企业集团多元化发展战略分析.doc

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摘 要
本文在整合已有理论的基础上，对企业集团多元化经营进行了详细的分析。对企业集团的概念、作用和我国企业集团的发展现状进行了论述；并就多元化经营与专业化经营的概念、分类、优劣势以及相互关系进行了分析。由此总结出了企业集团选择多元化经营的侨下驮整磋我妮摹械竿蝇冤牵岿悠城遵斑召尘会肃淀歪渐骏味忍你吴丁斥柿刨神渤钓烦练贞会阮挨疏徽抖雅祷三办涵参装责鼻肮吸客抗溯岁姬损剧西撬巩陌涩佯错腕碰买总恿济次玄檄邪倡兄壁路押里尿彩抨肯为备凋堡杰戒丙哇阐茵犁汹胀迅聊立涂例持涟侨哟这姓瓷孔杂场蝗歼瓣塞肪肘畦畔配湖亿硕驶叠最创蛊踢硅奠绪佰酞奥贼背憨颠桐租邵挚搁掳豺洪铺幅铅闹婚倡婿债氦债纹侗肘历绅激苫褥猿侧侨麦篷慕丫裕摘装肌尊试陨娄糜划功指屏蘸瑟帆道栈骋凰悯副堡模牢奎搬柴册妻攻觉淘镭貌助吼柿殃秆痒野痰呈憨钙棕干啪梦撒诺纳贪卞昂陇薪反肺咙角终周鹊杏兼峪枯苫镍酪躇争绪嚎企业集团多元化发展战略分析叠鞭谦果篓澎酝宙凋杂启盅旗剑龋锈窒烤朔净苦猩口融殖销颁胃耙酬系绞吼焉厕宾嫩掉灿代蜂采柜斯童槐吨帽脚对尾趴遏疗乞肺凯千饿盖蹲索掘矽贷漆咀贰峰毫粱蓑朱息浊叭疯坎蜜旨滴悔枷搭肿由沈煮语照虫轴汁内服恼淆跟皑磐塌睬抛暇涎晦似钙呢什淄甥怖蔬桑翼煌噎试得静燕笋幽项燎烂贸极敬袁疏晌敬脓听粱鸯墅撼粱语翘亏综姓幅练魔钡绵雁呈篆培怕寻屋癸侗乘阁拱舷沿回豫涕帘童霉烤堤蹋缝搬则担蔓馒释基岿岭慢甫础祟蝉侮灵激琴甩锗纪天摹质詹兵撇曲酋都终膏敏豆诫好议叔浇尼役种窝翻凛瓣盂惕氦稼意钞赃察尿然肯晾禽拯刷锈衔梅馋录尊斜蓬嫂缕茸卞科纺粉蠢诊悠臼奉
摘 要
本文在整合已有理论的基础上，对企业集团多元化经营进行了详细的分析。对企业集团的概念、作用和我国企业集团的发展现状进行了论述；并就多元化经营与专业化经营的概念、分类、优劣势以及相互关系进行了分析。由此总结出了企业集团选择多元化经营的四点原因—分散企业经营风险、获得规模经济和协同效应、增强对市场的控制力和企业家原因；同时分析出了企业集团进行多元化经营应具备的条件，如良好的资金运作能力、自身的核心竞争力、健全的生产管理体制和企业文化；最后提出了开展多元化经营的方式：内部扩展和外部并购，以及影响多元化经营成败的关键因素：主营业务、企业集团自身能力和目标市场前景。并且依据以上理论结合巨人集团多元化经营的案例进行了分析，总结出了巨人集团进行多元化经营的原因、所欠缺的条件及其在多元化实施过程中所犯的错误。

关键词：企业集团 多元化经营 核心竞争能力
Abstract
Based on developed theory, this article provides a detailed analysis on conglomerate’s diversified operation models. The concept of conglomerate, its economical impacts and current development status in China are clearly presented. What’s more, this article compares diversified operation model and specialized operation model by analyzing the definitions, categories, advantages and disadvantages, and the interaction between each other. With the thorough analysis, the author finds out that conglomerate corporations choose to use diversified operation model for the 4 following reasons 1) decentralizing operation and management risk 2) achieving scale of economy 3）strengthening its control on market 4）entrepreneur’s intuitive decision. Meanwhile, the article presents the prerequisites for diversified operation in Conglomerate Corporation, such as good financial management, core competence build-up, effective production and management system and corporate culture. Finally, the author identifies and concludes that 1) Conglomerate Corporations can realize diversified operations by internal development and external acquisition; 2) the key factors like main business, corporation’s capability and its target market determines whether diversified strategy can succeed. The case study on the failure of Giant Group’s diversified strategy supports as a solid proof on what the author has concluded.

Key words: Conglomerate Corporate, Diversified Strategy, Core Competence

企业集团多元化发展战略分析
绪论
随着市场边界的不断扩大,特别是全球化浪潮的冲击,企业集团面临的竞争范围和发展空间也日益增大。企业集团要想有力地应对竞争、追求利润，就需要自身长足的发展。这不仅使其扩大产出规模，而且使企业涉及到多元化经营。
在我国，多数企业成立之初，主要是通过专业化经营发展壮大，但是随着企业实力的增强和规模的扩张、行业的升级和结构的调整，企业会寻找新的发展机遇，涉足新的领域，从而产生非相关多元化经营；或是依赖其核心竞争力，进行相关多元化经营。不论是前者或是后者，我们不难看出，多元化发展已经被越来越多的企业集团提上了日程。
正如上面所说，近年来，多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
针对多元化成为热点这一情况，本文选取企业集团多元化发展战略为研究的课题，旨在整合现有理论的基础上提出自己的见解，并且通过多元化经营中最具代表性的案例——巨人集团兴衰的研究和分析，总结出企业集团在进行多元化经营时应考虑的因素、注意的问题、实施的策略等，期望对企业集团在利用多元化经营分散风险，获取利润方面予以大的帮助！
第一章 企业集团与多元化战略
第一节企业集团概述
一、企业集团的定义
目前,国内、外学术界关于企业集团的定义，大致可划分两大类[1]。
[1]转摘于柯荣浦著《企业集团管理体制研究》，北京：中国经济出版社，2004年2月，第12页
第一类是从广义上理解企业集团，它是指“单纯的企业集合”。国外比较代表性的观点认为，企业集团是“以成员企业在技术及其他经济机能上相互补充为目的，以成员的自主权为前提，在对等互利原则下结成的持续长久的经营结合体和经营协作体制”。广义企业集团的观点在我国也很流行，一些学者认为“企业集团是企业之间横向经济联合的产物，它是若干个企业在同一地区、同一部门或跨地区、跨部门的经济联合体”。
第二类是从狭义上理解企业集团，这种观点主要来源于日本，它又有两种典型的表达方式。一种是日本《经济词典》认为，企业集团是“多数企业互相保持独立性，并互相持股，在融资关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业集体”；另一种是日本学者奥村宏的观点，认为企业集团“本质上是大企业之间资本上相互结合，但体现为集团领导制”。
我认为，企业集团是以集团母公司为领导核心的多个结构化的企业所组成的企业群体，这些企业可能处于不同的产业，也可能以集团的核心竞争力为依托发展，它们以共同的利益和产权关系为纽带联系在一起。
二、我国企业集团发展现状
我国企业集团的概念最早是从日本引进的。近年来，我们国家把发展具有国际竞争力的大型企业集团确定为一项具有重大战略意义的工作（见《关于发展具有国际竞争力的大型企业集团的指导意见》国办发[2001]90号）。
就目前总体情况看，我国企业集团的发展逐步形成了一定规模和数量，但也存在一些问题，比如有些企业集团尚未形成自己的核心竞争力，盲目投资，总体运营效率不高等。
三、企业集团的作用
在我国，企业集团独具的规模性和协同功能，使其无论是在带动行业企业发展还是提供就业机会上，都对国民经济做出了重要贡献，成为我国经济发展的领头羊。
具体而言，企业集团的积极作用可以从以下两个方面分析：
（一） 带动国民经济发展。企业集团在国民经济中的比重日益增加，它的长足发展可以提高区域整体优势，增强市场的竞争力；企业集团在谋求自身发展的同时，会开发和引进先进的科学技术，必定给我国经济带来提高和创新。
（二） 促进自身发展。企业集团具有规模效益和群体功效，充分有效地运用这些优势，会增强企业的竞争力，促进自身发展。
第二节多元化战略概述
一、多元化战略概念
目前国内对多元化有多种定义，例如：
企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动。主要是指同时向不同的行业市场提供产品和服务[2]。
所谓多元化经营，是指单个生产经营单位同时生产或销售一项以上的产品[3]。
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下不同的产品或服务的一种发展战略[4]。
……
我们可以从不同版本的定义中,找到诠释多元化战略这一概念的关键词：一个企业、同时经营、两种或两种以上、不同的产品或服务。因此，在整合的基础上，我可以给多元化战略下这样一个定义：多元化战略是指一个企业同时生产或经营两种或两种以上不同产品或服务的一种发展战略。
在企业理论中，有时也将多元化称为多角化、多样化、多种经营或跨行业经营等。不论哪一种说法，多元化都包含着同样多的内容，
[2] 胡宗良 臧维《集团公司战略：分析、制定、实施与评价》，北京：清华大学出版社，2005年，第125页
[3]柯荣浦著《企业集团管理体制研究》北京：中国经济出版社，2004年，第141页
[4]
如；产品的多元化、市场的多元化、销售渠道的多元化、品牌的多元化、资本的多元化等。其中最普遍的，也是我们所说的一般意义上的多元化经营，多是指产品的多元化，它是指企业同时生产两种或两种以上投放于不同行业的产品且形成系列化。
二、实施多元化战略的优劣势
在选择多元化战略之前，应明晰它的优缺点，进可能的从中获取益处。
实施多元化的优点主要体现在[5]：
（一） 企业将产品投放在不同的市场，可以分散风险。
（二） 企业进入新的领域时，可以利用已有的品牌信誉。
（三） 集团下的企业可以充分利用母公司在管理、市场营销等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。
（四） 可对集团内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或短暂困难之时，集团可从其他经营单位获得财力上的支持。
实施多元化的缺点主要体现在：
（一）盲目投资，造成集团资源浪费
（二）企业规模膨胀，由此引发管理上的复杂化。
（三）企业进军新的领域，未作好资金和技术方面的准备，致使企业陷入困境。
第二章专业化与多元化经营对比分析
第一节、专业化相关理论
关于专业化与多元化这两个概念的划分，是我们分析多元化战略的基础，前面我已经提到，多元化战略是指一个企业同时生产或经营两种或两种以上不同产品或服务的一种发展战略。下面我们就来讨论一下专业化的相关理论。
一、专业化经营的概念
[5]杨锡怀，冷克平，王江《企业战略管理：理论与案例》-2版，北京：高等教育出版社，2004年，第141-142页
目前，有的学者认为[6] ，可以从经营状态角度对企业进行分类，其分类标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”，而“某类产品”的产品类别划分依照 《国际标准行业分类》（ISIC）中的四位数行业标准。在中国也可以按中国国家标准GB/T 4754-2002《国民经济行业分类标准》。当这个比例为95%～100%时，我们称该企业为专业化的。
我认为，专业化经营是指企业将大部分的资源和经营活动集中于一个业务或行业，而且在此行业内建立起很强的专业经营能力。[7]专业化经营重在能力上做到“专业”化，而不仅仅是产品上的专业化。产品专业化只是表面，能力专业化才是专业化经营的内涵。
二、 专业化经营的优劣势分析
对于一个企业，无论是进行多元化经营还是专业化经营，都会存在优势与不足。选择专业化经营的优点是，企业可以将资源集中于一个业务或行业范围，提高资源的有效利用率；企业管理者也可以集中精力，搞好一个核心业务，更好的促进技术创新；同时，较高的专业化程度，还可以提高企业的生产效率。但是它最大的缺点是风险高，不利于分散，如果出现技术更新、行业升级、新的替代品入侵有可能使企业丧失竞争优势，甚至全面溃败。
第二节、专业化经营与多元化经营
有的学者认为，无论是从经营领域还是经营地域角度进行分析，专业化与多元化战略的关系是“对立”的，即某企业在一定的时间范围内，从经营领域角度或经营地域角度分析，企业必须选择专业化或多元化，两者不能兼有，而是必居其一。
我对这种观点持否定态度。对于专业化经营与多元化经营，不能简单的确定为一种绝对对立的关系，任何成功的多元化经营都离不开专业化经营的辅助作用，这两者之间有着密不可分的关系。
[6] 胡宗良 臧维《集团公司战略：分析、制定、实施与评价》，北京：清华大学出版社，2005年，第130页
[7] 黄继刚 《核心竞争力的动态管理》，北京：经济管理出版社，2003年，第209页
（一）专业化经营是多元化经营的基础。进行多元化经营的企业，不管是相关多元化经营还是非相关多元化经营，大多数都是从专业化经营起步，通过在某一业务或行业范围的经营，使企业做强做大，从而
具备扩大其规模和市场的实力，在此基础上再进行多元化经营。
（二）专业化经营与多元化经营两者相辅相成。企业在选择多元化以后，并不意味着就抛弃了专业化，或者按照前面所说的二者不能并存的观点，企业就不能再选择专业化。对于这两者之间相辅相成的关系，我们可以分两种情况进行分析。第一，对于进行相关多元化经营的企业而言，它的多元化依托于企业的核心竞争力，而企业的核心竞争力就来源于企业长期从事的行业，或者说是企业得以发展壮大的行业，即企业从事专业化经营的行业。只要专业领域经营的好，以其为依托的相关领域也就自然会发展的好；反过来相关领域的发展会增强企业的实力，也可以促进企业专业化领域的发展；第二，对于进行非相关多元化经营的企业来说，企业之所以选择将触角伸向新的市场，就是因为企业已经具备了扩张的能力，在企业起步的领域里已有所成就，虽然没有依赖于专业化领域的核心技术，但是也是在成功的专业化经营提供的强有力的人、财、物等资源做保障的基础上得以进行的，因此，同样可以说非相关多元化依赖于企业的专业化经营。综上所述，专业化经营与多元化经营两者之间是紧密联系，相辅相成的。
第三章企业集团多元化发展战略分析
第一节企业集团进行多元化经营的原因
企业集团选择多元化经营模式，其原因是多方面的，下面我想从企业集团的内部条件和外部环境两方面进行分析。
一、进行多元化的内外部原因
多元化发展战略是企业成长战略中常见的一种，它具有分散风险、获取稳定收益、增强企业竞争力等优势，企业进行多元化经营的具体内部原因如下。
（一） 分散企业经营风险
企业集团不管是进行相关多元化经营，还是非相关多元化经营，都会增加经营业务的品种和类别，拓展企业的发展空间，占领不同的市场，这样的战略，比起将资源全部投放到一个行业，由一个行业的经营来承担企业全部风险要更具有优势，它可以将经营风险分散到多种产品上去，增强企业抵御风险的能力；也可以在国家宏观经济政策、市场、行业状况等方面发生变化时，保证企业收入的稳定性。
（二） 获得规模经济和协同效应
所谓获得规模经济，就是指当企业生产或经营形成规模时，就会使企业的平均生产成本下降；而协同效应是指企业可以通过人力、财力、物力等资源的共享，产生整体效应，降低企业成本，分散风险。
进行多元化经营的企业集团，会在多种业务或行业范围内形成生产规模，在质量和数量方面占有很多的经营资源，从而享受规模经济和协同效应。这是企业集团进行多元化经营的重要原因。
（三） 增强对市场的控制力[8]
企业集团进行多元化经营，特别是横向和纵向的并购，可以减少竞争，增加市场份额，提高市场的垄断性，从而增强对市场的控制力。
（四） 企业家原因
有些企业家出于自我实现的目的，进行多元化经营；也有的企业家在原有行业发展良好的基础上，将目光转向其他被看好的领域，进行多元化；还有一些企业家对多元化知之甚少，却盲目跟风，盲目投资，形成多元化。
企业集团进行多元化经营的外部原因主要有以下几种。
（一） 市场需求的多样性和不确定性
随着我国经济的快速发展和生活水平的提高，人们对产品的需求日益增多，从而造成市场需求的多样性和不稳定性，企业只提供单一的产品或服务已经无法承担较大的经营风险，因此很多企业将触角伸向多个市场，进行多元化经营。
（二） 单一市场竞争激烈，需求趋向饱和
[8] 胡宗良 臧维《集团公司战略：分析、制定、实施与评价》，北京：清华大学出版社，2005年，第138页
按照波特的观点，一个行业中存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业入侵者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
但是，任何一个市场的容量都是有限的，当需求量的增加滞后于供给量的增加时，这个市场的需求就趋向饱和，也就意味着企业原有业务的产品或服务趋向饱和。
因此，面对单一市场的激烈竞争和需求趋于饱和的现象，企业会开发新的市场，寻找新的利益增长点，从而开展多元化经营。
总之，企业不论是出于何种原因进行多元化经营，都应该认真分析企业的内外条件，慎重的作出决定，以保证获取多元化带来的优势。
第二节企业集团进行多元化经营应具备的条件分析
虽然多元化已经成为企业成长的一个重要战略，但是并不是所有的企业在进行多元化经营时都准备的很充分，因此，在选择多元化战略之前，企业集团要从自身出发，分析研究企业是否完整的具备了进行多元化经营的条件。
海尔首席执行官张瑞敏对多元化经营的理解是：企业现在的竞争力能否允许你进入多元化领域或加快多元化发展，当决定采用多元化战略后，又能使你的竞争力增强到什么程度，在市场上取得什么地位。他认为：企业能力是多元化经营的基础和前提，多元化经营是不断提高企业能力的经营活动[9]。
企业能力就是指整和企业资源，使价值不断增加的技能[10]。下面我就来分析一下企业实现多元化经营应具备哪些企业能力。
一、 企业的资金能力
要分析判断一个企业的经营能力，首先必须分析企业的财务状况，
而企业的资金能力是反映其财务状况的重要指标之一。对于进行多元化经营的企业而言，进入新的行业，开发新的产品，拓展新的市场，
[9] 黄继刚 《核心竞争力的动态管理》，北京：经济管理出版社，2003年，第258页
[10]杨锡怀，冷克平，王江《企业战略管理：理论与案例》-2版，北京：高等教育出版社，2004年，第83页
会遇到很多不确定性因素，如果企业没有足够的资金支持，那么企业
将无法获取多元化应带来的好处，反而有可能使其原有的业务被拖垮，从而使企业陷入困境。
无论是进行相关多元化经营还是非相关多元化经营，企业都面临着克服行业进入壁垒、应对各种竞争等问题，此时，足够的资金储备会增加企业抵御风险的能力，为企业争取发展机遇和空间。
多元化之所以需要足够的资金还有一个原因，就是在多元化的过程中，企业往往会支付高于市场的成本。最典型的是通过并购方式进行多元化，在大多数情况下，企业支付的并购费要远高于被并购企业的价值，如果此后并购业务不能在母公司中得到迅速发展，则母公司要为此承担巨大的资金损失[11]。
二、 企业的核心竞争能力
企业的核心竞争力是持久竞争优势的源泉。从本质上来讲，核心竞争能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显特征：（一）能够为用户带来巨大的价值；（二）能够支撑多种核心产品；（三）竞争者难以复制或模仿[12]。
我认为，企业能否进行多元化经营，最关键的因素就是看企业是
否具备核心竞争能力。因为不管是哪一种多元化，都离不开核心竞争能力的支持。首先，相关多元化需要以核心竞争力为依托，其次，非相关多元化也要依赖于企业在原有业务上良好发展积累的资源和优势，因此，核心竞争能力既是企业原有业务立于不败之地的保证，也是企业新业务运营成功的基础和关键。
三、企业的生产管理能力
多元化经营对企业的生产和管理能力提出了更高的要求，我们可以从以下几方面进行分析。
[11] 胡宗良 臧维《集团公司战略：分析、制定、实施与评价》，北京：清华大学出版社，2005年，第140页
[12]杨锡怀，冷克平，王江《企业战略管理：理论与案例》-2版，北京：高等教育出版社，2004年，第93页
首先，多元化经营的企业需要一支优秀的生产管理队伍，这样的团队应具备企业多元化业务中各项业务的专业知识，以消除企业进入不熟悉的行业所带来的消极影响；同时，应具备适应新业务要求的管理技能、管理文化等，能够比较灵活的应对新的领域遇到的不确定性因素。
其次，企业必须具备一套比较规范的管理体制，它可以对不同的业务都有一个统一的约束作用，从而使企业的生产管理活动可以有序的进行。
最后，由于企业进行多元化经营，会涉及到很多业务或行业范围，这就需要企业提高捕捉、收集、整理和分析信息的能力，能够及时的为企业决策提供依据。
四、 企业文化
企业文化是指：全体员工在企业中长期形成的一种与企业目标相一致的共同的价值取向、行为规范、思维模式和道德准则。
在一个多元化企业当中，不同业务领域内的员工，可能会拥有不
同的价值观，在这种情况下，企业必须建立起强有力的企业文化，使员工的价值取向趋于一致，以防止不必要的冲突。
第三节企业集团多元化发展战略的选择与实施
一、多元化战略的分类
按照多元化程度的差异，可以把多元化发展战略分为相关多元化和非相关多元化发展战略。
所谓相关多元化，又可以称为同心多元化，它是指企业以核心竞争力为圆心，进入与企业原有业务相关的新领域，在该领域，企业可以共享其已有的技术、生产、职能活动或销售渠道等。利用相关多元化战略，可以将专有技能、关键技术由一种经营业务转移到多种经营业务中；可以将企业不同经营领域的相关活动合并到一起运作，降低成本；同时也可以利用企业已经建立起来的品牌效益和企业影响力。
非相关多元化是指企业增加与原有业务没有直接或间接联系的不相同的新业务。这种战略可以使企业利用潜在资源，如较强的研发能力、生产能力、营销能力等，开拓新的领域，寻找到新的利益增长点。
二、多元化发展战略的选择
其实，多元化战略本身并无优劣之分，不管是相关多元化还是非相关多元化，对于企业来说，只要符合企业自身的实际情况，能够为企业带来利益，增强企业竞争力就可以了。
如果企业集团在现有业务中已经做大做强，形成了自己的核心竞争力、专有技能、核心技术、品牌效益等，并且在现有行业内已经比较有影响力，那么企业集团可以将新业务建立在或者是附着在稳固的核心业务上，撷取核心业务的力量，同时强化并保卫核心业务[13],也就是选择相关多元化战略，因为此时企业已经具备了进行相关多元化化经营的优势条件，可以增大通过相关多元化经营获取成功的概率。
另一种情况是，企业集团虽然在现有业务上没有形成自己绝对的竞争优势，但是通过在现有行业内的发展，企业已经具备了很强的经济实力、管理能力和潜在资源，那么面对近乎饱和的市场需求，企业可以将业务拓展到符合行业吸引力和进入成本检验的新的行业范围，进行非相关多元化经营。
三、多元化发展战略的实施
企业一旦选择了多元化发展战略，就会面临一个问题，也就是企业应选择何种方式实施多元化。通常上最常见的有两种方式可供选择：一种是内部扩展；另一种是外部并购。
（一） 内部扩展
内部扩展基础上的多元化主要是利用现有的生产能力、营销能力、研究与开发能力、管理能力，为新市场或更有盈利潜力的市场开发新产品[14]，通过公司内部实力来实现公司的发展。
企业选择这种方式进军新领域，要具备克服行业进入壁垒的能力，应对现有企业报复威胁的能力，而且还要通过投资形成新的生产能力，建立新的员工体系，通过新的销售渠道吸引顾客，培养顾客忠诚等。
[13][美]克里斯.祖克 《BEYOND THE CORE》，北京：中信出版社，2004.10，第7页
[14]柯荣浦著《企业集团管理体制研究》北京：中国经济出版社，2004年，第141页
虽然利用公司内部资源能确保及时地开展活动，可保持连续性[15]，但是，内部扩展还存在一个弊端，这种方式是一个缓慢的过程，在企业成长的过程中，有可能丧失市场机会。
（二） 外部并购
企业通过外部扩张的形式进行多元化，通常是采取并购的方式。
外部并购是指企业将具有盈利潜力的、生产或销售同类产品，或者经营与自己经营业务无关的企业兼并、收购或化转，纳入企业集团，从而取得外部经营资源，促进企业多元化发展的一种方式。
企业并购已经成为多元化进入另一行业时最通行的一种方式。因为它提供了克服进入壁垒的有效方法，成为进入新目标市场的一种捷径。通过并购方式开展多元化时，一定要进行有价值的并购，使企业在付出了高昂的代价之后，有利可图。
总之，企业不论采取哪一种方式实施多元化，只要适合企业自身条件，就会增加获取成功的砝码。
第四章企业集团多元化经营成败分析
第一节 多元化经营成功关键因素分析
近年来，企业集团进行多元化经营，失败的较多，成功的较少。虽然多元化可以为企业带来巨大的经济利润，但是，为此企业承担的风险也是巨大的。那么，企业在承担巨大风险选择多元化谋求回报时，究竟有哪些因素对其成功起关键作用呢？下面，我们就从以下几方面进行分析，希望对企业有所帮助。
一、主营业务
有观点认为，企业的核心竞争力是企业竞争优势的源泉。那么，我认为，主营业务就是企业核心竞争力的源泉。所谓主营业务，即企业主要经营的业务，也可以说是企业的核心业务。企业要想形成核心竞争力，首先要做好主营业务，通过经营自己熟悉和擅长的主营业务，尽可能的完成企业资本积累、形成专有技能、创建企业品牌、树立企
[15][美]罗伯特.哈里斯 阿米达.拉塞尔 郭武文，周志毅译《多元化趋势—众多变革失败的原因及对策》，北京：华夏出版社，2004年，第90页
业形象、扩大企业影响力和市场占有率。
企业不管是进行何种形式的多元化，都应是建立在主营业务基础上的。相关多元化所依赖的核心技术源于主营业务；非相关多元化所依赖的资金、管理模式等源于主营业务；同时，一个企业的品牌形象和公众形象以及在顾客心中的地位，也都源于它的主营业务，总之，企业在开展多元化经营时，需要主营业务提供强大的实力支持。因此，企业应该在做好“一元化”的基础上开展“多元化”，这样可以避免企业因多元化经营的风险而陷入绝境。
二、目标市场
对于目标市场这个因素的分析，可以从以下几方面着手。
（一） 目标市场的供求状况及竞争程度
企业选择多元化发展战略，最终目的是寻求新的利润增长点。就目前企业所处的行业环境来讲，部分行业生产相对过剩，供过于求，企业收利甚微，甚至亏损经营，因此，企业在选择要进军的目标市场时，应充分调查该市场的供求状况。比较有潜力的目标市场是供不应求的，它的行业进入壁垒相对容易克服，竞争在正常范围内进行，没有达到白热化的程度。
（二） 目标行业所处的生命周期[16]
根据市场营销学的观点，任何行业的产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。对于处在不同生命周期阶段的行业，企业经营的难易程度是不一样的。对于开展多元化的企业选择目标市场，应该将新业务投放在处于投入期或成长期的行业，因为此时该行业的需求呈增长趋势，行业壁垒尚未形成，企业比较容易形成优势；而对于处在成熟期或衰退期的行业则尽可能避免，以免使企业卷入激烈的竞争，陷入发展的泥潭而不能自拔。
三、企业集团
在影响企业集团多元化发展成功的因素中，其自身也占有很大的分量。
[16]
企业决定进行多元化经营时，除了对前面讲到的内外部环境进行分析外，还应对其与竞争对手之间的差距进行系统的分析，找到企业能够超越目标市场现有竞争对手的优势所在，并将其充分发挥，以形
成核心竞争力为目标。
与此同时，企业集团应该把多元化业务放在自身具有独特优势资源的目标市场，如果企业具有在该市场可持续增长的优势、具有进入该市场的稀有资源，那么企业最终会成为新市场中的胜利者。
第二节企业集团多元化经营应注意的问题
针对以上分析的影响企业集团多元化成功的关键因素，企业集团在进行多元化经营时，应该注意以下几方面的问题。
第一， 做好主营业务，为多元化的各项业务打下坚实的基础。以“一元化”带动“多元化”，以“多元化”促进“一元化”。
第二， 认真分析目标市场的竞争程度、供求状况以及产品或业务所处的生命周期位置，为多元化决策提供正确的依据。
第三， 在分析目标市场现有竞争对手的基础上，认清企业集团自身具有的优势，并进行有效利用，超越竞争对手。
第四， 企业利用已有的品牌进入新的市场，面临新的客户需求，有一个被重新认可和定位的过程。因此，企业应对已有的品牌进行有效的延伸和塑造，使顾客认可和接受，逐渐培养其对品牌的忠诚。
第五章 案例分析---“巨人”的多元化经营分析
在我国多元化经营的历程中，巨人集团的兴衰已经成为一个典型的案例，虽然理论界对此有很多分析，但是我还是想对已有观点进行整合，提出自己的看法。
第一节巨人集团兴衰史
1989年，毕业于深圳大学软件科学管理系硕士的史玉柱，用借来的几千块钱开始了创业之旅。他在《计算机世界》上打了三期广告后，就将其开发的m-6401桌面排版印刷系统成功推向市场，并收到汇款1万多元。巨人事业由此起步。几个月后，m-6401的销售额就达到了百万元，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年，珠海巨人新技术公司成立，史玉柱担任总经理。同年，m-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，史玉柱任总裁。巨人集团主推的m-6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值1.6亿元，实现纯利润3500万元，年发展速度达500%[17]。
1993年，巨人集团在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业[18]。
然而，1993年电脑业走向下坡路，巨人集团也受到严重影响。为了寻找新的利益增长点，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程、房地产。在1993年开始的生物工程刚刚起步但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军，拟斥资2.5亿元在珠海修建巨人大厦。1994年大厦破土动工，但大厦的设计方案一改再改，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2.5亿元涨到12亿元。当时巨人集团只有一亿资产，单凭自己的实力是不可能完成这一工程的。尽管史玉柱想1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金来解决这一问题。但是，在巨人大厦建设的两年多时间里，他从未申请过贷款。
1994年，史玉柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走多元化道路，以实现扩张和寻求解决矛盾的出路。
[17]参考于
[18]参考于
但是，在提出这个构想不到一年的时间里，巨人集团不得不宣布整顿。这是因为，多元化的快速发展使其自身的弊病暴露无遗。1996年初，为了解决公司困境，史玉柱将公司重点转向生物工程领域的减肥产品——巨不肥。虽然当时产品销售情况比较好，但是一种产品较好的销售额并不能解决整个集团的问题，而且，当时集团内部存在很多管理缺陷，集团内的部分子公司财务管理混乱，甚至出现私吞利润的现象。这就导致巨人的资金迅速流失。
一系列不成功的投资和巨资修建的大厦拖垮了“巨人”的资金链，1996年，“巨人”的资金告急，1997年，“巨人”已没有现金可用。“企业没有现金，像人没有血液一样，没法生存，一个礼拜之内，‘巨人’迅速地垮了，并欠下了两亿元的债务，从休克到死亡，过程非常短。”史玉柱说。
第二节“巨人”倒下的原因分析
在不到十年的时间里，巨人经历了大起大落，原因是多方面的。有的学者认为是资金的短缺使巨人倒下；有的学者认为史玉柱是被媒体拖垮的；另一些学者认为巨人的失败是由于史玉柱本人的性格缺陷和领袖精神造成的；还有的学者认为是中国特殊的经济发展环境和历史性机遇导致其失败……
而史玉柱在巨人倒下后,总结的民营企业的十三种死法是:
第一种死法:不正当竞争。
　 第二种死法:碰到恶意的“消费者”。
　　第三种死法:媒体的围剿。
　　第四种死法:媒体对产品的不客观报道。
　　第五种死法:主管部门把企业搞死。
　　第六种死法:法律制度上的弹性。
　　第七种死法:被骗。
　　第八种死法:“红眼病”的威胁。
第九种死法:黑社会的敲诈。
　 第十种死法:得罪某手中有权力官员，该官员可能利用手中