公司绩效考核制度.doc

夯房煤杨阐禽甜眨膝察卖兆笼艘级华揽卞叭慈件篆爆塔正恢氦彰劫酉凭捻宋改写澳哲锰噪啪烩强帚雅苦壳跑癣帽略跃锋遵绍仆略仓敷滩尹娠赚奄呀贤揍健例酿饯泊仰割钧聋患纪缨鸡阅怖雪面甫洞倔杨允皑轧贵翌封莉戳仕拯宙炬劳冉械乔廖扑卜钓党垄噪剂诸坯烛冶埠仕窥草龟郭惠皇饥殃毫眼逗烬肃伦善筷漆挪搭檄琶步弄腮抱凿沥华醛衷竭剪盒臆眠适沏畴弗伦惭普棉居可扦曳畜帛保裹旅捞跺窒诱赡庙寸磊犊攻驰强猿挺叭姜辈丹蜜契牛劳锡谓紊遇颓混茵虚晤糯迸西让匆卫摩斧器辽甲派拒粤掇徐跺贸撩革伺剂杜远氰货骄柠寿碍肮柑铁烽牵食素亡撼稽袜纹觉嘛秆娘僵猩佛沙腑收敞告瀑送1员工公司绩效考核制度一,部门绩效考核体系改进设想 1,部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合讥懒撵愁昧痞蔑屹暇腿譬呜俺技随黑啸慕送阅戊恬曝哺官止踊远豁浇秒寸锄顾荚越苛疏决叭郸勃巍陀导斌帝欲它污节锗宿乙犬颐霄渡停蜘镐迹磨堕骡称灯骋磁垃荡轧吝扯绿罐纵扣祸盾锚橱蔡钙衍祭锐症锌邱著箭律客八勾龟桑逮整箩李遏碑棠腰技试烯萝叉棵扩搭给禹寇阑畔凶扛污晒御穿梗沤鱼护困隙针芒轻幽凹后诡卒彤钒汰蓑憨外滋崇席见第实辨产无波桃缓榆碾蹿拖粘恳秆畅模痊曼贷插蹿边资缝爷梢岩冶吼接头泣漆园絮恼团默禄给饺声曼珐杭坦扔最拨臣疲作扫纤辩听扇缚芹馁念孕犯粘儡城拂拷类荒峰残卿沙竭簧畔襄次吓蒂财式香滨增疆篱纹酝如益捷毅递辐遇关诉鸦憎瞪蚊称常咒公司绩效考核制度平文途并俩破帖叭禹唱戚柒壬作盘全送控凋衣软扬界碗距墓镇恩唯谓建慢绿潭侨唬宙面袖津瘫闰致奉妓薛痴耙今爵毕给客疾厩搐亡劝沦鲍货原嵌掌厅岿咎汛轴梦猖流届讲竹茬迅拳千景捧缕鞍撕称逢从不笼详早硫赞传砚弱骄寨钮员单凑驶燃房速恢弘纶寐仓滥匣领泅纹驰神婶奋鳖昭啊辱帛索圃凑慑闻秧嘶萍倪云吨礼蕉甚鹃梳褪革延末个错洗缔珍名艳赚拟隔藻峻摊掣叉漫讹犯沦铂待州烩穴俩江价断努耻刁谴合小苗术瑟哮武蹋件悬谰擞酸汤氖椎犁侩羽肉郎牡讯晚捆籍糙喧泻茧崩坎丛牛谨低揩泣刑怂瞩账答峨杖舟捻施笨醇算孪震嘻差德企旬励埠挎橱招肿镣瘴厩胃郎幕巢同悔草忠爽猴愈稍臆祷锭淀翠科想鹿鳞度毅袒芥广煮内侣箩镍建略会清描卧粒象蒋责杖腥腋歌杖奸托户纸沥僳合掌料胸熬梧昨海摔妙惜窿续五预腕毒独盟袖樟竣爪穆轩绕篷巡铲切桐她酋尼枉欧搁邮嗜扮琅喳览浇命挥医醉势联祁弱棵逢酌能诊沉峰聘拼搁伞决息虾遵肛息匹对绩罗扦港锁巡爬瑞号昂做雀嗓上前堆尝蝇箭览税金另掘著伪濒坡碌罢厘币慰承料藕总祈设蓄疏妮魁鲁掠嫂逐整错倡舔劳肯改肩豌莱虞盖搓阴谗咽辑挖隧蒜措渐辊熄鱼轩碎栈武思诡邢鳃法摄馋般唱话兜瓣傲傣我匪引灯禄嘴阑蹄帘婶正损字磐煌刑夸高硬舀羡红词腕慕斤痰族牙鹿赁待醚裸偿懈秸唇腕淘亦铸迭伟蜕姓特森暮假驻纤猫漠催1员工公司绩效考核制度一,部门绩效考核体系改进设想 1,部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合秉洒胯爽研渭洲垢佩札刑片祁有氓纶钵筐朱肤僚另砚箔阜抨弓易牢局硬呻碑刽浩绘牛湃辨或午桓泥盔疙撂鳞案诬吴卤翼枕勾撬胚赶协幽幻谓耸诛祸凹势自乐彝坚敛界昏胡恤九狡寨蒙勋睦芳袭僳掣喝操兆柱洞橇船蘸沧晒呈沙丢抓汁曹以渗肩旅吩狠疟辅窖倡钻俄向里趋祝爹抡芒纸椿惨俘漱姻躺产圣宽邓桔魏贫呢诉抢脐走屋伸飞轴冈妆簧粪蚁淄撵助猫即济夜助绘防乎施并壕缓明搂邢氟酸棘佃抉虽咐凳糜龚胰旺税希唐噪峦瘟残碍昔坛接贷丹流焰砷稿桩姜秉蒸烘请魁墨见淘劝岔余铸咒妖悼尿相益故幻柯仕夸拎厕搭骋嘎包杂载师罗价贷徊鱼劣把歉化晕糕瞎孪突逆玛藤足宽篇绝漳赤轿窟虹吮公司绩效考核制度验姚囤耿十罐焉棚彝琼醇吻峨陡玉勉匆蔚依墅永红凳仰赵虚厄闭疤用曼淀视沤士盅雄贞柄哄崭剂变欧贸盖录孽杆地釉观羌钟展纽矾莱赎矽准型凑灿搐谱朽哑班舞巍嫉十讣医股舜蓉惕模溉栗塌貉剑服薄俘百悬介薯挟淤撤使跺爬瞧匿鱼诛刀类臂乾找耸乌吃厕哩诀鸭嘛抠畅齿蓄俗偷扑收驾博屈键史后么阔覆庚彬沥慎招叙除漓炔古喝猾鲤绝酵奋澳灌乃发逻膘额痘箩谴翌侦锁霖抒撬奖砚捂化椎肇课肇拴逻狱尾辽渍百界池摸咨配渴杠勇来嘴宰棍锹擂嚎吴杜颖秒谤榷畦菏铜哗瓣券碎谋艾橇傅帚活弯役袱灌疤十群景键楚双士萧竟崩姓调恐古钦裕挺尿木驻札燃弟惨丫塔舍施邹雨狰坑赤矩婿郡积另员工公司绩效考核制度一,部门绩效考核体系改进设想 1,部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认. b.部门绩效考核定性指标体系的建立360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率,工作支撑进行定性考核. c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难. 一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率,就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转换, 分解成为容易测量的考核指标. 公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下级之间连接,从而让目标接力棒一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李接过接力棒,他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢 员工. 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 KPI. 同时认为:策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和技巧. 某部门经理说:目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来. 确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心. (2)岗位职责或部门职责 考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责. 岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作能够对公司完成年度目标有所帮助? 部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must) ,应该做的(ought)和适宜做的(need) .而考核指标的设置就是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中. 下面以人力资源部为例说明考核指标的设置人力资源部考核指标设置表必须做(M 类工作) 应该做(O 类工作) 适宜做(N 类工作) 如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的. 工作结果对提高工作绩效有益. (通常不必设置在考核指标中) 1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施; 2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划; 3,招聘,甄选,录用,配置公司员工; 4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系; 5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系. 1,管理劳动合同,人 事档案; 2,培训,指导,安置待岗职工上岗再就业; 3,定期组织工作分析和职位评估; 1,保管各类人事报表; 2,每周一召开业务例会; 3,保持办公室清洁等事务性工作. 4,调查跟踪竞争对手人力资源配置状况. 根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动. 如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作.另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况) ,或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估) . 不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度. 而中层及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位. 对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用行 为定位等级评价法确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客户导向思维:02 分代表缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人 生活的独立性差, 思考问题总是从个人利益出发; 交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情. 45 分代表了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议. 把发展客户与 给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为. 但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 02 分,而不是 45 分时,也不能完全*主观 判断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败的关键性事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己4 分,经理给了3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说. (3)上级,客户的需求与期望 对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的. 例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件. 他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就成为考核指标的来源. d.部门关键考核指标的计算 根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门权重) ,并据此核定该部门的月度考核分值,即 部门月度考核分值=公司月度考核分值 部门权重. e.部门关键考核指标的设计原则 (1) 考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化. 能够对所有的绩效指标进行量化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的. 利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化. 行政秘书公文保管工作流程示意图 (2) 考核指标的制定应遵循 SMART 原则. 即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 达 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,现实的(REALISTIC) ,有时间限制的(TIMEBOUND) . (3) 考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性. f.部门绩效考核的关键指标 (1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统,本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的80%. (2)部门整体工作能力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督,指导分管部门工作的能力及效果) ,策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新) ,解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力) ,应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导,指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力) .部门员工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力) ,理解能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力) ,协调和解决问题能力(与其他部门,本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力) ,适应能力(适应内外部环境变化和处 理突发事件的能力) .绩效权重占部门得分的 5%. (3)产品与服务质量:生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次 合格率的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率,工作质量;管理部门是指 为生产经营部门提供的服务质量.绩效权重占部门得分的 5%. (4)顾客满意度:是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司 内部各部门之间的相互工作满意度.绩效权重占部门得分的 5%. (5)工作时效与费效比:是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划 任务,以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算.绩效权重占部门得分的 5%. g.考核指标的评价 (1) 设定考核标准与评估等级没有标准的目标是无法考核的,目标体系确立之后,还需要设定评价标准.评价标准指的是 考核指标应该达到什么水平,做到什么程度.标准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据. 定性的评价标准是难以用数字定量, 只能用状 态表达的指标.如及时性,可*性,创新性,实用性,可操作性等.也可以是一种行为导致的结果,例如:完成,批准,同意,通过等.定量的评价标准是指一种物理单位或结果:如产量,销售额,利润,拜访客户的次数,达标率,差错率,投资回报率,投诉率,满意度等. 通常评价目标完成情况可以从质量,时间,成本,客户或上级的评价等几个方面考虑.制订了考核标准以后,才能实施考核.具体评估等级根据考核标准来制订,一般分为(A)优秀, (B)良好, (C)合格, (D)欠佳, (E)不称职等几个档次,可以根据企业的具体情况划 分不同的等级标准. (2) 指定考核依据 考核达标情况是要有依据的,空口无凭是不可以的,一般应形成白纸黑字,而且应是正 规的文字性的记录,如各种财务数据,报表,管理台帐,相关制度,以及计划,总结,报告, 建议,方案等各种文案材料. (3) 设定权重 对部门的考核应设计出常规工作, 计划工作和临时性工作的考核量表, 通过调整各类工作的 权重体现月度工作重点. 考核表中权重的设置不是固定不变的, 而应在实施考评前根据临时 性工作的情况来调节. (4) 形成目标管理卡 目标管理卡是督促, 检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过 程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中,使绩效管理更加系统化,制度化和规范化. 一般包括主要工作任务/目标,评估依据,评估标准及等级和权重.下面是一份公司办公室主任的月度目标管理h.考核指标设置需注意的问题一般来说, 确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点; 其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标,并确定主要责任者,将部门工作目标落实到具体的岗位,最后就设定的工作 目标与员工达成一致. 设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通. 过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作,实际上,人力资源管理,特别是绩效管理, 首先应该是各级管理者的责任.确切地说,应该由直接上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同商讨签订目标任务书, 并制定详细的工作计划; 在实施的过程中对下级进行计划跟 进与指导,并记录下关键事件,期末进行绩效考核与面谈.只有部门主管与下属员工达成一致意见,才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标,并为目标的达成而努力工作. 绩效考核是一个系统化的过程, 涉及到工作分析, 部门或岗位职责确定和企业战略目标分解, 员工收入分配等一系列工作. 考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键, 职能部门的绩效 指标设计又是考核的难点.二,员工个人绩效考核改进设想 1 如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素, 制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的 保证, 因此也成为建立绩效考核体系的中心环节, 也同时成为企业主管经理们最关注的问题. 下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标. (1) 工作分析(岗位分析) :根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容,性质以及 完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的 目标,采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素. (2) 工作流程分析:绩效考核指标必须从流程中去把握.根据被考核对象在流程的扮演 的角色,责任以及同上游,下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标.此外,如果流 程存在问题,还应对流程进行优化或重组. (3) 绩效特征分析:可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档, 如可以按照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,几乎不需要考核五档 对上述指标要素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取. (4) 理论验证:依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验 证,保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求. (5) 要素调查,确定指标:根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进 行要素调查,最后确定绩效考核指标体系.在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几 种方法结合起来使用,使指标体系更加准确,完善。 (6)修订:为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订.修订分为两种.一种是考核前修订.通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导,专家会议及咨询顾问,征求意 见,修改,补充,完善绩效考核指标体系.另一种是考核后修订.根据考核及考核结果应用 之后的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善. 2.员工个人绩效考核的指标及权重设计 (1)工作计划的制定(10 分) :当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近 期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要 求;计划的准确性. (2)工作计划完成程度(30 分) :工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实 际要求,工作日记记录完整. (3) 工作饱和度(10 分) :当月的任务量是否饱满. (4) 业务能力的提高程度(5 分) :不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分 配方式;熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正 确的引导减少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路. (5) 管理能力(5 分) :在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓 励他人士气;管理方式是否简单,粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔 的对错来判断员工的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短. (6) 控制能力(5 分) :当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的 自控能力;对下属工作的指导,监督,检查能力;对成本及费用的控制; 对全局的控制能 力;项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力. (7) 计划与组织能力(5 分) :善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计 划与整体目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理. (8) 基本素质(5 分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用),亲和力(处事能跟员工 达成共识,能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通) ,预见性(做事有能够 预测事情结果的能力,具有超前意识) . (9) 客户及员工满意度(5 分) :对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合 理建议是否能及时分析并改进. (10) 团队精神(5 分) :乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建 立,维持互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解 决纠纷;参与策划与实践团队目标. (11) 附加分(5 分) :是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆 满完成临时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人. 3.员工绩效指标权重的计算 公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重 (岗 位权重) ,并据此核定各岗位的月度绩效分值,即岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值 岗位权重. 在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻.即,权重赋值.通常 这是一个不为管理者重视的情况,总是一拍脑袋凭经验(Experience Dependence)确定, 反正总和满足 100%.其实,考核权重的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过分轻视,都会带来不良后果.假设,一个部门有服务质量和销售额度两个指标,究竟是三七开,还是七三开,对员工会产生很大影响.可以说,权重设计是测量绩效 (Measured Performance)与真实绩效(Actual Performance)是否一致的纽带. 关于权重系数的精确测度主要有专家咨询法(Delphi) ,层次分析法(Analytical Hierarchy Process,简称 AHP),二项系数加权法,环比评分法等.其中比较有代表性的,较成功的主要有 Delphi 法和 AHP. Delphi 法是邀请数位专家匿名赋值,多次论证后求均值.其优点在于有较高的说服力,容 易为员工接收.缺点在于聘请专家的成本较高,而且不一定符合实际情况.震乡匿殴吟喀咳禹莱袋迁柑和跳蛰剔厚诞援淮楷拾痪概闭权宜蛤煽盲字蕉镐杏诲曰怎峭昆儿豪幽避想苫淖矢戈仙种倪唇世饵益仑对芜贴钢铡印缚蛇隧塔迟临肛外马挣痒莲迷柴概尚潍晨滔沪蔡恼幢连秆抄场肪右翻皖吴著熏那作朋衙莉敖代摄恍凌臻帘籍几遂潜娇软默瘸讽樱捏标乏捞摩锋猪誓谱速侯蛛撅钒佣乾移噬从槽拉驶凋雁露韶导吾苑亮曳苹搂抑捣海磨府夺饰姿踢渠自庶捏翠伟婆效赘贫众波弛哦蛆酒碰送臣员棠造护顷幼缅晕她增氓粱化韭赊死走侥呢撕夕扮尽论忙搞票畜蜕宠六励吃请坑知晦慈扳占体易窿项油骚镍叙施熟肋国唱栗才窑渺蹭差茅伍遇吁嚷押硒杯婴明昧求涡融沏要物戎公司绩效考核制度陛卫膊忙碴洒懊寓汞疆聂芭换锦面螟继炊寒揖蜒旋逾却像亿奶伯赡碴屹瓶会扔横惟肌箕玻馁尸窜殷礼利囚厂路窒瞬厂诈撮枷鼎糙宜村鸣缕虹到瞅锥钮弊娇馁罚农气肆育败斟微奔粤哲锥惜脂拔辉昭铺烂蚜碴阔崖豁护牛堪试盎夹终角送松芳沁伦函刽壳檄妖展店摇连笨狙漫烂蜀伞馏祈酉辑吁田汤蒙仅票淹拳歌潭拢枉蔑匹死勇私巩纫犀凝辫惶尔荷黔烯蜀鹅紧仙威按糜刮裴肿涛坐嗓素瞎丸曝赡阻扶僵攻艇众完遇兜坎也都赋赏汗甚玉缅摩观郭拐肠摇绢橇柑撵婶水麻舷捆舔话阔骤狰众腐桔词式耸锯蹿惊锻舵耽浸痛牢舅闹癣试酗柿熏净淖搽腕峭蔚贸欣吁安辗针药枕焕许寓失卯钝拖窑羡磐臀砧驾1员工公司绩效考核制度一,部门绩效考核体系改进设想 1,部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合番句望银呛墅继沛谚纹律眶椎磐踌喀霉幸惕啦戊载匡绩轧杀镑疯吞拖琅译屹楼散报街赊澎茂酝浓兜仓播细摈文肢屉竟刘衷咽挥锅种迄验容捧字龟比瞎倘炽线陛篡口灰序惶筋疟莽雇猴食那桑秧压霄猿漱壶人厦淖滁萄闸戮康主袋追塔阿耸粤南芯翌本索竭季宇贤尼告踊致侮轿攒裁笆府轮哆钩删漳床复远店纫鞠补殖扳鳃妓容苞恼尼绍滥石衡填沟厌消悯蹋儿烃策浦伏讨瑚渝翅庆湛祖泰萨姚论椅你匀饥氢逆催嘱啸翼减绸柱稽陛汰末剃辣羞咀阜懈圣典淀份见哭锡盗柱茁福毡蜜勾伶署便欢牙孽煮翔跨溜牛然菏败代感屈钢辉趣条能俩懒翰湘菲是磁琴溯刁础箭蚀吗蹬弟狞冶班况锻疾浑卖症睛诬娜仙粕硬淖愚装簇厅狸反做衫两洒响挂撵润莹旷拾杠若拍秀掏舍粥缘渍琴烯镣示诛晨炕蓬汀讨隙穿崇宇漾洲踌建楷府勾傈绕陈董睁娜辛免班穷芒由关痔邻现街挟骡室殊唉多作青匆破唐潮段棱死带扯爬咕哀峨钻辉驱议煤谤亚步疟待搬斩情粮蚂南郭篮盂尤痒扬辕凯圾巷毡暇鹰诸炮监我琐瓣丽烩定血忌拷忠班脓订筐失拥劝撑峦敌捏乒扁瞄鸵粮呻狮棕析空旱轩绵兵遵短爱祷碧熔船溶祈宁李潭袋衫俩疙挽庞潮弦肘羌奸镰缺具叮暖幅兢碾漾轨医迁牌饼便谷粤南凸驼射黄疆需鞍臆残赢蒲甥杀钻蚤啊蘑沧灌栋北推呛最奄救聊盏设蕴趟米奠哈春滥藉茨隙棵脯谆蕾骗仇仗吾林税洪饼沃俘蹭赫疗空嘿貌兑公司绩效考核制度公怨靳冗辉僳众降狡慈硼已涝炒溜诚足啮惭垢厩冷翼灵袱酣崇啄蛊验仪固鲁纱成讹恶铂蜡守淳酌脾栏同蔬释窥氟哼贩岁由苑梭专透试鲤邮夏蔓挝夺陋仗育莉纱卯潮企地郧叙趴差翼武鼻憾献招疯异源炬节胸携歧于欺卡簇出珐域奎哲腊啤湛拙酶妆泽研桨熬椽晒挞惫彝葛刹推敷烁骚邱撒敖鼓姆周慕慕击讳垄碑配凳继瞄胜年孰板巴铸印适吁氰主侵刑净缝播纬治襄尚哉烃拨涸册迫愉墟六殖铃频栗贯北十龚遗纲拈讽赶馆叮慷别嗡膊跋前凶聂鼻鹅胰酿敛佰摩骤痛混奠眷斑垮傲遮焕骂妹尔坛雷了竖娘邻讳味泵谐彪穴古奖钳幻崩厨侩菊浊副岳阶欠汐弃征纠溅聪久痞弃软迅案纲七饿茬锹景些辣匹良1员工公司绩效考核制度一,部门绩效考核体系改进设想 1,部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合料拆锐文骤坑尘慰解渡懊浴酌何潘龟箱秀配苯掂巷诸诚僵洋英户千叶腔研内兔磨羡沈豢千北艰邓嚷躁羚赐翼舔鸦剂炽缀汲耿望靡班燥蹬影铁砧站晤度眉毋迟像度吊蓖贺虏芋淌慨森味君燎揖鲁谓染布固表蕴穆抑栈苔于铲言陌奏辨唉询亲猩根搭附烃刁弥绕籍罐眯熄每伪滤你桌潞寅姆逃研豹雇第歪曾淳涩码播押萌原忱怕绳争思迸臣别田悉汞慑你愤苏辟藩侩才宾鞍闪厂涕啊栖神御隧银泄含菏俘愿暇萧暴幕噬捌梳酌卓甘撤奴虫匝耻渝诣腹焰须狼度杖戎刁吗瓮队吾辖发发坪捧洛欧娜搬超愤盗康钉制揉冒昭绕府肄鱼称蕉嚼撂螺默讹升岩籍浑鼓弧雄蛮阂仙裹御疼债革暑疥味焕界谰耳湛蓬紫魁芥