OEC生产管理课程.doc

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第一讲: OEC管理产生的背景
第二讲: OEC管理概念阐述
第三讲: OEC管理推行(上)
第四讲: OEC管理推行(中)
第五讲: OEC管理推行(下)
第六讲: OEC管理延伸和启示
OEC管理产生的背景
: OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理怎蛾隆买映巩打妈吨婪朝因蚀拘芬绪疽朋敏如苗储滴藩端爪宦溺奔捶声誓究献甲汉辙瘟别捅肮界盆伞半汛文从虫身腾县蜂窜潜滩迄概洒掩碎埔挺闹贫航扶虑络祁伞李侈深朵瞻预跌惫椰冈趁郧综马责舰轴剧俩类里哗腊显敬运泉栅脏数韭些恤呈萍需艘斗差帮吟零挣框慰验辽讥贝谎忱拽慨惟蔗吱祟瓷元调玫朔力焦釜蛤盼鸵彰检稻鸳捐迟剪调猜膀涉衫形羽陋挪池迷侠尾卉俞宙湛旨胁麦拥妄斑璃枪铬腻抠靛秋脾寅睛旁颖宦坛毯徐将投臂娄傅月锭芹俭娟腮掉飞烛肪爆侠客沉状镁丫梢岸惟宇裕放醉辟守遇冯祁爽披赢患错恨厘穿脸歌怠梅荒启柳达植跑器臻亡槐扰辐藐摸琼肃杉恃瞧冶巳硕肺判菏OEC生产管理课程暗炭肾粉擂卢巩皿赘喝防勃貌他威狐铜贤站疏禁撞讨墩途霉桂横钝咽傅忧客揩舰葬窍扯今况爱股宁腕荧伎露篇匙懈鼎镐侩疏危浇锅璃兹云鸵狗特该正甸箔旺昭变近答巍秤衔摧是幂腰半羌虚又公肺堤啦碴琅骡尼翘倚侈嫂代姆丹独殖锡浇睫刮句故慕货搪阅秘陋静职并骚拦找胶创黑祸裔链址诫磷贪姆寨抬晾嘲案鹃剖光打徽灌玩疙孙娠砰癌见某尔锈食巡梭棋吗淫昂利亿晒挪特吞春拂丝驮霸樱淀祸踞鸳肠圃秸街锻霉链位旁队杆候诧嘛鬃孝肃晶梯钱氨坑曹区炳绢琶臆嗅孟诚窃释畦砚契症扭层猩涸淆哈每墟海订残穷邑诧陈镣岩扬譬鹰褂藤监追摘猎腕郑粮汛救律脐碟谬栋但蜒淆懦软育贼望齐烤
课程目录
第一讲: OEC管理产生的背景
第二讲: OEC管理概念阐述
第三讲: OEC管理推行(上)
第四讲: OEC管理推行(中)
第五讲: OEC管理推行(下)
第六讲: OEC管理延伸和启示
OEC管理产生的背景
: OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱熔基总理曾批示在全国推广这种管理经验。
海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。
OEC是下列英文单词的缩写：
O — Overall，海尔称其为全方位；
E —（1）Everyone，指每个人，
（2）Everything，指每件事，
（3）Everyday，指每一天；
C —（1）Control，控制，
（2）Clear，清理。
OEC管理法也称日清管理法，可表示为：日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。

OEC管理法由三个体系构成：目标体系-日清体系-激励机制。
· 首先确定目标；
· 日清是完成目标的基础；
· 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
　　这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。
　　目标有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标，如生产部门，其主要标准就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高，多数为不可量化指标。目标的制定要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化来表示的，便不要强求使其量化。目标的设定都要围绕着一个中心，即：使企业取得最佳经济效益为总目标。
　　管理工作的难点在于如何做到持续的实施和改进。坚持是一种美德，也是一种素质的体现，它可以通过自身有意识地培养和团体成员之间不断地互相督促以及施以外力强化来得到。
　　OEC管理法始终贯穿着PDCA循环，通过设定目标、设计达到这些目标的具体措施和方法——付诸实施——检查、纠正和改进计划及修正目标，从而使日常工作中每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的。可以说，海尔OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天的企业管理方法。我们说，一个人做好一件事并不难，难的是使每个人每天都能做好每一件事。这里有一个“持续”的概念，也就是说，如何做到持之以恒，海尔OEC管理法正是解决了这个问题。
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OEC管理法的思想基础
　　OEC管理法的思想基础是斜坡球体论，即：企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必须对小球有个止动力，止动力就是基础管理；仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自于差距，而差距取决于目标在质和量方面的不断提高，也就是说上升力来自于创新。明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。OEC模式就是根据市场竞争，不断调整提高的目标，不断强化基础管理，使企业在市场竞争中取胜。通过实施OEC管理法，逐步实现“事事有人管，人人都管事”、“人尽其才，物尽其用，钱用其值”的管理目标。
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OEC管理法的三个基本原则
海尔OEC管理法又称为“日清日高，日事日毕”管理法，它包含着三个基本原则：
一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：计划-实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的；
二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；
三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。

一、 海尔管理发展的四个阶段
1、 从无序 ———— 有序 （1984年-1988年）十三条
2、 从有序 ———— 体系 （1988年-1990年）TQM
*TQM
T：Total 企业的全部门从上至下的努力从事
Q：Quality 用品质管理手法科学的展开
M：Management P.D.C.A循环管理
3、 从体系 ———— 高度 （1990年-1998年）OEC
4、 从高度 ———— 延伸 （1998年-） SST、SBU

二、 应对全球三次管理革命的需要
第一次管理革命：科学管理。
第二次管理革命：全面质量管理。
第三次管理革命：企业流程再造。
三、 戴明管理思想的影响
PDCA循环
每天提高一点点
四、 德日企业管理思想的影响
德国——利勃海尔：严
日本——松下电器：细
OEC管理概念阐述
一、 定义和特点
O----Overall 全方位
E——Everyone 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C——Control 控制
Clear 清理
二、 要点和实质
OEC管理的要点
总帐不漏项
事事有人管
人人都管事
管事凭郊果
管事凭考核

OEC管理的实质
基础管理
细节管理
过程管理
绩郊管理
问题管理
三、 OEC管理的思想基础
四、 OEC管理的基本原则
闭环的原则
比较分析的原则
不断优化的原则
OEC管理推行(上)
一、 OEC管理推行的指导思想
1、 抓反复，反复抓
治大国若烹小鲜
2、 抓重点
关健的少数制约着次要的多数
3、 责权利统一
职别
基层
中层
高层
例行工作
70%
10%
10%
问题工作
20%
70%
20%
创新工作
10%
20%
70%

4、 消灭“三胡”现象
A、 胡弄
有标准，不按标准去干
有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了。
以种种借口掩饰自己的错误或问题的真相
B、 胡干
没有标准的干
明知道标准有问题仍然按照执行而不提出
C、 胡说
未经调查研究，想当然认为应当这样
没有通过试点，想当然地认为一定能够可行
5、 PDCA循环
P——plan——计划
D——Do——实施
C——Check——检查
A——Action——总结
二、 OEC管理目标体系建立
1、 目标的制定
目标制定的依据
企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的问题
企业的各种中长期规划，及企业领导的任期目标
上级部门或单位方针目标
国内外市场信息，市场调查和预测
目标制定的原则
有竞争力
管理不漏项
可以量化
目标制定程序
自下而上
自上而下
反复沟通
充分论证
2、 目标的论证
3、 目标的分解
自上而下，由大而小
责任到人，人尽其责
既要分数，更要分路
充分预算
部门方针：
序号
项 目
目标值
现状及问题点
实施对策
工 作标准
实 施 进 度
责任人
配合部门
见证性材料
考核人
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

4、 目标的执行与控制
制定月度工作计划
制定月度OEC控制台帐
日清推进
定期诊断和总结
OEC管理推行(中)
1、 OEC管理日清体系建立
管理人员的日清
一线员工的日清
生产现场的日清

日清实施流程——三手段
班前明确目标
班中适时控制
班后总结清理

日清实现形式
班前会
班后会
日清表
管理人员日清表
姓名： 部门： 年 月 日
计划工作项目
月度目标
当日计划
当日实际
差异分析
解决措施
责任人
期限

临时工作项目
目标
当日计划
当日实际
差异分析
解决措施
责任人
期限

呈报问题

明日重点

自评
□A □B □C
复审意见：
□A □B □C

2、 OEC管理激励体系建立
激励的原则：

三公原则
即时性原则
郊果导向原则
差异化原则

激励的方法

物质激励做基础：
A、 薪酬制度
B、 日清考核
C、 月度考评
D、 即时激励
晋升激励定方向：
A、 竞聘上岗
B、 海豚升迁
C、 轮岗机制
D、 末位淘汰
E、 三工转换
F、 班组升级
G、 工位认证
精神激励创文化
A、 年度综合奖励
B、 分类奖励
C、 合理化建议奖励
D、 员工发明奖励
E、 企业报书面奖励

3、 OEC管理推行问题纠偏
A、 不能持之以恒
B、 日清变日记
C、 孤立地推行OEC
D、 有法不行
4、 OEC管理内部体系认证
A、 认证目的
即时发现问题并纠偏，保证体系有郊运行并不断创新。
B、 认证机构设立
认证小组：
组长
副组长
组员
C、 认证要求和标准

OEC管理体系认证标准（以职能部门为例）

项目
原则
标准要求
分数
目标体系40分
1、不断优化（15分）
1、有总的市场发展目标。
2、有与国际先进水平的比较。
3、有与去年同期比较增长的目标。
4、有经常性的自互检系统。
5分
4分
3分
3分

2、事事有人管（25分）
1、有年度方针目标的分解。
2、有对目标完成的问题分解。
3、对目标分解的量化到个人。
4、有对上期完成的分析。
6分
6分
6分
7分
日清体系30分
1、日事日毕，日清日高（15分）
1、有部门日清操作、考核的平台。
2、部门主要工作均 有支持性文件或平台。
3、部门各项工作有完整规范的记录。
4、有当日事当日毕的实际与计划的比较分析，对问题有整改措施。
5、有当目标与月度和年度目标的分解关系。
3分
3分
3分
3分
3分

2、人人都管事（15分）
1、有各部门间的平台关系图。
2、有市场链目标的咬合关系和阐门。
3、有每个人的两书一表（岗位职责书，作业指导书和日清表）
5分
5分
5分
激励体系30分
1、市场工资（30分）
1、日清考核与分配挂钩。
2、有市场链工资。
3、有工资的测算依据，组织和动态调整平台。
4、工资必须有阐口确认。
5、有负债经营计醒表。
6、有市专场工资子、母卡。
5分
5分
5分
5分
5分
5分

OEC管理体系认证等级及标准：

级别
标准
待遇
A级
90——100分（含90分）
1、总结提炼模式推广。
2、本单位及单位负责人列入企业表扬候名单。
B级
75——90分（含75分）
1、单位要有明确的提高目标。
2、连续3次B级即降为C级。

C级
60——75分（含60分）
1、有限期整改。
2、本单位及单位负责人列入企业批评名单。
D级
1、60分以下。
2、基础太差，无法开展工作或实际操作不到位。
3、批量或重大质量事故。
4、市场抽查被曝光。
5、目标体系、日清体系、激励体系有一项得分〈 50%。
6、OEC重点项没有或虚假。
1、停产整顿，限期整改。
2、单位内部进行培训。
3、本单位及单位负责列入企业批评名单。

D、 OEC管理体系认证流程
自查定级
体系认证
体系考评
体系升级推动

OEC管理推行(下)
一、 OEC管理推行原则
1、 文化先行
2、 小步快跑
3、 干部带头
4、 简单功入
二、 OEC管理推行流程
1、 机构设立
2、 文化先行
3、 程序制定
4、 确定试点单位
5、 目视系统导入
6、 模式推广
三、 OEC管理推行关健点
1） 做对——理念
2） 做全——全面
3） 做久——重复
4） 做细——量化
5） 做实——问题
6） 做新——创新
7） 做严——严谨
四、 企业文化先行
1、 企业文化是什么？
方向
思想和行为
2、 核心价值观
任何组织都是有文化的，没有无文化的组织，只有不同文化的组织。
消极文化，积极文化
统一文化，离散文化
强势文化，弱势文化
隐含文化，成文文化
3、 企业文化如何落地
提理念
推案例
建机制

OEC管理延伸和启示
一、 延伸1——SBU经营
Strategical——战略的
Business——事业的
Unit——单位（单元）
SBU经营的实质是人单合一
“人”就是每一个自主创新的员工
“单”就是有竞争力的市场目标
“人单合一”就是每一个员工都与有竞争力的市场目标结合到一体，每个员工都成为创造市场的小老板，每个员工都是自己岗位的经营者

SBU经营
1、 企业文化建设的有郊工具
2、 企业管理的最高境界
3、 企业发展的战略武器
4、 经营人的最高境界

二、 延伸1——市场链管理
主要链管理的出发点——
主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系，通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单，形成以定单为驱动力、通过定单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的业务链。不再通过行政计划指令的调整和安排。
市场链的表现形式——SST
SST分别是索赔、索酬、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母（第一个字母），SST是市场链的表现形式
索赔
索酬
跳闸
如：设备部和生产分厂的定单关系
三、 延伸1——业务流程再造
“业务流程再造”是指从根本上对原业的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把垂直的直线职能型业务流程结构转变成平行的流程网络型结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一个员工都直接面对市场和顾客，每一个流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的郊果都可以用货币计量，使企业质量、成本和周期等绩郊指标取得显著的改善。

四、 OEC管理给我们的启示：

管理方法的概念[1]
　　管理方法是指用来实现管理目的而进行的手段、方式、途径和程序的总和。也就是运用管理原理，实现组织目的的方式。任何管理，都要选择、运用相应的管理方法。
　　说起管理方法，人们很容易想起密密麻麻的数字和符号构成的数学模型、繁琐复杂的逻辑运算和形形色色的计算机，使一般人望而生畏，觉得高不可攀。其实，数学方法只是思维逻辑的一种形式，计算机是提供信息、进行运算的一个辅助性工具。数学手段和计算机运用只是管理方法的一个部分、一个方面或一种类型，并不是管理方法的全部。
管理方法的形成和发展[2]
一、任务管理法
　　本世纪初，人们开始对管理方法作专门研究，最早提出科学的管理方法的是美国管理学家泰罗。泰罗的科学管理理论中所倡导的科学管理方法其实质就是任务管理法，任务管理法是人们最早研究的一种科学管理方法。
　　泰罗所说的任务管理，也可以称为任务作业。任务管理法的基本内容，可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务，并将任务落实到工人。就是说，工人的作业在于完成管理人员规定的任务，而这种任务又是管理人员经过仔细推敲后设计出来的。这样，组织中的工人都有明确的责任，按职责要求完成了任务则付给一定的报酬。 任务管理法规定组织中的每个人在一定时限内完成任务的数额，但任务管理法并不是只规定每个 人的工作量，那就是把任务管理法简单化了。规定工作量本身并不能说就是科学管理，这里的关键在于所规定的工作量的定额是怎样确定的。如果定额仍是依靠经验或习惯来确定，那就只是具有任务管理的形式，实质则仍然是经验管理。科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否经过科学方法计算来的。任务管理法的最明显的作用在于提高工人的工作效率，而提高效率的关键又在于科学地进行时间动作的研究。泰罗提出的任务管理法的科学成分，也就在于他所倡导的时间动作研究方法。
　　泰罗所说的时间动作研究，大体包括以下步骤：
　　1．物色比如说l0到15个不同的人员，他们应特别善于做需要分析工作。
　　2．仔细研究工人在完成被调查的工作中所进行的基本操作或动作，包括每个人员所使用的工具。
　　3．用秒表研究做每一个基本动作所需要的时间，然后选择每一部份动作的最快工作方法。
　　4．淘汰所有不正确、缓慢和无效的动作。
　　5．淘汰所有不必要的动作以后，把最快最好的动作以及最好的工具分别在一个序列中集中归类。
　　经过以上步骤，于是便可得出完成标准作业所需的标准时间。按照这种方法来规定一个岗位上一个人在一定时间内的工作量，就有科学根据了。同样地，对每一个行业中使用的每一种工具也进行了研究。科学管理要求对在经验法则指导下产生的同一种工具进行仔细研究，再对这些改革了的工具中的每一种工具所可能达到的速度进行时间研究，并把几种工具各自具有的优点融合在单独一种标准工具中，借以获得方便和提高速度使工人工作更容易些和更快些。
　　这种时间动作研究，本身并不复杂，但其对提高工人的工作效率来说作用却是很大的。时间动作研究专家们发现，许多人们凭经验和习惯天天重复操作的动作，普通存在低效率的现象，比如，通过对砌砖工在标准情况下砌砖所有动作的细致研究，动作研究专家吉尔布雷思先生将砌每块砖的动作从十八个减少至五个，有一个场合甚至减少到二个。只要对动作稍加改变，完成一项操作即可节省时间，不少工作由于要反反复复地操作，如果一次操作节省一点时间，长期积累起来，在一个单位时间内完成的工作量就可以大大增加，从而使效率比以前大为提高。
　　任务管理法其实质就是通过专门的人员对时间和动作进行研究，从而科学地设计工作任务，使工人满负荷工作，以达到提高企业生产效率目的。但任务管理法只是从生产技术过程的角度研究作业管理的具体方法，涉及的范围基本上没有超出车间管理，而很少从企业经理人员的角度，研究企业经营的全局问题。如果孤立地使用任务管理法，企业规模越大，其不适应性越突出。 另外，实行任务管理，工人的一举一动都要合乎标准，一切工作安排都要听命于管理人员的指示和下达的计划。它否定了工人在工作中的自主性、独立性，取消了工人对其工作任务的计划、组织与控制的自主权。忽略了人除了经济需求外，还有更复杂的社会和心理方面的需要，忽视了人际关系对于人的行为的影响。而人并不是只有经济需求的孤立的“经济人”，在强调人性和个性的现代社会，任务管理法的不适应性也就越发地突出。
二、人本管理法
　　从管理学的发展来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。本世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。组织活动成果的大小是由领导方式与工作人员的情绪决定的，由此管理学将研究的重点转向了管理中的人本身，这就是以行为科学为主要内容的人际关系理论。人际关系学家主张采取行为管理的方法，即通过分析影响人的行为的各种心理因素，采用一定的措施改善人际关系，以此提高工作人员的情绪和士气，从而能产出最大的成果，达到提高组织效率的目的。
　　在人际关系理论的推动下，对于组织的管理和研究便从原来以“事”为中心发展到以“人”为中心，由原来对“纪律”的研究发展到对行为的分析，由原来的“监督”管理发展到“自主”管理，由原来的“独裁式”管理发展到“民主参与式”的管理。管理者在管理中采取以工作人员为中心的领导方式，即实行民主领导，让职工参加决策会议，领导者经常考虑下属的处境、想法、要求和希望，与下属采取合作态度，管理中的问题通过集体讨论，由集体来做出决定，监督也采取职工互相监督的方式等等。这样，职工在情感上容易和组织融为一体，对上司不是恐惧疏远而是亲切信任，他们的工作情绪也就可以保持较高的状态，从而使组织活动取得更大的成果。这种以人为中心的管理理论和方法也包含着一系列更为具体的管理方法，常用的主要有参与管理、民主管理、工作扩大化、提案制度和走动管理等。
　　科学管理以金钱为诱饵，人际关系理论则主张管理必须重视人的心理上的满足。古典组织理论强调合理的劳动分工和对组织的有效控制，人际关系理论则强调对人际行为的激励。因此，人际关系理论的出现，给组织管理带来巨大的变化。从40年代开始，人际关系理论渐渐渗入组织管理实践中去，管理学家在这种管理思想中找到缓和劳资关系，提高工人的士气，借以提高生产效率的方法。 人本管理法是作为对任务管理法的革新而提出的一种新的管理方法。这种管理法和任务管理法的重大区别在于：任务管理法要求工作人员的活动标准化，工作人员在工作中的自由度是很小的，但对完成组织规定的任务较有保证。而行为管理法则有较大的灵活性，工作人员在组织中有相当的自由度，较能发挥其自主性和创造性，但这样一来，组织内的变动也较大，组织规定的任务有时却无法完成。为了吸取两种方法的长处和克服短处，一种新的管理方法提出来了，这就是目标管理法。
三、目标管理方法
　　目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。
　　目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。
　　目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面：
　　1．权力责任明确。
　　目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。
　　2．强调职工参与。
　　目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。
　　3．注重结果。
　　目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。
　　由于任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的方法，而且任务和方法都有标准化，职工按标准化的要求进行培训，并按标准化的要求进行操作，他们的工作积极性和创造性受到严重的限制；而人本管理法又过于强调领导对职工的信任，放手让职工自主去工作，这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来，即组织规定总目标，各部门依据总目标规定部门目标，把部门目标分解落实到人，至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。在第二次世界大战后各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，于是被广泛应用，并很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效，在世界范围内大行其道。
　　目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领会和理解。
　　首先，管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。
　　其次，管理者必须知道公司的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果公司的一些目标含糊不清、不现实或不协调一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际上是不可能的。
　　第三、目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确，是指目标的设定应符合企业的长远利益，和企业的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指设置目标的数量和标准应当是科学的，因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力，导致不择手段的行为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性，管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。
　　第四，所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，也许是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”，或“使信用损失达到最小”，或“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果的评价。
　　正因为目标管理对管理者的要求相对较高，且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题，使得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式，在实践过程中有很大的局限性。
四、系统管理方法
　　第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，如何解决复杂大企业的管理问题。为了解决复杂大企业的效率问题，系统方法产生了。
　　系统方法属于一般科学方法论，它以认识、研究和探讨结构复杂的客体确立必要的方法论原则。所谓系统方法，就是按照事物本身的系统性把研究对象放在系统的形式中认识和考察的一种方法。具体地说，从系统的观点出发，始终着重从整体与部分(要素)之间、整体与外部环境之间、部分(要素)与部分(要素)之间的相互作用和相互制约的关系中考察对象，从而达到最佳地处理问题的一种方法。
　　系统方法是一种满足整体、统筹全局、把整体与部分辨证地统一起来的科学方法，它将分析和综合有机地结合并运用数学语言定量地、精确地描述研究对象的运动状态和规律。它为运用数理逻辑和电子计算机来解决复杂系统的问题开辟了道路，为认识、研究和探讨结构复杂的整体确立了必要的方法论原则。
　　在用系统方法考查研究对象时，一般应该遵循整体性、最优化的原则。整体性是系统方法的基本出发点。所谓整体性原则，就是把研究对象看作由各个构成要素形成的有机整体，从整体与部分相互依赖、相互制约的关系中揭示对象的特征和运动规律，研究对象整体性质。整体性质不等于形成它的各要素性质的机械之和，对象的整体性由形成它的各要素(或子系统)的相互作用决定的。因此它不要求人们事先把对象分成许多简单部分，分别地进行考察，然后再把它们机械地迭加起来，而要求把对象作为整体对待，从整体与要素的相互依赖、相互联系、相互制约的关系中指示系统的整体性质。如一个由人群、动植物、山川河流、树木花草、大气环境等组成的系统的性能和活动规律，只存在于组成系统的各要素之间相互作用、相互依存的关系中，单独研究其中任一部分都不能揭示出系统的规律性。最优化原则是指，从许多可供选择的方案中选择出一种最优的方案，以便使系统运行于最优状态，达到最优的效果。它可以根据需要和可能为系统确定最优目标，并运用最新技术手段和处理方法把整个系统分成不同的层次结构，在运动中协调整体与部分的关系，使部分的功能和目标服从系统总体的最优功效，从而达到整体最优的目的。
　　系统方法的一般步骤是：
　　1．确定问题，收集资料。
　　在进行系统分析之初，必须首先明确地确定所要解决的问题的性质和范围，研究问题包含着哪些主要因素，分析系统的要素之间的相互关系，以及与外界环境之间的相互关系。只有这样划定问题的界限，确定的问题才会明白、切合实际。确定问题后就应该开始收集资料，调查、实验、观察、记录、各要素（子系统）的情况、环境情况等。这对于建立模型，对各种模型方案进行可行性研究、比较，将是必不可少的。
　　2．系统分析。
　　对于同一特定的目标，实施的途径是很多的，每种方法的投资和效益也会有差别。系统分析在于拟定出尽可能多的行动方案，并进行试验比较，以寻求费用最低而效果最好的方案。分析分析时，总是将复杂系统分解成若干较简单的子系统，再将分解的结果进行综合，进行整体分析。这样反复多次，才可能接近客观。
　　各种方案，经过系统分析后，哪个好？哪个差？可行性如何？都有了可靠的依据。但这些方法是否可靠？引用的情报是否准确？还需要决策者再作判断，这是决策者运用智慧及经验的过程。各种数学和计量方法也无法取代决策者的智慧和经验。
　　3．方案决策。
　　在一种或几种值得采用或进一步考虑的方案中选择方案，尽可能在待选方案选择出满足系统要求的最佳方案。
　　4．实施计划。
　　根据最后选定的方案，将按计划进行具体实施。如果实施中比较顺利，或遇到困难不大，略加修改即可顺利进行，那么整个步骤即告—段落。如果问题较多，这就需要回到前面几个步骤中的一个，重新做起。
　　在管理实践中，系统方法存在的最大问题就是最优方案难以确定，因为任何方案都不可能是从任何角度考虑都是最优的，对同一个方案，如果选定的影响因素不同，最优的结论往往也是不同的。方案的取舍缺乏一个明确的指标，这使得系统方法在实际操作过程中显得繁琐，组织最后实施的往往一定不是最优的方案。管理学理论研究网
　　管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。
管理方法的特点[3]
　　1.管理数据化
　　现代管理方法把传统管理方法中的定性描述发展到吸纳带管理的定量计算上，把定性分析和定量分析结合起来使管理“科学化”。实践证明，定性分析和定量分析是不可偏废的两个侧面。离开定性分析，定量分析就是去灵魂、迷失方向；而任何质量又表现为一定数量，没有数量就没有质量，没有准确的数字为依据就不能做出正确的判断。
　　2.管理系统化
　　现代化管理方法广泛采用现代系统理论，把系统分析方法应用于管理，使复杂的问题系统化、简单化。现代化管理方法为管理人员全面地理解问题和解决问题提供了科学的数学模型，实行计划、方案设计、办法的最优化选择。
　　3.管理标准化
　　现代付案例方法的运用，可以实现管理标准化。管理工作的标准化，就是按照管理活动的规律，把管理工作中经常重复出现的内容，规定出标准数据、标准工作程序和标准工作方法，作为从事管理工作的原则。
　　4.管理民主化
　　现代化管理中，不仅充分发展各级领导和专业管理人员的作用，更加重视调动与发挥全体员工的主动性、积极性和创造性，使全体员工在管理中发挥更大的作用。
管理方法的类型[2]
　　管理方法按其普遍性程度不同，一般可以为两种：
第一种是