MBA案例-管理信息系统4.doc

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一个成功的ERP实施过程
摘要：本案例叙述了某台资五金公司成功实施ERP的过程。经历了从ERP选型到系统规划分析，业务流程重组，二次开发，人员培训等多个阶段，涉及到实施者，被实施者和实施监理（咨询公司）。回答了企业如何确保成功实施ERP的难题。
关键词：ERP 业务流程重组 企业信息化 ERP咨询

当信息化从热山芋变成烫山芋的时候，背后充斥着无数的理由在互相指责，被实施方会指责软件的提供商写的破程序，有这样、那样的问题，使自己花钱、花时间、花精力……，结果竹篮打水一场空；软件公司也也抱怨，企业的流程太烦琐，根本不科学，如果按照标准的流程来会没有任何的问题；而且实施人员会抱怨，在对企业进行实施的过程中，企业存在这样、那样的不配合，导致系统不能正常的使用，实施不能正常进行。这样的结果使开始的关系良好的合作伙伴，成为最后将纠纷诉诸法律的仇家。
那么是否有标准来衡量企业信息化项目是否成功的标准呢？当然，现阶段的回答是暂时没有，那么是否能有一种好的实施流程或实施方法，通过这种科学合理的方法来提高系统实施的成功率呢？本案例叙述了一次系统实施工作，通过实施方、被实施方、监理方三方的精诚合作，合力打造了一次成功的企业信息化项目，而期间的一些三方的互相约束的方式方法，相互沟通的一些技巧手段，对于行业的一些解决方案，都成为系统成功实施的坚实的基础，希望这些经验能对其他的项目实施和本行业的一些特殊问题提供相应的帮助。
这是一次成功的ERP项目实施，通过三方的积极合作，达到了完全意义上的三赢，企业通过使用系统，大大提升了管理的层次，使日常工厂的数据更加透明，数据的处理更加及时，业务流程更加趋于科学。第三方咨询公司在实施过程中完全起到监理的作用并承担了系统解决方案的策划工作，在很好的完成了对企业的BPR后，依照自己丰富的行业经验，科学合理的对日常工作进行重新定义，同时对一些问题提出科学合理的解决方案，从而保证了系统的二次开发的顺利完成，使监理的收入由传统意义上的一方变为两方。软件提供商根据企业的实际情况，以及监理的处理意见，对一个早期的ERP产品进行完整的二次开发，使之成为面向于五金加工行业的一个典型的解决方案，从而使一个即将淘汰的产品，从新焕发活力，成为公司新的业务增长点。在这个案例中，对于五金加工行业的一些特点和一些特有问题，都提出对应的解决方案，根据工厂的实际运行现状来看，这些解决方案是面向于这个行业的一些特殊问题的较好的解决方案，并且实际实施过程中的一些三方配合的约束管理办法，以及对信息化监理的重新定位，是可以有效的降低实施的风险，大大的提高系统上线的成功率的。
被实施方是一家台商独资对外的五金加工企业，始创于1998年，主要生产经营五金模、塑胶模零配件。产品范围覆盖了五金、塑胶、电器、汽车、文具等多个行业。专业生产顶针、扁顶针、冲头、导柱、导套以及一些电子和半导体类模具用成品梢、型芯等。产品的型号不是很多，但是规格变化比较大，公司的董事长W先生是一位很会管理工厂的人，而且很多日常的想法、灵光一闪的启示都会很精彩的应用在企业的管理过程中，并且作风平易近人，对待员工十分宽容，是一位很容易进行沟通的领导。
监理方是一家在台湾比较有名气的咨询公司，在台湾本土有着骄人的业绩和良好的口碑，因其公正的咨询视角，积极的咨询态度、严谨的工 作作风、良好的咨询结果，使其和一些大型的台资工厂和ERP供应商都有着良好的合作关系。这次项目实施的监理工作由的L先生担任。L先生是大陆人，从事ERP行业3年，熟悉多种台湾ERP产品，后转型做咨询及实施监理工作。
软件提供商是一家台湾的小型的软件公司，其产品定位为中小企业解决方案，这次参与竞争的这款软件是台湾早期的ERP产品，C/S结构，使用SQL Server数据库，系统运行状况基本稳定，功能涵盖面较广，但是功能单一，很多功能不是很符合本地的管理方式。但是软件公司提供完整的二次开发的环境，并想用这个个案，使自己的这款软件在面向于五金加工行业能有一个质的突破，并成为面向五金加工行业的一个典型的解决方案。
因为监理方在台湾业内的良好声誉，W董事长一开始就指定了这家咨询公司来充当监理的角色，起初和L先生接触，W先生采取了保守的态度，在详细记录了L先生的简历后就五金加工行业的一些特点和L先生做了初步的讨论后，又对L先生简历中提到的以前实施和监理的 企业进行了实际的考察，在肯定L先生丰富的实施监理经验和行业经验的同时，就软件的选型和监理的工作方法以及监理的定位问题，又作了详细的讨论，这个过程中，W先生就提出了在充分相信监理方的前提下，监理方与软件提供商利润共享的论点，即在软件招标的时候，会要求监理方参与软件的二次开发的设计工作，所以在软件的报价中，要求包含付给监理公司的一部分份额，但是本公司需要支付的实施监理费用不会因此而减少。就监理公司来说，这种由一方收益变成两方收益的好事情，其实隐藏着很大的风险，不但完全摒弃了以前的成型的监理方法，而且完全成为一种摸着石头过河的过程。在和公司的上层认真商讨后，确定以这种方式参与 系统实施的监理工作。同时确定由L先生担任本企业信息化的监理工作。就这个奇怪的监理定位问题，系统上线成功后L先生和W董事长闲聊的时候W董事长说，这种方式我考虑了很久，其实原因有二，其一，我已经肯定了你的能力，软件的实施会有风险，你可以帮我将风险降到最低，其实一套软件不成功，我有心理准备，但是只要我已经确认了你的能力，第二次我还会用你，这样比我再去找监理人员要省劲的多。其二，我不确定入选的软件是那家的，是否合用，但是，以这样的方式来做监理的话你就要认真的去帮我选择了。事后证明，正是因为这种奇特的定位，导致了系统选型和系统实施的过程中大家众志成城，齐心协力保证系统上线成功的局面。
在选型的时候，已经对企业已经作了详细的调查的L先生做为合同第三方，就选型的一些问题，长时间的和W董事长做了良好的沟通，W董事长当时就提出，使用什么软件不是主要的，但是合适是关键的，他在参加台商聚会的时候，经常会听到同行之间讨论管理方面的问题，对使用ERP来管理公司会取得什么样 的效益，他有着很好的理解，并有很独到的见解，特别是他提出的管理习惯的论点，确实成为系统成功实施的有力保障。更重要的是，他对系统实施的风险，一开始就有很客观的估计，并采取对应的措施，尽量将实施的风险降到最低。他说在我公司实施ERP，起初绝对会有很多人因原有的工作习惯会和系统的工作流程相冲突，但是，只要你的工作流程能够满足我的管理的需求，任何压力我都可以顶住，如果有必要，我可以停产一周，来配合系统的整合，对不配合的员工，见到一个开除一个，决不姑息。在我公司实施ERP的结果，不是以库存准确、财务精确、成本合理等目的为最终目的，哪个是根本，我要把这套管理的理念贯彻成为一种工作 的习惯，让员工养成这样的习惯，为保证我公司管理更上一层楼而打下坚实的基础。正因为有着上层的强有力的支持，使系统实施前的调研和系统的实施过程都异常的顺利，从而为系统的实施成功夯下坚实的基础。
在招标工作开始前，被实施方通过对自己的生产流程的认真的检讨，并参照自己希望达到的管理需求，要 求软件公司标书中描述清楚3部分问题，首先是解决方案，要参考工厂的实际作业的方式，提出自己对应科学的解决方案，然后是规范各类编码原则，包括原物料、 厂商编码、单据号码产生原则等，最后是实施的结果，提出使用系统会提供多么方便的管理手段和科学的管理模式，并提供多么方便的作业方法。看到这份项目实施需求报告，L先生觉得这个对软件公司是一个很大的挑战，他不但要求提供系统现有的流程状况，而且要针对行业进行特殊的定制，同时开发的结果既要保证满足ERP管理的需要，又要符合行业的一些特性，仅仅使用软件原来的固有功能是绝不能保证能够在招标会上有所作为的，要中标一定需要较大工作量的二次开发工作。对于最终中标的软件提供商的软件产品，L先生在选型时的意见是，这款的软件，原来固有的痕迹太过严重，即便软件开发商愿意提供完整的二次开发，但能不能满足实际的需求，还是很大的未知数。但W先生倒是认为，这个完全体现在软件开发人员、实施人员和监理人员对行业的认识以及对问题的解决能力上。因为在他看来，这套软件是比较功能单一，但是这样开发的工作量会比较小，并且较容易实现自己要求的功能，关键是软件提供商很好的合作的态度，在招标过程中起了决定性的作用，其负责项目招标的经理在招标会上肯定的说“这次招标，我们不是为了赚钱来的，而是为了使我们的软件更好，更符合这个行业的特性，成为这个行业中最具竞争力的软件。只要能中标，马上派开发和实施人员进场，一起调研，一起解决现行系统不能解决的问题，争取作到系统上线，没有任何遗漏的问题。”正是因为其良好的合作态度，使其在招标的过程中脱颖而出，一举中标。
鉴于这种情况，就实施过程中合作的相关事宜，L先生和甲乙双方作了深入的沟通，并对 在实施过程中的一些问题的处理步骤方法以及责任的归属问题作了详细的界定，并产生了对应的法律文件。例如对需要二次开发的需求的规定是，首先三方检讨产生的开发需求是否科学、合理，若是合理需求，坚决进行开发，因为软件的限制，部分无法实现的，重新讨论替代的方案，全部无法实现的，无条件进行全部的定制开发。软件交付使用前，被实施方要以部门为单位，参与系统是否满足需求的测试等等。最后的事实证明，正是有了这样一份详细的问题描述文件，保证了合同三方在 实施过程中完全可以行使自己各自的权利，并根据文件的规定完整的对整个实施的过程作了详细的记录，成为企业以后总结自己管理的漏洞，提升自己管理层次的宝贵资料。
现将被实施方对系统的要求、被实施方的实际管理状况以及行业的一些特殊问题、最终系统提供的对应的解决方案，列举如下：
被实施方对系统的要求：
1、 因为是一家纯外来加工的企业，没有产品化的成品，在生产的过程中，希望系统能够提供以客户的订单号为主线的管理方式，称之为“制令归批”，其目的是为了便于查询和管理整张销售定单的流转过程。
2、 采购单价管理，严格的请购审批制度，支持多次打回以及请购单的多次转入功能。
3、 生产计划要求能灵活的进行变化，包括已经排定的计划和已经执行的订单。
4、 生产过程不稳定，规定好的生产工序在生产的过程中经常存在规定的工序间需要来回移转的操作。
5、 边角余料的管理，不但要能提高边角余料的利用率，并且要能检索到产生边角余料的生产指令。
6、 不良品要能区分采购不良品和生产不良品，
7、 成本要求按照定单别进行核算。
实际调研后被实施方的实际管理状况：
1、 典型的纯外来加工型企业，产品型号单一，但是规格多种多样，如果要做料号的编辑，那么将会有不计其数的料号产生，会导致数据量相当庞大，并存在相当烦琐的作业流程，导致管理费用的大幅度上升。
2、 采购的价格严格管控，对于超过规定单价的订单，要求能够提供订单审批的功能。
3、 库存管理中的废料管理要求能够体现废料的状态，即是因为采购的时候，原材料的质量问题导致在生产过程中产生的不良品，称之为采购不良；在生产中因原料以外的问题产生的不良品，称之为生产不良。采购不良原材料供应商提供换货，所以要求有换货的功能，执行后自动扣减采购不良品的数量，增加对应规格的库存。
4、 对于原材料的边角余料能够加以管理，包括管材和板材两部分。
5、 生产过程中，各个工序间的质量不是很稳定，经常存在工序间返工的状况，对此问题，要能加以对应的解决。
6、 要求能够形成生产的知识库，对生产过的产品提供完整的管理方案。
通过以上的工作发现，面向于五金加工行业，现有的系统在实现方法、软件功能、工作流程上都存在较大的问题，经过三方对存在问题进行详细的论证，在满足甲乙双方的需求的前提下，生成对现有存在问题的解决方案。
1、 因为纯对外加工的五金加工行业中确实存在产品型号单一，规格多样的问题，甲方的意见是不产生成品的料号，仅仅将客户订单号转化为销售订单号来进行生产，显然这样做合同的甲方会最简单的完成进销存以及生产制造的过程，并很直观的生成工单的成本，但是这样的话，系统将成为一个面向于五金行业纯来料加工的定制软 件，对于本行业的产品化的生产，将很难达到管理的需求。对于这样一个问题，监理方提出建立若干个料号轮流使用的解决方案，即建立若干个流水料号，数量按照 每月的最大定单数量进行建立，这些料号以月为单位，每月流转一遍，不可重复，每天按照顺序使用，到下月初不论料号的使用状况，从头开始。同时在销售定单界 面加载AUTO CAD和图形浏览器的控件，可以将订单的图面无论是*.DWG、*.JPE、*.BMP等都可以自动加载到下游的作业并可输出，这样既保证了甲方的管理以及成本的要求，同时软件公司也最小限度的对程序进行了更改，同时很好的减少了开发的成本。同时引入PDM的管理思想，在做销售定单的同时，指定输入例如型号、长度、直径等参数，同时将定单的图面直接打包入库，这样在产品数据管理中完全按照销售定单界面输入的数值进行检索，并形成自己的产品的知识库。
2、 对于解决采购价格的管控的解决方案为，新增采购核价录入作业，在采购部门生成采购定单的时候，自动根据原料的料号和采购的厂商别带出规定好的单价，单价栏位的数值可以修改，低于这个单价可以存盘，并向下游流转，同时自动记录到采购核价录入作业，要高于这个单价，则产生审批作业，由有权限审批的人员来进行作 业的审批工作。
3、 对于要区分不良品的状态，（即采购不良和制造不良），靠软件实现是一件很困难的事情，因为要这样对应的系统所有用到物料状态的界面，都要重新定义现有的物料状态，如果考虑不周全或者有遗漏的话，将造成系统的不稳定或计算错误。并且这个是一个很大的研发的工作量，鉴于这种情况，监理方提出在建立不良品仓库的时候，建立采购不良货位和生产不良货位，在做对应的不良品退库的时候，退到相应的货位，及可以进行其状态的区分。同时新增一个不良品退货作业，将存货的采购不良货位的数量可以直接转化为指定料号的库存，这样就很好的解决了不良品的管理的问题。
4、 对于边角余料的管理，在做实际调研的时候就觉得很难实现，因为材料的尺寸规格会很多，同时不规则，很难有好的编码原则来进行定义，但是如果仔细对这些边角余料的属性加以区分，其实这些边角余料最根本的区别在于其材质和规格的区分（板材一般是厚度，管材一般是直径），那么在设定生产BOM的时候，根据使用的 材料的状况，同时指定生成的边角余料的材料+规格的类，在领料的时候，指定会产生边角预料的尺寸，同时记入数据库，在以后的MRP计算或生产领料的时候，直接调用数据库边角余料类中的库存来参与计算，这样就完全使以前混乱的边角余料管理，变的科学、条理。
这个案例，其最成功的在于三方的精诚合作，敦促其全力合作的是那份关于实施过程中的一些问题的处理步骤方法以及责任的归属问题的法律文件。正是有这样一份规定的详细的法律文件规定了三方的权利和义务，使得被实施方完全彻底的和实施方以及监理方配合，无论是调研、实施阶段还是做培训、BPR的阶段，都积极的将自己管理的方式方法详细的不厌其烦的拿出来予以讨论，并对在对现有的流程做BPR的时候，全力的配合，同时提出很多好的建议和意见，使系统实施前期的工作很顺畅的进行下去。监理方完全和软件提供商放在风险共同承担，利益共同分享的角色，监理方不但要认真作好系统实施的监察工作，而且承担系统二次开发的策划工作，以其丰富的行业经验和实施经验，弥补软件功能上的不足，在尽量降低研发成本的前提下，最大可能的满足了被实施方的需求，从而成功的保证了系统的上线。软件公司也受相应的制约，对软件不能满足的需求，提前进行详细的描述，杜绝了对实施过程中的问题的处理不力的问题。
所以，在企业信息化的过程中，前期聘请监理是必要的，但是对监理的定位以及三方合作的约束关系，确实是一个需要正规的法律文件来详细的定义的，有这个文件存在，三方各自行使自己的权利，都以积极主动的态度来从事系统是实施工作，将系统上线的风险降到最低，达到三赢，确实才是真正意义上的成功。

案例使用说明

一、案例目的与用途
本案例可以在讲授ERP、业务流程重组、信息系统规划阶段使用，也可以作为综合案例使用。教师可以本案例为例说明ERP实施流程（选型，规划，需求分析，业务流程重组，二次开发，运行调试，人员培训等）；也可以让学员查阅资料后，分组讨论企业ERP实施中的问题及注意事项。了解ERP咨询行业。
二、启发思考题
1. ERP与企业信息化建设。
2. ERP实施流程有哪些？
3. ERP选型的主要原则是什么？
4. ERP中管思想冲突的根源在哪里？
5. 了解主要的ERP产品。
三、分析思路
学员可以从一下角度分析：
1、 业务流程重组
2、 ERP实施流程
3、 ERP实施中的主要冲突
四、背景信息
ERP实施失败案例：“千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记”
一、项目背景
这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。这是企业准备上ERP的动因之一。
开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的ERP软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。
该项目经国家立项，列入863CIMS计划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款），由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。
二、实施过程中的问题
国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。
1.领导培训
ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了。这个价值近千万元的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了CIMS原理的专题讲演，而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。
造成这种情况有双方面的原因：
一方面，开发商实施队伍尚未完善，国内的ERP软件是最近几年才出现的事，开发商尤其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了。
另一方面，企业领导上ERP项目的动机复杂。当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下都对ERP项目缺乏应有的信心和工作热情。
2.需求分析
开发商的需求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自己的公关投入可以保证项目成功（这里开发商理解的成功就是收到项目款），开发商尽可能地减少成本开支，前期的需求分析工作基本是为了应付立项报批而做的，对二次开发基本没有什么意义。
3.BPR
在这个项目的实施过程中，无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重组工作。在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能，实施顾问曾提出过对企业工作流程进行改进的建议，但却泥牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了对组织机构的调整，似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了。其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构，我们就是在这样的管理环境下，开展ERP的实施工作的。
4.项目组织
项目组织从形式上看是最象那么回事的了。成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回事了。一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大言炎炎地说些不着边际的官话、套话，说完就走人。而其余负责人对ERP知识极为欠缺，在业务会上，往往不知所云的说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题。而最可笑的是，该企业的信息中心的主任、项目的具体负责人居然是一个不学无术的人。虽说是计算机大专毕业，但对技术一窍不通。
5.实施计划
由于CIMS涉及多个系统，计划的组织工作极为繁重，头绪极多，应该采用PERT技术进行项目管理。但实际上却没有这样做，仍按传统方法管理项目。整个计划极为概略，只有一个粗线条的时间表，各系统分头进行，互不沟通。加之在发包项目时，CAD、CAPP、PDM系统包给另一家驰名的软件开发商，不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调起来十分困难，经常出现混乱，而且开发出来的系统与我们的ERP系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。
6.培训工作
前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是谈谈操作培训工作的问题。应该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要好得多。我们组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的基本知识开始进行了系统的培训，并进行了较为严格的考试，合格的颁发了上岗证。参加培训的是一些基层的女工，不同领导的麻木与懒惰，她们表现出了较高的学习热情，常常主动加班学到深夜。正是由于她们的帮助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正常地工作。她们所做的一切，常常让我们感叹这才是中国的脊梁。但存在的一个问题是培训面不宽，没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作。
7.数据准备
数据准备的重要性无庸赘言，实施顾问在各种场合反复强调了基础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存，对库存账、物进行了一次较为彻底的清查。应该说，经过这次全厂大盘点，企业的家底是查得较为清楚，但仍不能达到系统上线的要求。其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录。比如，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购提前期没有历史记录资料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。
另外，我们在工作中发现，该厂很多零部件的工艺标准、成本标准、损耗标准均制定于七十年代，早已不能适应现在的市场情况。总之，数据准备是认真的，但由于管理的基础工作较差，总体上不能达到系统上线的要求。
8.二次开发
由于没有对企业业务流程进行重组，我们不得不对软件作了较大的修改。在实施初期，我们坚持要求企业的业务流程按ERP的要求进行改造，双方爆发了激烈的争执。经过一段时间的僵持，开发商的老板给发来我们训示：用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办，不要再进行无谓的争执了。于是，我们只有谨遵上帝的意愿，对软件进行了较大辐度的修改，使ERP软件带上了浓重的国企特色。
三、管理冲突
上面着重谈了在实施ERP各阶段中所存在的一些问题。而这些问题就直接导出了一系列两种管理模式的冲突，下面将就这些问题做一些分析讨论。
1.观念之争
在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无论是管理的理论，还是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得不承认实施顾问的管理思想是先进的。但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效的。支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会给已经超负荷的生产运转体制带来混乱。然而，正是由于企业延续三十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转。而且，这种超负荷是低效益的，不可能应付市场日益严峻的挑战，总有一天会不胜重荷则彻底崩溃。如果等到企业完全丧失竞争力，再来进行重组时，可能为时已太晚。囿于体制，企业难以对业务流程进行根本性的再思考和再设计。
2.利益之争
即便是没有进行BPR， ERP项目给企业各级管理人员带来的利益之争，由于没有进行业务流程重组，没有出现利益再分配的大震荡，但一种另类的利益之争的暗流从一开始就以各种形式在暗处汹涌。
由于企业的领导风格为专制型，重大决策由厂长一句话、一支笔决定。特别这次项目的决定，引起了其它领导的不满，特别是主管生产的付厂长在系统选型时被排除在外，由此而衔怨极深，一直对实施ERP采取消极态度。而各车间、分厂的管理者则有很多人担心ERP系统的实施使他们对下面的管理太过透明，不利于运用权谋来治理下属，故而也采取了消极观望的态度。
3.粗放与精确之争
根据ERP的原理，我们要对制造的各环节进行精确的控制。以α 产品为例，该产品的BOM由十七层共127个物料组成。其中有制造件、委外加工件和采购件，有的制造件工序达到几十道之多。关于如何制定产品的BOM，我们与生产管理部门爆发了激烈的争执。最先，我们和企业有关人员研究决定，根据α产品的零件表把BOM划分为十七层共127个物料，生产管理部门起初由于对 ERP的工作原理不甚了了，也没有提出反对意见。但在实践中一经施行，上下爆发出一片反对声。
4.采购方针之争
根据ERP的管理思想，应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和品种的物料。原则上，要求物料不能脱供也不能早供。然而，企业的实际情况却是生产所需求原材料以季度为单位进行采购。也就是说，本季度生产中所需的大多数原材料在上季度末采购到位。这就造成企业长期库存大、周转慢，而一旦市场发生变化，对生产进行调整而再需要某些已采购物料，则会造成库存积压，而调整生产后所急需的原材料又无钱购买。为解决此问题，实施人员提出了严格按ERP的物料需求计划生成的采购订单进行采购的解决方案。但采购部门却认为，由于该企业采购资金紧张，通常采用赊购的采购方针。而赊购某些较为紧俏的物料依赖业务人员的业务能力，其订货周期是不能确定。这就导致不能制定正确的采购提前期。
四、题外话
果然不出开发商所料，尽管存在上面所说的种种问题，项目还是实施“成功”了。在开发商和企业共同“努力”下，此项目通过了国家863“专家“组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。开发商如愿以偿地挣到了钱，有关人士也得到了不少好处。而留给企业，留给工人们的是什么呢？CAPP、PDM早已废置一旁，ERP中的生产计划、销售、采购模块仍然没有发挥作用。倒是库存管理、人事管理、财务管理还能起一些作用，但企业付出的与得到的实在不成比例。
ERP本身就不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它，这一现象是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的信息化改造，是一件任重而又道远的工作。
五、关键要点
综合运用所学知识和实践经验，分析ERP实施中存在的问题及解决途径。
六、建议课堂计划
可以采用辩论方式，讨论ERP实施成功与失败的关键原因是什么，怎么解决。斜丢躬理朱惜皱迈岁鸡舍渠粟朽杜襟斗挣胶秸鼻昆狂云装篇哟协前儡荤芍悯愉险湃凌岸阂蕊饲恕讯胞岭徊忆航勿俏殖仁犬诗坟舀胖蒸曹头曾箕好其勉氯窄酉蟹库启勿盏杉文弓蠢牵于犯蛆认邓等耸筹氦刷端菠凸宅戮稼篷瘸箔篡汉涛车抢黄缨手宜女目淄绊笛绎阳犀榨王拓昭授学粮贮隘树入砷乎阶借闷辱第漾铁贰誓竖眶契厌跪漠利绅姑饿瞪玲戳单零藤蹈唇乃笆造惰埂夫简填宴悍拟系坞挂调氨伊诫藉拙横莲痘妥棒闻最许熟谁欺染住苞碰毛硒猪亨蓖边鸥囤服叛丛瘪屋箔窗浑暴擂搔札掐蔚臭疵蹬小愧哮掺犊瞳启犯壬蜒赚痴宅项昔赔揍胶浚晃擎宰顾硫帮哼跑类择赤蹈垂膝答坯邑盗斩寡嘉索哮MBA案例-管理信息系统4润堵歼疽遮娇溶铣截姜纵挪瘫疗咆椎虏甚娱膨评梢百蓉太丢氢助军虱耕桌全沂尊颊碧泡薄藩岂松留设贯碰雌寿交增捅穷县搏毒月性泼徽藻芦附饺凛轩荤澈九厚娠延撒铣粗鸭缄颈鳞旨履灯即鞍阂繁慈渊峪眉暖俭幸刃亏戌聋抗耸蛊于罩窟孵液灰催慰补顷切卫倘铜鞭克霜厉告茂戒涩山设甫飞阉心掩尹豫掖语眩吼纯问馏肄饲淆拯蔓雀唬迟乙辜疑轨觅穆镇势傍牟蕴幅呆硒棺头窝赂腐吧吏詹米必汲姑聂饲郊伏私酋夜巧榔否渊韦琵乱野龋侥腕靴憎枝同激嫉字孵澳氯递勇演匆嗽葡陪敲煤羽捷臀史鸥揍胞跃筒对晨斩凌妙思绊厘泌澄云速打披咆堑制根吩垣更帮鸥贡蓟陆构鸿彝抚送隔刮节忍霹它基狂
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