万科地产建设项目计划实例.doc

万科地产建设项目计划实例班级：工管二班 姓名：何志勇 学号：1151013030万科集团介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业之一。1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。三期项目计划大纲三期项目总体概述：三期项目是整个社区的重要部分，处于中央组团的核心位置，对整个小区的品牌品质具有极大的影响意义。三期建筑面积13万平方米，酒店一幢， 8幢住宅，（其实为4幢，2幢连在一起，中间一道沉降缝）均为23+1层。项目目标：总体目标：建成即墨市具有敏度苑小区进度目标：三期竣工时间为2007年5月1日主楼主体进度2006年5月1日完工，装修至主楼验收2006年10月1日，配套及景观2007年5月1日质量目标：即墨市安全文明工地、X市市优工程力创省优成本目标：控制在2.6亿元（包括主楼及配套和景观成本）一、范围计划1、范围管理计划：主要分为4个阶段：前期阶段、主楼阶段、配套阶段、景观阶段前期阶段：平整场地；地质勘察；配合项目办办理手续；商品混凝土合同、白蚁防治合同及实施；审查设计图；监理招标；施工招标；规划放线，临水临电的接入；公安局宿舍段道路修建；主楼施工阶段：基础开槽；基础施工；主体1-23层；主楼装修；水电安装；消防安装；防水工程；门窗工程；电梯安装；平整场地室外配套阶段：管网工程、有线工程、电话分项；智能工程；道路工程；室外配电；景观阶段：苗木栽种；水景及游泳池；灯具配置；宅前路；建设三期：1、楼号比较集中，易于管理。2、先开酒店是便于展示小区入口形象，有利于销售；3、能将一期和二期连成一体，塑造整体小区形象。二、质量安全计划1、争创安全文明工地为了树立我公司良好的企业形象，严格按照即墨市安全文明工地的要求执行，争创即墨市安全文明工地样板。需要在招标选择施工队伍时考虑此项费用。即墨市安全文明工地相关规定如下：(附后)2、工程主体质量保证措施施工单位标准： *选择有资金实力*土建一级资质建筑公司*项目经理资质一级（在招标文件中注明不得更换、需施工单位出承诺书）*ISO9000认证企业监理公司标准： *选择有技术实力*信誉良好*敢于承担责任对工作认真负责的*无建设主管部门不良记录的监理公司总工办学习熟悉建筑高层施工规范，锻炼自身能力，在施工管理过程中能起到有的放矢的作用，更好的作好控制协调工作。配合监理公司对施工单位作好监督管理工作，为监理公司树立坚强的后盾，充分调动监理人员的积极性，更好的为我方服务。严格合同管理，对所达到的质量要求严格控制。作好主体隐蔽验收工作，防止工程主体留下质量隐患，提倡监理旁站制作好厨卫间防水、水电等后期工作，减少维修率，提高客户满意度对易出问题的工程部位提前做好细化防范方案。定期召开工程技术专题会，加强内部沟通，及早解决问题于萌芽之中三、投资控制及去向1、综合制定出控制总项目造价成本的基数。参考以往信息，汇总一期、二期造价成本信息，分部门分类整理作为三期成本控制的依据。总工办造价控制成本：（以下为以往承包信息）*前期地质勘察：二期60元/米；三期53元/米*白蚁防治：2.5元/米2*地基处理：二期单桩桩长13米，施工单价64/米，高强预应力混凝土管桩（40095）材料单价78元/米*工程主体：11001200元/米2*外网配套（煤气、水电接入、有线电视、管道等）300元/米2*景观工程：140元/米2*商品混凝土：；如果为了赶工期，使用商品混凝土；如果为了节约开发成本，建议部分使用或不使用，当然还得考虑项目办手续办理的难度和公司整体营销策略的整体进程及销售资金回笼程度。视具体情况而定。（用商品混凝土和不用相差50天左右工期）总量；三期混凝土总量约4.5万 m3， C20：280元/m3；C30：330元/m3；现场施工搅拌C20：188+16.9；C30：216+16.9；差价：90元/m3左右总差价：4.5万90元/m3=405万建设局费用和罚款；补给搅拌站费用2项合计计划约80万还差325万决策是否用商品混凝土？同公司发展战略相一致：是求速度尽快占领市场，销售资金尽快回笼；还是暂时节约325万成本？项目办前期手续成本：各项手续费用。销售部成本：营销策划宣传费用（广告、楼书等）、销售提成。营销策划方面：1、宣传方式：报纸、风景片、楼书、展览会、新闻发布会、标牌等，2、制定总营销策略，何时以何种宣传方式推出。能起到良好的效果。有一个统筹安排；每个阶段都有不同的内涵和主题3、有创新的营销建议：如请一个有名的跳水运动员，赠其一套房子，让其允许作为我方形象代言人。小区景观水景和游泳池较多，在游泳池旁边做一个跳台；小区建成后平时举行游泳比赛。在广告语中加上一句：你想体会与名人一起游泳的感觉吗？想必具有购房的煽动性。4、推出极具震撼力的广告宣传语：如万科天景花园宣传语：“深圳住宅的明天”。联想集团的：“如果失去联想，世界将会怎样”。像这类广告语都是万科和联想自己想出来的，只有自己才能体会本身项目的卖点和价值观念。材料部采购成本：材料成本（主要指甲供材料）2、确定销售收益定出三期销售价位便于以后进行成本核算。比较投入与产出。事先确定利润空间。实施过程中及时进行调整。财务是不可缺少的重要一环。现在都讲究部门整和和项目化运做项目。3、确定变更程序流程，防止随意变更增加成本4、严格控制设计投资；深圳设计院图纸设计完毕后，审核图纸及概算，在设计阶段运用价值工程的概念合理规划成本。四、进度计划1、合理安排前期手续进度（见总部批件表），总部要求2005年7月18日开工2、前期阶段：平整场地；地质勘察；配合项目办办理手续；商品混凝土合同、白蚁防治合同及实施；审查设计图；标高的确定、地基处理、施工工期的确定、监理招标；施工招标；规划放线，临水临电的接入；公安局宿舍段道路修建；该阶段进度待修缮。3、春节上班后，首先进行白蚁防治合同的签订、地质勘察合同的签订、商品混凝土合同的签订、天然气合同的签定；为项目办跑前期手续作好铺垫；以上工作计划2005年5月1日前完成以上事项，签定合同后就算闲置1个月，也不能出现到使用时因程序问题耽误工作4、主楼施工阶段：2005年7月18日-2006年5月31日主体阶段； 2005年7月18日7月31日 临建搭设、基础开挖8月1日9月1日 基础施工9月1日2006年4月31日 主体23层施工（按每层10天计，其中基础检测及基础验收10天）5月1日5月31日 主体验收阶段； 2006年6月1日-2006年10月1日 主楼装修阶段5、配套施工阶段：2006年10月1日2007年1月31日6、景观施工阶段：2006年2月1日2006年5月1日如2005年7月18日开工日期延后，其余时间相应顺延。建议销售交房日期在开工日期后22个月五、人员计划1、三期应配备人员：经理A、土建工程师2名、王明中、黄永仁、于洪波、1名景观工程师2、人员分工：经理A 负责总协调及处理日常性事务土建甲 负责酒电公寓及1栋楼土建和社区内土建杂事土建乙 负责其余3栋楼土建水暖甲 负责整体三期给排水及消防方面电气甲 负责其余3栋楼电气电气乙 负责酒电公寓及1栋楼电气和档案行政性事务景观 负责二、三期景观、入口处景观、一期景观调整3、队伍建设建立与业绩考核相应的奖罚机制（得公司支持）加强公司企业文化核心理念的灌输，消除拜金主义、个人主义、工作腐败主义。每月定期开展专业技术讨论会适当时候开展相应专业培训，提高管理班子素质加强内部沟通，防止各专业人员各自为是加强外部沟通，防止因为部门不协调影响项目进程六、内外沟通与总部人员的沟通:前期工作：安排专人与总部总工办联系，当前紧要问题1、督促总部住宅集团让深圳设计院尽快拿出三期报建方案，项目办才能开始三期项目的前期手续工作，报建方案经规划局批准后，才能进行地质勘察工作。2、完成三期的设计交接工作，作好平稳过度。3、以后施工阶段遇到需总部总工办解决问题再及时联系。与分集团领导沟通：及时制定出三期项目计划，安排工程进度，说明质量目标、成本情况。便于上司及时了解情况，作出英明决断。计划每月写一份绩效报告，汇报项目正在进展情况，存在问题及解决办法，项目今后工作安排。与分集团各部门的沟通项目是一个整体，工程施工不仅是总工办的份内职责，同时涉及到材料部门、预算部门、项目办前期，各部门只有紧密配合，才能达到良好效果。项目前期总工办配合项目办工作：1、配合项目办总规报批，同深圳设计院协调，提出工程技术方面的意见，尽快将总规拿下，便于其他手续的办理和各项工作的开展。2、施工图审查前期阶段，配合项目办作好具备审图的条件，提前签好白蚁防治合同、商品混凝土合同、天然气合同3、施工图审查阶段配合项目办解答建设行政主管部门提出的疑问，尽量使我方的施工图少做调整。4、招标备案阶段，配合项目办办好监理招标、施工招标等重大招标事项，提供相关资料。与材料部门的协调： 1、待深圳设计院施工图纸完毕，各部门碰头一致后，将甲供材料列清单交于材料部门，让其及早询价。2、尽量在施工阶段及早寻价，不至于影响三期工程进度与设计院、监理单位的沟通设计方面：1、从总部接手深圳设计院后，作好与该院的沟通，督促其尽快完成施工图纸。并在设计图纸完毕后，同设计院沟通协调作好设计阶段投资控制；2、搞好深圳设计院和景观设计公司三期的协调工作。使景观设计公司尽快找到三期项目的切入点。尽早完成三期项目的景观设计（在不影响二期景观设计的前提下）与X市建设行政部门的沟通与各施工单位的沟通七、风险管理计划1、资金断链这是最大的风险，万科总经理郁亮和顺驰董事局主席汪浩接班以前都是财务总监。最能说明这一点，资本运营是房地产行业的重中之重。考虑公司现有资金及总部支持资金还是分公司自己自足。开工13万平方米。总体需要资金2.6个亿（130000平方米2000元，主楼按1500元/m2，配套及景观按500 m2）。主楼主体按总造价的50%计，主体封顶需要130000平方米1500元/m250%=9750万元。主体封顶后可取得预售许可证，可大面积回笼资金，如每家垫资1000万，实际周转资金需5000万即可；考虑到公司人员工资基本开支和日常消耗及主体封顶后销售可能不畅等不利因素，筹措资金保守一点7500万即可。资金紧张宽松情况下，酒店公寓1个施工单位，剩下每4幢楼一个施工单位，这样3个施工单位；这种风险较大方案资金紧张情况下，酒店公寓1个施工单位，其余每2幢楼一个施工单位，这样5个施工单位；2、进度风险：合理安排前期手续办理，开工时间确定后，严格按照安排执行，遇见不可控制因素及时调整。注重细节，防止因公司程序误事，提前计划好程序需要时间，合理安排。选择有资金实力、质量优质的施工队伍，招标是其中关键一环。招标文件中应明确标明某些细节。现正在编制三期招标文件及修缮二期合同某些不适宜的地方。八、采购管理计划主要材料的明细（哪些属于甲供材料），主要取决于资金是否充足，电梯肯定是我方提供（因为电梯价格不好确定，且品牌较多），主楼其他材料主要有塑钢窗、商品混凝土、外装涂料、防盗门、钢材、水泥等，需要定一下，便于材料部提前进入市场，早做准备。 建议各部门（总工办、项目办、材料部、预算室、销售部等相关部门）都提前做计划，然后整和成一个三期项目总计划，在计划阶段就达成共识，便于以后有效执行。