卓越绩效自评报告--2008年深圳市市长质量奖获奖单位-信义汽车玻璃(深圳)有限公司.doc

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　2008年深圳市市长质量奖获奖单位
　　信义汽车玻璃（深圳）有限公司案例
　　信义汽车玻璃（深圳）有限公司（以下简称信义汽玻）成立于1988年，是专业从事汽车维修玻璃生产和销售的企业，是全球最大的汽车维修玻璃厂家之一，年销售汽车维修玻璃约占全球汽车维修玻璃市场的10%。1997年，被深圳市政府认定为高新技术企业。连续四年稳居中国汽车玻璃出口首位，产品远销北美、欧洲、非洲、日本等100多个国家和地区，占中国汽车玻璃出口总额的35%；占全球维修市场份额约10%。
　　信义汽玻在2002年获得了深圳市龙岗区人民政府颁发的“二零零一年度龙岗区区长质量奖”，于2007年获得了“中国名牌产品”称号。
　　2004年，信义汽玻被深圳市对外贸易经济合作局认定为“2003年度深圳市反倾销应诉工作先进企业”。2001年12月，信义汽玻遭受来自加拿大的反倾销诉讼，这是加入WTO后中国企业遭遇的首件反倾销案件。信义积极应诉，运用法律武器很好地维护了自身权益，最终使得加拿大政府认定信义玻璃没有倾销，并给予信义玻璃市场经济待遇，从而，使得此案以信义的完全胜诉而告终。这是中国企业首次在反倾销诉讼中获得市场经济待遇，给中国企业起到了很好的示范作用。2002年，信义又遇到来自美国的反倾销诉讼，经过五年的长期应诉，终于在2007年使得美国承认了信义汽玻的零倾销。从2003年以来，信义相继应诉了对菲律宾、澳大利亚、南非的反倾销案，都成功胜诉。信义成功应对一系列反倾销诉讼的经验和案例，对于中国企业走向世界有很好的借鉴作用。
　　信义汽玻是信义玻璃控股有限公司的全资子公司，信义玻璃控股有限公司是香港上市公司，是中国建筑玻璃与工业玻璃协会副会长单位，是全国玻璃行业最具影响力的龙头企业之一。
　　一、领 导
　　信义汽玻近20年来始终以“客户第一、质量第一”作为企业文化的最基本要素。当今社会已经成为一个价值多元化的时代，同时又是一个竞争激烈加剧的时代。在这样一个时代里，信义汽玻了解并认识到了这一变化，及时地建立了一个柔性对应环境变化的生产管理机制。通过自主、自立地不断改进和创新，逐步成为一个自主经营的企业，最终成为信义集团公司内经营增长速度最快、经营效益最好的子公司。为了实现这一要求，信义汽玻要保证质量第一，不断满足客户要求，作为一个独立法人的信义汽玻，能够独立自主经营发展，首先从高层开始带头示范，把信义汽玻的事业做得更好更强。
　　1、高层领导的领导方式
　　信义汽玻的高层领导确立了信义汽玻的愿景和核心价值观，正带领着信义汽玻人共同为这一愿景和核心价值观的实现而努力奋斗。
　　信义汽玻的愿景——成为全球优秀的汽车部件厂商
　　信义汽玻的核心价值观——信誉至上、义气争荣、自强不息、善待天下
　　2、治理和社会责任
　　（1）信义汽玻在企业经营上严格遵守法律法规，注重社会影响，力求做到社会满意，客户以及周边居民满意,员工满意。真心真意为社会做出贡献是信义汽玻经营理念之一，成为具有社会责任感的企业，必须按一种行为规范经营活动，制定了员工手册，以遵守法律法规及要求，提供优良品质的产品建立节约型社会为核心内容，力求成为环保型公司。

　　1)为循环型社会作贡献，在发展事业的同时进行环境保护的双赢策略；
　　2)将环境保护的技术利用到产品上将是信义汽玻产品获得竞争优势的主要策略之一；
　　3)在生产运营过程中积极开展节能、防止污染、节约能源循环利用的环保活动。
　　·节能活动主要开展了错峰用电、开发节能型产品、设备节能改造、生产方法改善；
　　· 循环利用能源活动主要开展了原片优化、木箱再利用；
　　· 防止污染活动主要增加了污水处理设备、使用无铅油墨。

　　4)　　  安全问题重中之重
　　·产品生产过程中安全控制由组织成立的安全生产管理委员会负责全面管理，通过开展集中组织人员识别安全隐患、定期现场巡检、限期改善、制定标准等一系列活动来减少安全事故的发生；
　　·产品质量安全严格遵守ISO/TS16949程序条款要求、国家3C标志要求、美国DOT标志要求、欧洲ECE标志要求。
　　信义汽玻所在的深圳市龙岗区横岗街道，我们认为小到横岗街道、龙岗区，大到全中国，甚至全球都应该作为我们应该关注的社区和领域，因此，信义汽玻正在尽最大能力支持龙岗区的医疗、教育、公益活动以及救灾扶贫。2004年荣获深圳市“最具爱心企业”称号，2007年荣获横岗“热心公益事业特别奖”。

　　二、战略策划
　　1、战略制定
　　（1）信义汽玻为了全面准确地策划公司的战略，首先在日常工作中做好必要的基础工作。日常收集相关信息，作为信义汽玻SWOT分析的情报信息来源，这项工作作为每个部门主管应尽的义务，并且每月就此与高层干部面对面的交流，当某些事项异常情况会影响到信义汽玻的战略时，会及时反应到高层领导。同时会在每年安排一次高层领导拜访重要客户的计划，重要客户每年也会对公司进行评估诊断，以便使信义汽玻可以及时准确地获得客户的心声，避免出现战略上的盲点。
　　1)　 外销部建立客户信息情报系统，把客户直接的心声，市场需求和期望可以畅通无阻地反映到高层领导和组织中。
　　2) 收集有关产品本身的法律法规，包括生产组织运营的法律法规。
　　3) 有关财务方面以及社会需求方面的其他事项，信义汽玻是在香港主板上市的公司，所以严格按照《香港证交所证券上市规则》来执行。
　　4) 竞争环境和商业条件的把握。
　　（2）在收集到这些情报信息之后，将利用这些情报信息，通过SWOT分析，重点针对客户需求的变化、市场环境、竞争对手的情况以及本身所具备的优势和弱点，由董事会及高层领导进行综合研究分析，制定了信义汽玻企业的经营战略，一般为3－5年。而且每年会根据当年的实际情况，进行分析讨论，制定下一年度的具体目标。

　　（3）信义汽玻的战略挑战主要有以下几点：
　　1) 多品种、小批量的客户需求。
　　2) 制造成本上升。
　　3) 环保要求提高。
　　（4）信义汽玻的战略优势主要有以下几点：
　　4) 行业龙头的地位。
　　5) 成熟的生产技术。
　　6) 稳定的资金来源。
　　7) 全员参与持续改进的机制。
　　（5）信义汽玻对中长期规划的时间区间以及做出如此规划的理由如下：
　　8) 信义汽玻所处的行业是充分竞争的市场，在这样的环境下，我们成功摸索出切合实际的三至五年战略规划。
　　9) 汽车玻璃行业的产业结构在全球不断的调整中，由80年代前以欧美发达国家为核心转向发展中的新兴国家，例如中国，在转移过程中，不断有新的企业设立，使得竞争不断激化，这样就需要每隔三、五年进行重新审核、校正和讨论。
　　10)　　　　 作为汽车行业的下游企业，信义汽玻的型号和产品规格是紧密地围绕着汽车产品，而汽车产品每个型号的生命周期就是三、五年，所以信义汽玻的周期也设定为三、五年。
　　2、战略展开
　　（1） 信义汽玻制订和展开行动计划的步骤为：
　　1)　  依照确立的公司经营方针及高层决策的经营理念，确定公司年度经营目标以及行动计划。
　　2)　  确定后的公司年度目标按照的模式展开行动计划，以确保公司战略目标的实现。

　　3)　  按照展开流程，信义汽玻将公司行动计划展开落实到各部门并制定行动计划，以及每月给予进度跟进和绩效评价。
　　4)　  部门在实施过程中有难度或需要变革的指标，以课题的形式注册专项小组，由精益生产及卓越绩效管理推
　　行委员会进行跟踪，立项活动资料。
　　三、以顾客和市场为中心
　　1、顾客和市场的了解
　　（1）从产品的服务方式上来说，我们的定位是汽车维修玻璃市场。对顾客的分类是按照区域来分的，主要分为北美、日本、中东、非洲、东欧、西欧、中南美洲、澳洲等小组。这些小组主要负责了解当地客户的需求。
　　（2）有关顾客的确定、顾客群和细分市场， 对面积大，品种多，数量少，地域分散的，我们找当地有经验的组织去了解当地市场的需求。
　　（3）我们在以下几个方面考虑竞争者的顾客及其它潜在的顾客和市场：
　　1)我们选定的代表会在当地了解我们的顾客以及潜在顾客。
　　2)通过展会等形式，让顾客了解我们，挖掘开发潜在客户。
　　3)我们会主动地向潜在客户介绍公司的产品特点以及服务。
　　4)利用差异化的服务，吸引客户。
　　2、顾客关系与满意
　　（1）信义汽玻通过不断改进产品质量、及时地、尽可能便宜地为顾客提供最好质量的产品以及快速响应的服务来赢得顾客，满足和超越顾客要求，获得良好口碑。

　　1)不断改进品质，每天召开品质会议，定期召开不良分析会议、做品质改善课题等。
　　2)通过内部成本的改善，在材料大幅涨价，退税率下降以及人民币汇率上升的情况下，我们的产品价格不涨，又可以保证利润，以2007年为例：主要原材料涨了15%，出口退税下降了8%，通过做节能降耗活动、循环利用能源活动等等一系列的改善，仍然完成2007年的各项经营指标。
　　3)对分支机构和销售人员会根据公司制度进行奖励。
　　（2）我们的产品是通过了ISO14001、ISO/TS16949、以及美国DOT、欧共体ECE R43等认证的，所以在产品的售
　　后服务和产品的可追溯性上是完全有保证的。
　　1)　　  产品上有顾客型号和本厂编号，商标上可以查询到生产日期和批量号，当顾客有投诉时，可以迅速追溯。
　　2)　　  制定了专门的投诉程序《顾客反馈处理管理程序》。
　　（3）信义汽玻对关键客户会定期与不定期地进行访问，并明确客户不断变化的要求，主要有以下几种方式：
　　1)通过当地分支机构和代理人了解。
　　2)邀请重要客户到公司进行评审，甚至要求获得他们的认证。
　　3)年度拜访客户了解客户需求。
　　4)在签订合同时明确客户要求。
　　◎对重要客户采用年度的框架合同的基础上，再以各个订单管理。
　　◎对于新客户，每单都有合同。
　　（4）每次顾客来访或者去访，对于顾客提出的要求均有书面记录，然后通过整改落实，并将整改结果链接到相关标准中，进行教育和宣导。
　　（5）公司对于处理顾客投诉专门制定了《顾客反馈处理管理程序》，并明确了客户投诉处理流程。
　　1）依据客户投诉流程及时准确地将处理结果反馈给客户，并提出解决方法。
　　2）采用以下方式积累和分析投诉信息以供改进之用：
　　◎每月自行分析，并将结果总结到标准上；
　　◎涉及到供应商的，要求整改，必要时到供应商现场督导整改。
　　（6）信义汽玻每年都会由销售和品管制定顾客评审计划，要求顾客来厂指导和监察。
　　（7）对评审计划进行审批评价，以确保使用的方法与经营需要及发展方向同步。
　　（8）对于顾客的满意与否，依据《顾客满意度调查程序》进行调查，并汇总结果，通过结果来了解和评价顾客的满意与否。
　　（9）信义汽玻对各个顾客满意度的调查都是由顾客所在地区的分支机构来实施的，在调查方法上是相同的，只是实施的人员不同。在每个分支机构获取顾客满意程度以及信息后发回公司进行汇总。
　　（10）通过以下方法确保测量能够获取可采取措施的信息用于超越顾客的期望：
　　1)信义汽玻使用的客户满意度调查表格都是标准化的，其中的调查项目已经涵盖了会对我们的改进有建设性启 发的内容。
　　2)依据此调查后获取的相关情报都会加以有效利用，如：将顾客建议反馈到产品和服务上，在原有资料上进行增加或者更改。
　　（11）了解不满意原因后，根据实际情况进行对应。
　　（12）公司对于产品、服务和交易的质量制定了《顾客服务程序》，程序中对售后服务有以下叙述：
　　1)　  客户需要时，业务部销售服务人员帮助客户正确选用适用的安全玻璃型号，各类安全玻璃使用和安装说明书。
　　2)　  对有关工程方面的咨询，由技术部、品管部人员负责。
　　3)　  如果客户投诉品质异常或客户在其生产线中发现公司产品异常现象，依《顾客反馈处理管理程序》处理。
　　（13）业务部必须建立并保持服务信息能与生产、技术和品管部门相互沟通。
　　（14）业务员对客户进行不定期拜访，将拜访内容填写在“售后服务报告”上。
　　（15）业务部售后服务人员在不定期访问客户后，将不同客户的意见进行分析，以“售后服务报告”的形式发往
　　各责任部门，并由品管部对责任部门的改进行动结果进行跟踪、检查，不断提高质量，满足客户要求。
　　（16）需要时，将改进行动反馈给客户，使客户满意。
　　（17）当客户要求时，品管部按要求完成质量保证书及各类检测报告。
　　四、测量、分析和知识管理
　　1、组织绩效的测量、分析和改进
　　 　（1）绩效测量
　　1）信义汽玻采用的方法是将所有的目标分解到每个部门，在部门里会建立相应的统计表格，该表格的本身是标准化的。通过标准化的数据记录，信义汽玻可以获取原始数据，然后采用定期的汇总，用日报或者月报等方式总结出来。
　　2）对这些汇总的数据，当以日报或者月报等方式报告时，信义汽玻就会有相关管理人员进行审核，等审核发现异常时，由直接主管部门进行再次核实与校准，以便找出是数据的异常还是事实的异常。从而保证数据的准确性，进而保证事实的准确。
　　◎制定经营目标
　　◎对于收集的数据，以月度报告会的形式作为最主要的方式来分析信义汽玻战略目标和行动计划的进展。它体现了信义汽玻目标的落实和进展情况，一旦发现有异常时，就可以及时去响应。
　　◎制定目标和分析目标是信义汽玻最关键的一个环节。
　　◎月度报告由信义汽玻高层领导和中层干部一起参与，年度分析由信义汽玻董事会高层领导为主制定。年度目标向部门目标分解时，由高层领导和中层干部来制定。
　　3）对于收集的数据和信息，主要做了如下有效活用，并以此影响信义汽玻的决策和创新性的举动。
　　◎利用这些数据，从财务角度分析，制定一些具有挑战性的销售增长目标。从而能够支持信义汽玻的持续获利，回报股东。
　　◎通过这些数据以及考量到企业经营环境的变化（例如，人民币的升值，原材料的涨价，出口退税的降低等），信义汽玻要求在成本方面、品质方面、制造周期等方面做课题改善，从而通过内部的挖潜来降低或缓解不利因素对自身的影响。例如，通过这些数据，公司从2005年开始提出做精益生产及卓越绩效管理，缩短制造周期、降低品质不良等，从而有效避免了那些不利因素对于企业经营的影响。
　　◎通过这些数据，对日常工作进行及时地评估和反馈，当发现异常时，及时指出、及时改进。当超出公司预期时，信义汽玻会将这些方法和经验总结下来并标准化。
　　4）选择和确保有效地利用关键的对比数据和信息，以支持组织的运营和战略决策及创新。
　　1）在选择和确保对比数据方面主要采用以下方式：
　　◎公司或部门的纵向比较，即同以前的自己相比，来分析信义汽玻与以前相比是进步还是落后。
　　◎信义汽玻同兄弟公司的横向比较，即在信义集团下面子公司的总经理之间交叉评审。
　　5）通过以上的方式，可以知道自身和自身比较，自身与兄弟公司比较，发现优点和缺陷，从而便于信义汽玻对于自己不足之处进行改进和创新。
　　6）为了保持信义汽玻的绩效测量系统与业务需要和发展方向保持同步，公司做了以下工作：
　　1)  公司目标的设定和行动计划的制订是通过SWOT分析制定出来的，在SWOT分析时就已经考虑到了业务发展方向和长期需要，所以公司目标和计划已经考虑到了其与业务需求和发展方向的同步。
　　2)  通过日常报告、分析、检讨的形式进行绩效测量，在每月月度分析时，会考虑到实际进度与年初制定的目标之间的差距。当认识到实际情况和年初制定的目标有较大差异时，或者情况有很大变化时，信义汽玻高层领导在同中层干部一起商量讨论之后，报告给信义集团管委会，去调整公司年初所制定的目标考核要求。经管委会批准之后，将按照新修订的目标和计划作为公司的执行标准。

　　（2）绩效分析、评审和改进
　　1）信义汽玻对自身绩效和能力的评审，主要做如下陈述：
　　◎首先根据SWOT分析得出中长期计划。
　　◎每年的计划和目标制定后，按程序进行评审和分析。
　　◎在经营目标确定之后，各部门对目标分解，每月做月度总结，由信义汽玻的高层和中层参与（月度报告会）评价和分析。
　　◎每月召开成本分析会，由各部门针对本部门每月的实际成本与预算要求的对比结果，找到差距，未达成事项于下月提出改进对策并实施。
　　2）为确保信义汽玻评审的有效性，主要采取以下了做法：
　　◎把目标分解到各个部门，主要采用实际数据与目标相对比进行评审。
　　◎每个部门月度分析报告的内容和格式在一定时期是固定的，从而保证数据相对的可对比性，同时也保证了分析的持续性。
　　◎月度报告会议的形式也是固定的，从而保证分析方式是经常性的，也是标准化的。
　　这样，分析结论的可靠性和可比性就大大地得到了提高。
　　3）信义汽玻对自身成就、竞争绩效以及与战略目标和行动计划相关进展的评审重点是对销售额、品质
　　数据、成本、客户满意度、安全及社会责任这些角度来进行的。
　　◎这种评价首先是结果型的，是从目标变成结果的，当结果与目标一致时，就意味着实现了预定的目标和成就。
　　◎虽然评价的目标是结果型的，但是实际上也反映出了信义汽玻过程上的变化。为了实现组织要求的绩效，公司的不同部门在精益管理与卓越绩效管理推进委会员的指引下，进行了很多焦点课题的改善，而每个课题都是由是精益生产委员会单独针对这些课题的计划和结果进行诊断的方式。由于这些课题一般都具有挑战性，这些挑战行动课题的实施，保证了信义汽玻挑战性绩效的实现。课题诊断实施流程PDCA及十大步骤图和夹层“磨划伤”课题改善计划书反映的是为确保良好绩效所做的课题相关事宜。

　　4）信义汽玻的这种评审同样可以用来评价客户需求和运营环境变化的快速反应能力，具体反映在如下几点：
　　◎通过SWOT分析，在制定信义汽玻经营方针的时候，就根据汽车玻璃维修市场多品种、小批量的特点，确定了继续推进精益生产方式和卓越绩效管理，增强企业柔性制造能力，企业快速反应能力。
　　◎制定经营方针之后，对于快速反应能力和柔性制造能力，未在信义汽玻经营目标中直接列出，而是采用的最终财务结果，例如，货款回收率、劳动效率等间接地反映出来。
　　◎对于快速反应和柔性制造能力主要通过在精益生产委员会制定缩短制造周期的过程目标，通过课题的方式来推进。例如，主要产品夹层玻璃的制造周期从2004年的21.5天降至2007年12月的5.3天。
　　◎采用通过经营评审，重点是评审目标和结果，来对目标的实施进行检讨，当发现有新的需求或者挑战性目标时，会在精益管理与卓越绩效管理推进委员会的指导下，通过确立课题，成立相应的注册小组，这个小组可能是跨部门的，用PDCA管理循环来组织实施，并给予诊断、发表和奖励的措施。
　　5）为了将评审的结果转化为持续改进和突破性的改进，建立了大课题管理制度、改善提案制度、改善之旅及发表会制度，并且有优先顺序安排。
　　2、信息、信息技术和知识的管理
　　1）对于数据和信息的获取，主要有以下步骤：
　　◎选择需要获取的所有目标和关键数据，并明确获取方式和频度等项目。
　　◎每个部门都按照同样的方式管理自己部门的相关数据。
　　◎此数据是通过原始数据记录表单，经过汇总形成各种报表，其中这些关键的报表都会在月度报告中由每个部门的主管总结，在月度分析会进行报告和陈述，接受信义汽玻高层领导和其他中层干部的评审。它是衡量、测量公司和部门的管理及经营状态的“闹钟”。
　　2）为了实现数据与信息的共有化，信义汽玻考虑并采用如下方式使员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客可以获得。
　　3）信义汽玻与合作伙伴共享的数据，主要表现在客户质量的反馈信息，以及邀请客户评审的信息和数据，这些数据和信息分别为以下形式：
　　◎客户投诉——特别命名为“冲红单”，已经纳入公司级的经营目标，此项目一旦出现，立即通知相关部门整改，进行纠正预防，还要把对策等反馈给客户，同时品管部在月度分析报告中要向高层领导及中层干部汇报。
　　◎客户的评审数据——主要通过评审报告进行管理和整改，并会反馈给相关部门及客户。
　　4）对供应商主要采取年度评价，形成审核报告，该审核报告是通过采购部告知供应商，并督促其整改。同时当出现突发问题时，还会运用信义汽玻的纠正预防措施进行管理，必要时，需到供应商工厂进行实地确定。
　　五、以员工为本
　　（1）信义汽玻能够成长为世界汽车玻璃维修行业的领导者，同我们有一支执行能力强、忠诚度高、积极性高的员工队伍密不可分。
　　之所以我们的员工执行能力强、忠诚度高、积极性高 ，是因为我们是一家高速成长的公司，我们为员工提供了广阔的舞台和发展空间。我们打破蓝白领的界限，注重从内部员工中培养干部，我们许多干部，包括高层领导都是从员工一步步干上来的。我们注重员工培训，提供各种培训和学习的机会。
　　之所以我们的员工执行能力强、忠诚度高、积极性高 ，是因为我们提供具有竞争力的薪酬。我们实行绩效工资，并给员工提供股票期权；之所以我们的员工执行能力强、忠诚度高、积极性高，是因为我们提供了良好的福利，除国家规定的福利外，我们还为员工提供免费住房，免费三餐，各种文体设施，建立工会组织，建立爱心基金。我们实行绩效工资，并给员工提供股票期权；之所以我们的员工执行能力强、忠诚度高、积极性高，是因为我们建立了良好的企业文化，同事关系融洽，员工得到尊重。

　　（2）信义汽玻秉承以人为本的经营理念，对于员工的期望以及如何满足他们的期望，做了以下考量：
　　◎在员工成长规划方面，考虑了员工全方位的职业发展方式以及激励和提升员工能力和发挥的职务薪酬等级。
　　六、过程管理
　　信义汽玻的核心竞争力就是正在推行并具有一定水平的强大的柔性生产制造能力，因为它正是适应了以少批量、多品种为主要供求模式的玻璃维修市场的要求。我们柔性的生产管理系统框架：

　　信义汽玻对企业自身的核心竞争力的深刻理解和认识如下所述：
　　1)信义汽玻核心竞争力的基石是：全球唯一的一家专业生产汽车玻璃维修细分市场的企业，而其他企业只是顺带的偶尔为之。我们将在这个市场里从纵向深度挖掘，提高我们产品在技术、质量以及服务上的水准；从横向广度开拓更多客户，从而不断地扩大我们的市场份额。
　　2)信义汽玻核心竞争力的支柱之一：敏捷的供应链系统。建立了很好的供应链系统，从购买原片玻璃到附件基本都在珠三角，以及不断增加向集团内的兄弟公司购买原片玻璃的比例，增强了原材料的柔性供应能力。
　　3)自主快速地开发模具，我们生产玻璃主要是依靠模具和设备，自主开发模具在玻璃行业来说是新产品开发的核心能力，我们所有模具全部都是自主设计、自主制作。同时，我们已经建立了购买生产玻璃设备的一套供应链系统。另外对一些设备的特殊要求，我们还有能力自主的设计、自主开发生产玻璃的设备的能力，对于一些购买困难的设备，也可以自主开发和制作。
　　4)信义汽玻核心竞争力的支柱之一：柔性的制造能力。制造用的设备及生产编排方式针对多品种、小批量的特点，并没有采用适用与大批量生产的那样的连续大规模的、全自动的流水线生产方式，而是采用了每一个设备具有一定的自动化能力，同时辅助以人工的配合，从而从设备角度来说，这样的方式适合于多品种、小批量的订单要求。为此对设备以及模具做了一系列的改善，例如，一个热弯炉中可以同时生产十几个规格的不同客户的产品。在生产计划编排方面，采用了虚拟生产线、以瓶颈设备热弯作为排产的基准，以及快速换模等一系列的管理方法的对应。使制造系统具有非常强大的柔性制造能力。
　　5)信义汽玻核心竞争力的支柱之一：贴近顾客要求的快速销售系统。在销售的主要市场成立了分支机构，新兴市场设立了代理商，可以快速的了解和掌握市场技术需求和技术特点等，同时在公司内部，销售专门开发了相应的管理软件，对这些客户的需求等能够集中、快速地处理和反馈，从而快速地服务于客户。
　　6)通过上述的1个基石4个支柱策略的实施，近20年的公司发展历程，已经拥有了大量的中高端客户，这些客户分布广、要求多、从而保证了我们的快速发展，规避了市场风险。同时，又为我们提供了创新的源泉（客户的需求是创新的源泉之一）。
　　综上所述，信义汽玻的核心竞争力就是柔性生产体制。

　　　 七、结果
　　 信义汽玻经过20年的努力，已经成长为世界汽车玻璃维修行业的领导者。我们产品质量是世界一流的，业绩也是该行业的最好的，是全世界最大的汽车维修玻璃生产厂家之一。
　　我们在2002年导入卓越绩效准则,定于2005年全面实施,开始了从优秀到卓越的征程。我们在2006年导入精益生产，极大压缩了生产周期时间。
　　回顾我们成长的过程，我们觉得，信义汽玻每一次飞跃，都是同我们重视顾客的需求分不开的，都是同我们不断学习分不开的，都是同我们勇于创新分不开的，这些成绩都应归功于我们采用的现代先进的管理模式:“卓越绩效管理模式”。
苗木供应合同书

甲方：
乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃
经甲乙双方协商同意， 　（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发[2010]205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：
一、 苗木数量：
二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。
三、 苗木价格：每株计人民币
四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）
五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。
六、 有关事项：
1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。
2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。
3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。
4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。
5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。
六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。
七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。
八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月

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