，
经地产总部最终审批后，签订《工程结算协议书》。
5.2.2.4 建设项目实行全过程造价咨询的，工程结算一审（含材料设备工程结算）须由全过程造价咨询单位和成本管理部进行审核；未实行全过程造价咨询的，工程结算一审（不含材料设备和咨询类工程结算）由总部下属城市公司成本管理部自行审核或另行委托造价咨询单位进行审核，材料设备类和咨询类工程结算一审由总部下属城市公司成本管理部自行审核。
5.2.2.5 权责流程规定须报送地产总部成本管理部审核的工程结算统一采用一审+二审的机制，其中非总价包干的总包结算一审由城市公司委托咨询公司实施，城市公司成本部复核，结算二审由地产总部委托咨询公司实施，地产总部成本管理部复核审批后定案；其他类合同二审模式地产总部成本管理部参照 5.2.2.4 一审模式处理。
5.2.2.6 工程结算统一采用先线下沟通书面审批，再上传【明源成本管理系统】的方式。在工程结算书面审批完毕后，由总部下属城市公司成本管理部在【明源成本管理系统】上发起工程结算审批流程，进行线上审批。
5.2.2.7 工程分阶段结算审核机制、审核时限、考核标准同工程结算工作要求。

5.2.3 争议统筹解决机制
5.2.3.1 存在争议的总包结算以及结算金额超合同金额（包含补充协议金额）10%以上的有争议分包结算需召开结算会议。
5.2.3.2 结算会议在总部下属城市公司成本管理部对结算资料进行审核后，由总部下属城市公司总经理组织召开。参加人员应包括：总部下属城市公司成本、工程、设计负责人及相关经办人员，必要时地产总部相关部门负责人也需参会。
5.2.3.3 结算会议由总部下属城市公司成本管理部形成会议纪要并会签后，报送各部门负责人及公司总经理，及总部参会部门负责人。
5.2.3.4 地产总部成本管理部应定期组织总部下属城市公司梳理结算和预算包干价中争议问题，结合新项目定标统一谈判和解决，过程中逐步消化项目管理风险，从而降低公司的系统运营风险。
6. 工程预结算工作要求
6.1 施工图预算
6.1.1 用于编制施工图预算的施工图等资料须 OA 锁定，经城市公司设计管理部、工程管理部、成本管理部、项目总经理、城市公司分管副总和总经理、总部设计管理部审批确认。施工图 OA 锁定后，图纸发生变更须发起签证变更流程。
6.1.2 城市公司成本管理部须于施工图 OA 锁定后 3 日内，组织设计管理部、工程管理部召开预算启动会，对预算包干价编审方案进行评审，具体要求详《预算包干价编审方案》，并根据会议结果完成预算启动会会议纪要，并由城市公司成本管理部、设计管理部、工程管理部经办人及部门负责人、项目总经理及分管副总联合会签后，抄送城市公司总经理、地控总部成本管理部。
6.1.3 施工图预算编制之前，城市公司成本管理部须向咨询单位、承包单位针对施工图预算的编制依据、编制原则、计价原则、编制范围、工作界面等进行详细交底，并形成书面资料，分发给咨询单位及承包单位，作为施工图预算编制的指导文件。
6.1.3 接到完整设计施工图及资料后，总部下属城市公司在规定时限内完成施工图预算的编审工作。施工图预算编审时间要求详见《施工图预算编审时限表》。
表 1 施工图预算编审时限表

工程分类

金额

编制时间
（日历天）
一审时间（含编制时间）
（日历天）
二审时间
（日历天）

工程分类

金额

编制时间
（日历天）
一审时间（含编制时间）
（日历天）
二审时间
（日历天）
总包
工程

——

30

65

55
分包工程
3000 万元以下
20
45
35
3000 万元及以上
25
50
40
备注：

1） 施工图预算编制时限：从接到经设计确认的锁定版施工图及图纸会审技术交底资料后起算（ 签收单），至城市公司施工图预算编制完成形成施工图预算文件止。
2） 施工图预算一审时限：从接到经设计确认的锁定版施工图及图纸会审技术交底资料后起算（ 签收单），至施工图预算一审初稿或者审核意见书（自审）完成并经城市公司成本负责人签认止。制度中的时限不含施工图预算争议问题处理时间。
3） 施工图预算二审时限：从总部下属城市公司提交经城市公司成本负责人签认的施工图预算一审初稿或者审核意见书（自审）起算，至二审初稿或者审核意见书（自审）完成并和承包单位双方签认止。制度中的时限不含施工图预算争议问题处理时间。
6.2 工程结算
6.2.1 工程结算流程及时间要求
表 2 工程结算流程表

序号

关键流程

承包单位

城市公司

地产总部
项 目 工程部
成 本 管理部
财 务 管理部
成 本 管理部

1

下发结算通知书

接收

下发

2

提交通知书回执

提交

接收

3
按规定时间要求提交结算资 料，签署工程结算工作交接单

提交

接收

4
内部交接结算资料，签署工程结算工作交接单

提交

接收

5

完成一审

审核

6
内部交接结算资料，签署工程
结算工作交接单（如无需二审， 可跳过此步骤）

提交

接收

7
完成二审（如无需二审，可跳过此步骤）

审核

8
线上发起并完成竣工结算审批
（根据权责流程）

参与

发起

参与

参与

9

签署工程结算协议书

签署

签署

6.2.1.1 总部下属城市公司项目工程部在工程竣工（完工）验收合格且满足结算条件后向承包单位下发《工程结算通知书》，并督促承包单位按照要求在 5 个工作日内在《工程结算通知书》上盖章反馈回执。
6.2.1.2 总部下属城市公司项目工程部在接到工程竣工结算资料后 10 个工作日内，对工程结算资料的完整性进行审查并确认，签署《工程结算工作交接单》，并在完成确认后次日将全套工程结算资料移交总部下属城市公司成本管理部。
6.2.1.3 总部下属城市公司成本管理部在接到项目工程部提交的竣工结算资料后 10 个工作日内，对工程结算资料的有效性进行复查，签署《工程结算工作交接单》。
6.2.1.4 总部下属城市公司成本管理部、地产总部成本管理部在收到完整工程结算资料后，应在规定时限内完成工程结算审核，工程结算审核时间要求详见《工程结算时限表》，表中时间不含争议解决时间，解决争议的时间顺延。
表 3 工程结算时限表

工程分类

金额
一审时间
（日历天）
二审时间
（日历天）

备注
总包工程类合同
——
75
75

分包工程类合同
200 万元以内
35
35

200～1000 万元（含 200 万元）
45
45

1000 万元及以上
60
60

材料设备采购类和咨询类合同
1000 万元以下
20
20

1000 万元及以上
30
30

备注：

1） 一审结算审核时限：起算时间为接收《工程结算工作交接单》起算，至一审结算初稿或者审核意见书（自审）完成并经城市公司成本负责人签认止。
2） 二审结算审核时限：

结算二审是指总部下属城市公司按照授权文件要求报送地产总部成本管理部的工程结算审核；起算时间为总部下属城市公司按照《工程结算资料清单》提交工程结算二审资料起算，至二审结算初稿或者审核意见书（自审）完成并经总部成本负责人签认止。
6.2.1.5 结算方式：固定总价的合同结算，以包干总价+变更签证+索赔的方式进行结
算；固定单价的合同结算，按竣工图纸（含未体现在竣工图纸上的变更）+签证+索赔的方式进行结算。
6.2.2 工程结算资料要求
6.2.2.1 承包单位须根据《工程结算资料清单》提交工程结算资料，并对工程结算资料的真实性、有效性和完整性负责。
6.2.2.2 总部下属城市公司成本管理部、项目工程部对承包单位报送工程结算资料进行审查，签署《工程结算工作交接单》之后，正式启动工程结算审核程序。工程结算审核过程中，原则上不再接收承包单位增补工程结算资料的请求，如特殊无法预计的由结算会议确定同意后方可增补。
6.2.2.3 总部下属城市公司上报地产总部成本管理部的工程结算审核资料，按照《工程结算资料清单》提供相关资料。
6.2.3 无效结算内容
6.2.3.1 工程质量验收不合格的工程内容。
6.2.3.2 由于承包单位原因造成的超出设计图纸（含设计变更）范围的工程内容，及由于承包单位原因造成返工的工程内容。
6.2.3.3 未按照设计图纸、规范、批准的施工组织设计及施工方案要求施工的内容。
6.2.3.4 未使用甲、乙双方共同确认的材料进行施工的内容。
6.2.4.5 未经过审批或未按权限审批下发的工程变更（包括设计变更、技术洽商、签证）。
6.2.3.6 不符合现场条件和常规逻辑，且不能作出合理解释和提供相关证明文件的现场签证。
6.2.3.7 未执行相关制度、流程形成的收方资料、图纸会审资料等。
6.2.4 工程结算工作结束，总部下属城市公司成本管理部在 10 个工作日内完成工程结算资料的归档。
6.3 工程预结算委托编审工作要求
6.3.1 总部下属城市公司及地产总部成本管理部须按照《zz地产造价咨询公司管理办法》的要求，对负责工程预结算编审的咨询单位进行管理。

7. 考核要点
7.1 地产总部成本管理部根据权责范围对总部下属城市公司成本管理部报送的预结算资料进行二审，对权责流程无强制要求二审的的预结算进行定期抽审。
7..2 工程预结算经总部成本管理部抽查核对，依据核减率进行考核：

表 4 考核要点表
序号
分类
考核事项
经济罚则
人事罚则

①
a.对于原合同为总价包干但结算时合同包干价外结算 金 额 ≥500 万 ; b.原合同为暂定总价按实结算的工程结算金额≥ 1000 万;
c.预算金额≥1000 万.

核减率＞5%
经办人罚 10000 元
经办人降职降级使用
成本负责人罚 20000 元

3%＜核减率≤
5%
经办人罚 5000 元

成本负责人罚 10000 元

②
a.对于原合同为总价包干但结算时合同包干价外结算 金 额 ＜500 万 ; b.原合同为暂定总价按实结算的工程结算金额＜ 1000 万;
c.预算金额＜1000 万.

核减率＞5%
经办人罚 2000 元

成本负责人罚 4000 元

3%＜核减率≤
5%
经办人罚 1000 元

成本负责人罚 2000 元

注：1.上述结算、预算金额，均指子公司一审后的金额。

2.核减率计算规则如下：

a. 对于原合同为总价包干但结算时合同包干价外结算金额，核减率=（合同包干价外二审结算金额-合同包干价外一审结算金额)/合同包干价外一审结算金额；
b. 原合同为暂定总价按实结算的工程结算金额，核减率=（工程二审结算总金额-工程一审结算总金额)/工程一审结算总金额；
c. 工程预算，核减率=（工程二审预算总金额-工程一审预算总金额)/工程一审预算总金额； 3. 上述罚款直接体现在执行月的税前工资当中。
4.若因其他部门原因导致的考核不合格，根据实际情况调整。
8. 附则
8.1 本管理办法涉及的各项权责划分，随地产总部管理授权而调整。
8.2 本管理办法由地产总部成本管理部负责解释。
9. 附件
附件 1：工程结算通知书及回执
附件 2：工程结算工作交接单

附件 3：工程结算对账单
附件 4：工程结算审批表

附件 5：工程结算协议书
附件 6：工程结算资料清单
6.1 承包单位向总部下属城市公司报送工程结算资料明细
6.2 总部下属城市公司向地产总部成本管理部报送工程结算资料明细
6.3 结算办理需提供资料清单（一）
6.4 结算办理需提供资料清单（二）
附件 7：结算核对记录
附件 8：预算包干价编审方案

zz地产成本管理部
20xx 年 5 月