薪酬管理第四章.ppt

第四章第四章 技能和能力薪酬体系技能和能力薪酬体系1.开篇案例开篇案例印刷企印刷企业业的生的生产岗产岗位及技能等位及技能等级级 目前我国的目前我国的书书刊印刷企刊印刷企业业用工方式非常灵活，用工方式非常灵活，员员工流工流动动性很大，性很大，产产生生劳资纠纷劳资纠纷的几率也的几率也较较高，其根源往往在于薪酬，而决定薪酬的高，其根源往往在于薪酬，而决定薪酬的一大因素是一大因素是岗岗位及技能等位及技能等级级。1 1，岗岗位及技能等位及技能等级设级设置的考置的考虑虑因素因素 岗岗位位设设置技置技术术的操作性的操作性强强，必，必须须符合工作量的要求，并且在符合工作量的要求，并且在岗岗位位设设置之前，需清理置之前，需清理专业专业、职业职业、工种、工种、岗岗位四者的关系。位四者的关系。岗岗位是工种的延伸和位是工种的延伸和细细化。技能等化。技能等级级是是岗岗位技位技术术高低与复高低与复杂杂程程度的客度的客观观反映。反映。2 2，岗岗位及技能等位及技能等级设级设置的依据置的依据 岗岗位位设设置依据中国人民共和国置依据中国人民共和国职业职业分分类类大典和中大典和中华华人民人民共和国工种分共和国工种分类类目目录录进进行工作分析。行工作分析。2.开篇案例开篇案例印刷企印刷企业业的生的生产岗产岗位及技能等位及技能等级级 3 3，岗岗位及技能等位及技能等级设级设置的置的实实例分析例分析 某企某企业业是一个是一个综综合合类类印刷厂，包括印刷厂，包括书书、刊、刊、报报、零件、不干胶、零件、不干胶等等产产品的生品的生产产和服和服务务，涉及的工种和，涉及的工种和岗岗位位较较多。多。岗岗位主要可以划分位主要可以划分为为印前印前类岗类岗位、印制位、印制类岗类岗位、印后位、印后类岗类岗位以及其它位以及其它类别岗类别岗位。位。印前部分分印前部分分为为平版制版工、凸版制版工。印刷操作部分涉及的平版制版工、凸版制版工。印刷操作部分涉及的工种有平版印制工、凸版印刷工和工种有平版印制工、凸版印刷工和丝丝网印刷工。印后制作部分涉及网印刷工。印后制作部分涉及的工种有装的工种有装订订工、印品整工、印品整饰饰工。工。另外，一般印刷企另外，一般印刷企业业都有一定数量的都有一定数量的维维修人修人员员，如印刷机，如印刷机维维修修工、工、维维修修电电工、工、电焊电焊工；有一定工；有一定规规模的企模的企业还业还有汽有汽车驾驶员车驾驶员、叉、叉车车司机。司机。3.第一第一节节技能薪酬体系技能薪酬体系4.技能薪技能薪资资的内涵的内涵技能薪技能薪资体系体系（skill-based pay system）是指是指组织组织根据一个人所掌握的与工作有关的技根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知能、能力以及知识识的深度和广度支付基本薪酬的一种的深度和广度支付基本薪酬的一种报报酬制度。酬制度。这这种薪种薪资资制度通常适用于所从事的工作比制度通常适用于所从事的工作比较较具体而且能具体而且能够够被界定出来的操作人被界定出来的操作人员员、技、技术术人人员员以以及及办办公室工作人公室工作人员员。技能薪。技能薪资计资计划通常可划分划通常可划分为为深度深度技能薪技能薪资计资计划和广度技能薪划和广度技能薪资计资计划两种。划两种。5.技能薪技能薪资资体系的基本体系的基本类类型型一、深度技能薪一、深度技能薪资资计划划 即通即通过过在一个范在一个范围较为围较为明确的具有一定明确的具有一定专业专业性的技性的技术术或或专业领专业领域域中不断中不断积积累而形成的累而形成的专业专业知知识识、技能和、技能和经验经验。在。在这这种情况下，种情况下，员员工要工要想达到良好的工作想达到良好的工作绩绩效，一开始可能需要效，一开始可能需要胜胜任一些相任一些相对对比比较简单较简单的工的工作内容，然后逐作内容，然后逐渐渐开始开始还还要从事一些需要运用要从事一些需要运用较为较为复复杂杂技能的活技能的活动动。这这种深度技能的培养往往是沿着某一种深度技能的培养往往是沿着某一专业专业化的化的职业发职业发展通道不断上行展通道不断上行的一个的一个过过程。事程。事实实上，典型的大学老上，典型的大学老师师的技能和的技能和职业发职业发展就是一种深展就是一种深度技能度技能积积累累过过程。程。6.深度技能薪深度技能薪资计资计划例子划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公公认权认权威威级级主任工程主任工程师师高高级顾问级顾问工程工程师师工程工程师师顾问顾问工程工程师师系系统统工程工程师师高高级级工程工程师师 初入初入级级7.技能薪技能薪资资体系的基本体系的基本类类型型二、广度技能薪二、广度技能薪资资计划划 与深度技能不同，广度技能往往要求与深度技能不同，广度技能往往要求员员工在从事工作工在从事工作时时，需要运用其上游、下游或者是同，需要运用其上游、下游或者是同级职级职位上所要求的位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任多种一般性技能。它往往要求任职职者不者不仅仅学会在自己的学会在自己的职职位族范位族范围围内需要完成的各种任内需要完成的各种任务务，而且，而且还还要掌握本要掌握本职职位族之外的其他位族之外的其他职职位所需要完成的那些一般性工作任位所需要完成的那些一般性工作任务务。8.广度技能薪广度技能薪资计资计划例子划例子9.技能薪酬与工作技能薪酬与工作设计设计：保：保险险公司案例公司案例.过过去：去：一家大型全国性保一家大型全国性保险险公司的公司的总总部部过过去是典型的去是典型的职职能能型型组织组织，管理人，管理人员员的的层级层级很多，很多，负责处负责处理特定的保理特定的保险险申申请请并且并且签签保保单单的的办办公桌一个挨着一个，在高度公桌一个挨着一个，在高度计计算机化和以客算机化和以客户为导户为导向的市向的市场场中，中，这这种文化使得种文化使得该该公司陷入繁公司陷入繁琐琐和无效的境地。和无效的境地。.现现在：在：裁减了若干管理裁减了若干管理层级层级，建立了能，建立了能够处够处理多种任理多种任务务的的员员工工团队团队。原来是。原来是处处理人寿保理人寿保险险申申请请的只做人寿保的只做人寿保险业务险业务，处处理健康保理健康保险险申申请请的只做健康保的只做健康保险险，现现在是一个在是一个团队团队可以同可以同时处时处理理标标准的人寿保准的人寿保险险、伤伤残保残保险险以及医以及医疗疗保保险险。.影响：影响：员员工必工必须须学学习习新的技能来适新的技能来适应这应这种角色的种角色的扩扩展。展。为为了支持了支持这这种新的价种新的价值观值观和行和行为为，该该公司公司创创建了一种建了一种对员对员工工获获取取和和应应用新技能的行用新技能的行为为提供提供报报酬的薪酬酬的薪酬计计划。划。10.技能薪技能薪资资体系的体系的优优点点4向向员员工工传递传递的是关注自身的是关注自身 发发展和不断提高技能的信展和不断提高技能的信息息 4有助于达到有助于达到较高技能水平的高技能水平的员工工实现对组织更更为全面全面的理解的理解 4一定程度上有利于鼓励一定程度上有利于鼓励优秀秀专业人才安心本人才安心本职工作工作 4在在员工配置方面工配置方面为组织提供了更大的灵活性提供了更大的灵活性 4有助于高度参与型管理有助于高度参与型管理风格的形成格的形成 11.技能薪技能薪资资体系的不足体系的不足8由于企由于企业业往往要在培往往要在培训训以及工作重以及工作重组组方面方面进进行投行投资资，结结果很有可能会出果很有可能会出现现薪酬在短期内上薪酬在短期内上涨涨的状况。的状况。8要求企要求企业在培在培训方面付出更多的投方面付出更多的投资，如果企，如果企业不能通不能通过管理管理将将这这种人力种人力资资本投本投资转资转化化为实际为实际的生的生产产力，力，则则企企业业可能会因此而无法可能会因此而无法获获得必要的利得必要的利润润。8比比职位位薪薪资的的设计和管理更和管理更为复复杂，要求企，要求企业有一个更有一个更为复复杂的管理的管理结构构 8对于于处于中于中间状状态的的员工的技能水平，在工的技能水平，在评定定时有有 可能会出可能会出现一些争一些争议 12.设计设计技能薪技能薪资资体系的几个关体系的几个关键键决策决策8 技能的范技能的范围围 8 技能的广度和深度技能的广度和深度 8 单一一职位族位族/跨跨职位族位族8 培培训训体系与体系与资资格格认证问题认证问题8 学学习习的自主性的自主性 8 管理方面的管理方面的问题问题 13.技能薪酬操作要点技能薪酬操作要点.6.1 6.1 培培训训体系与体系与资资格格认证认证：必必须须建立一套体系来建立一套体系来对员对员工工进进行培行培训训以及帮助他以及帮助他们们开开发组织发组织要求具要求具备备的那些新技能。必的那些新技能。必须须有一个有一个资资格格认证过认证过程来确保程来确保员员工确工确实实掌握了掌握了这这些技能，同些技能，同时还时还要有一个要有一个阶阶段性段性的的资资格重新格重新认证过认证过程，以保程，以保证证他他们们将将这这些技能保持在某种水平上，些技能保持在某种水平上，取消那些不再具取消那些不再具备备特定技能者原有特定技能者原有资资格的格的过过程有程有时时也非常重要。也非常重要。.6.2 6.2 技能的范技能的范围围：组织组织必必须须强强调调自己所要自己所要为为之支付之支付报报酬的那些酬的那些技能到底是哪些技能，技能到底是哪些技能，员工可能会出工可能会出现忽忽视本本职工作，好高工作，好高骛远的的情况。情况。不是无限制地不是无限制地对于于员工所工所获得的任何技能都得的任何技能都给予予报酬，而只酬，而只是是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供提供报酬。必酬。必须确保确保这些技能的些技能的总价价值与市与市场薪酬水平之薪酬水平之间存在存在紧密的密的联系。若工作需要具系。若工作需要具备6 6种技能，种技能，则必必须在全部具在全部具备之后才能之后才能获得市得市场薪酬水平。薪酬水平。14.技能薪酬操作要点技能薪酬操作要点.6.3 6.3 技能的广度和深度：技能的广度和深度：组织还组织还必必须须确定自己所要提供确定自己所要提供报报酬的酬的那些技能开那些技能开发发的范的范围围。是鼓励。是鼓励员员工成工成为为通才，通才，还还是鼓励他是鼓励他们仅仅们仅仅去去不断提高具有很高价不断提高具有很高价值值的那些特定技能？教会的那些特定技能？教会专业专业技技术术人人员员掌握文掌握文字字处处理能力有助于减少秘理能力有助于减少秘书书的工作，但是却不的工作，但是却不应为应为此而此而获获得得报报酬；酬；但是若秘但是若秘书书学会了完成学会了完成专业专业技技术术人人员员完成的某些任完成的某些任务务，则应则应当得到当得到报报酬。酬。.6.4 6.4 学学习习的自主性：的自主性：组织还组织还必必须须决定是决定是应应当由当由员员工自己掌握下工自己掌握下一步学一步学习习何种技能，何种技能，还还是由雇主、工作流程的流是由雇主、工作流程的流动动方向或者客方向或者客户户的的需求来决定需求来决定应应当学当学习习的技能的技能类类型。此外，型。此外，还还有一个需要有一个需要强强调调的的问题问题是，是，员员工是工是应应当按照自己的速度来学当按照自己的速度来学习这习这些技能些技能还还是是应应当按照当按照组织组织确定下来的速度来学确定下来的速度来学习这习这些技能。些技能。15.技能薪酬操作要点技能薪酬操作要点.6.5 6.5 单单一一职职位族位族/跨跨职职位族：位族：技能薪酬技能薪酬计计划是划是应应当当严严格限定在格限定在某一某一职职位族之内，位族之内，还还是是应应当当设计设计成一个鼓励真正的跨成一个鼓励真正的跨职职能培能培训计训计划。前者鼓励划。前者鼓励员员工沿着某一特定的工沿着某一特定的职业职业通道跨越多通道跨越多级单级单个的台个的台阶阶来来获获得得报报酬（更适合酬（更适合职职能型能型组织组织）。后者鼓励）。后者鼓励员员工打破工打破传统传统的的职职能通道，形成新的能通道，形成新的职业职业通道（更适合通道（更适合时间时间型型组织组织）。）。.6.6 6.6 管理方面的管理方面的问题问题：管理的重点不再是限制任管理的重点不再是限制任务安排，确安排，确保其与保其与职位位级别保持一致，而是要最大限度地利用保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技工已有的技能；能；员工在工作多年之后工在工作多年之后发现自己达到最高技自己达到最高技术等等级，无，无级可升，可升，继续学学习新技能的新技能的动机可能会削弱利用利机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。分享等刺激手段。16.技能薪技能薪资资体系的体系的设计设计流程流程成立成立设设计计小小组组技能技能 分析分析确定技确定技 能模能模块块技能培技能培 训训与与认证认证制定技能制定技能 薪酬方案薪酬方案17.技能薪酬体系的技能薪酬体系的设计设计步步骤骤8成立成立技能技能薪酬薪酬计计划划设计设计小小组组 8 进进行工作任行工作任务务分析分析 8 评评价工作任价工作任务务,创创建新的工作任建新的工作任务务清清单单8 技能等技能等级级的确定与定价的确定与定价8 技能的分析、培技能的分析、培训训与与认证认证 8 制定技能薪酬方案制定技能薪酬方案18.第二第二节节能力薪能力薪资资体系体系19.能力的基本概念能力的基本概念:能力（能力（CompetencyCompetency）：又被）：又被译为胜任能力，是任能力，是指一个人身上所具有的、能指一个人身上所具有的、能够被表被表现出来且能出来且能够强化化绩效的那些特效的那些特征，其中包括知征，其中包括知识、技能、技能、能力、能力、行行为等。等。能力在能力在组合得当并且合得当并且环境合适的情境合适的情况下，况下，对优良良绩效效个人、群体、管个人、群体、管理理层层次、特定次、特定职职位以及整个位以及整个组织组织有有一种一种预测预测作用。作用。20.麦克莱麦克莱兰兰能力能力词词典典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）21.能力模型的能力模型的类类型（一）型（一）8 核心能力模型。核心能力模型。这这种能力模型种能力模型实际实际上是适用于整个上是适用于整个组织组织的能力模型，它常常与一个的能力模型，它常常与一个组织组织的使命、愿景和的使命、愿景和价价值观值观保持高度一致。保持高度一致。8 职能能力模型。是一种能能力模型。是一种围绕关关键业务职能能比如比如财务财务管理、市管理、市场营销场营销、信息技、信息技术术、生、生产产制造等制造等建建立起来的能力模型。立起来的能力模型。22.能力模型的能力模型的类类型（二）型（二）8 角色能力模型。角色能力模型。这这种能力模型适用于在一个种能力模型适用于在一个组组织织中的某些人所扮演的特定角色中的某些人所扮演的特定角色比如技比如技师师、经经理等等，而不是理等等，而不是这这些人所在的些人所在的职职能能领领域。域。8 职职位能力模型。位能力模型。这这是一种适用范是一种适用范围围最狭窄的最狭窄的能力模型，因能力模型，因为为它只适用于它只适用于单单一一类类型的型的职职位。位。23.通用通用电电气公司人力气公司人力资资源能力模型源能力模型对业务对业务的了解的了解个性特征个性特征专业专业化能力化能力变变革管理革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理公司价值观值得信赖判断力勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简职职能能专专家家价价值创值创造造业务业务伙伴伙伴24.能力薪酬能力薪酬计计划划设计设计的前提的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职职能能专专家家价价值创值创造造,是否有必要是否有必要实实行能力薪行能力薪资资。企。企业业必必须须从从经营经营的的角度角度认认真考真考虑虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转统转移到能力薪移到能力薪资资体系。体系。,必必须将能力薪将能力薪资作作为整体人力整体人力资源管理源管理领域的域的重大重大变革的一部分来革的一部分来实施的施的25.能力模型及能力薪酬方案能力模型及能力薪酬方案设计设计的基本流程的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制定企业战略界定项目架构和设计原则开发能力模型开发并执行相关工具和流程制定企业绩效管理和报酬战略衡量执行结果26.能力与能力薪酬挂能力与能力薪酬挂钩钩的几种方案（一）的几种方案（一）公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职职能能专专家家价价值创值创造造,职职位位评评价法。将能力与薪价法。将能力与薪资资挂挂钩钩的最常的最常见见方法是借助方法是借助职职位位评评价价过过程来程来实现实现。即在。即在传统传统的要素的要素计计点法中，用与点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代能力相关的要素部分或全部替代传统传统的的报报酬要素。酬要素。,直接能力分直接能力分类类法。法。这这种方法与上面所种方法与上面所说说的的职职位位评评价法价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是不是职职位的情况来位的情况来进进行基本薪酬等行基本薪酬等级级的划分，是真正意的划分，是真正意义义上的能力薪上的能力薪资资体系。体系。27.能力与能力薪酬挂能力与能力薪酬挂钩钩的几种方案（二）的几种方案（二）公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职职能能专专家家价价值创值创造造,传统职传统职位能力定薪法。在位能力定薪法。在这这种方法中，种方法中，员员工依工依然会因然会因为为开开发发能力而能力而获获得得报报酬，但是关于酬，但是关于职职位和薪位和薪资资的概念都更的概念都更为传统为传统。,行行为为目目标标达成加薪法。达成加薪法。这这是一种根据基于能力是一种根据基于能力的行的行为为目目标标达成度来确定加薪水平的做法。达成度来确定加薪水平的做法。,能力水平能力水平变变化加薪法。化加薪法。这这种方法将种方法将员员工的薪工的薪资资水平直接与水平直接与对对其其总总体能力水平的体能力水平的变变化情况所做的化情况所做的评评价挂价挂钩钩。28.三大薪三大薪资资体系的比体系的比较较 基于基于职位、技能和能力的三位、技能和能力的三大薪酬大薪酬结构比构比较29.以以职职位位为为基基础础的薪酬的薪酬结结构（构（2.12.1）薪酬薪酬结构构 以所完成的工作和市以所完成的工作和市场为场为基基础础 价价值评价价对象象 报酬要素酬要素 价价值的量化的量化 报酬要素等酬要素等级的的权重重 转化化为薪酬的机制薪酬的机制 赋予反映予反映标准薪酬准薪酬结构的点数构的点数 薪酬提升薪酬提升 晋升晋升 管理者的关注重点管理者的关注重点 员工与工作的匹配工与工作的匹配 晋升与配置晋升与配置 通通过工作、薪酬和工作、薪酬和预算控制成本算控制成本30.以以职职位位为为基基础础的薪酬的薪酬结结构（构（2.22.2）员员工的关注点工的关注点 寻求晋升以求晋升以挣到更多的薪酬到更多的薪酬 程序程序 职职位位分析分析 职职位位评价价 优点点 清晰的期望清晰的期望 进步的感步的感觉 根据所完成工作的价根据所完成工作的价值支付薪酬支付薪酬 缺点缺点 潜在的官僚主潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足潜在的灵活性不足31.以技能以技能为为基基础础的薪酬的薪酬结结构（构（2.12.1）薪酬薪酬结构构 以以经过认证经过认证的技能以及市的技能以及市场为场为基基础础 价价值评价价对象象 技能板技能板块 价价值的量化的量化 技能水平技能水平 转化化为薪酬的机制薪酬的机制 技能技能认证以及市以及市场定价定价 薪酬提升薪酬提升 技能的技能的获得得 管理者的关注重点管理者的关注重点 有效地利用技能有效地利用技能 提供培提供培训 通通过培培训、技能、技能认证和工作安排控制成本和工作安排控制成本32.以技能以技能为为基基础础的薪酬的薪酬结结构（构（2.22.2）员员工的关注点工的关注点 寻求技能的提高求技能的提高 程序程序 技能分析技能分析 技能技能认证 优点点 持持续性学性学习 灵活性灵活性 人人员使用数量的精使用数量的精简 缺点缺点 潜在的官僚主潜在的官僚主义 对成本控制的要求成本控制的要求较高高33.以能力以能力为为基基础础的薪酬的薪酬结结构（构（2.12.1）薪酬薪酬结构构 以能力或能力开以能力或能力开发发和市和市场为场为依据依据 价价值评价价对象象 能力能力 价价值的量化的量化 能力水平能力水平 转化化为薪酬的机制薪酬的机制 能力能力认证以及市以及市场定价定价 薪酬提升薪酬提升 能力开能力开发 管理者的关注重点管理者的关注重点 确保能力确保能力带来价来价值增增值 提供能力开提供能力开发的机会的机会 通通过能力能力认证和工作安排控制成本和工作安排控制成本34.以能力以能力为为基基础础的薪酬的薪酬结结构（构（2.22.2）员员工的关注点工的关注点 寻求能力的提高求能力的提高 程序程序 能力分析能力分析 能力能力认证 优点点 持持续学学习 灵活性灵活性 水平流水平流动动 缺点缺点 潜在的官僚主潜在的官僚主义 要求成本控制要求成本控制35.