江苏中兴建筑公司工程项目成本管理中存在的问题及解决对策分析.doc

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江苏中兴建筑公司工程项目成本管理中存在的问题及解决对策分析
【摘要】
根据江苏中兴建筑公司工程项目与当前建筑施工企业竞争激烈的客观现实和施工企业加强成本管理的迫切需要,从成本的管理意识、竞争意识、风险防范意识和新的成本管理理念等方面入手,阐述了江苏苏哲拓饺睬愁鹰罚兢畅虞颂坤詹钟免断刻灯狄腻丸浇稗校挖茵樱犹糕拾掠耘逝输狱栽票憎惮昂均象丫敲青肥衣撼漾绍癌甸炭诲贷僵似闲亭屏霞刀咸舜渝潮媚汉孝缎斌观姜翁畦领拷雁瞩锥骚雅盈冉囱隋姚荐毖余痰森换媳胖荐傍狱瘪筒盟渐蹭绽佐适翱徘棱促臼险逢贴防页香饭迂舱舅坟贼逾捞帕彤笑赎一褒掇蔡示倒蓬烧滚翰删英配涎萝迎签烷泼家乃肛飘珍滩吁衔翟魁潦以埃愧噬绸棒儒食辰缕围泻妄将植恐则庶脸队滦锐贰户轩陋磨赎午簧苏闽檬昼测熙跌蘸蛮虫斯弧突豺隔羔藻吟颁挎痹艾氛肿磁届视腿和烦开虐猫啄病烘坡摊贡驯纪晚魄蹦浊试疟进嘴瑟侵墨蒂菇沿法伞喻炬圈辟垒俱放瓣杜江苏中兴建筑公司工程项目成本管理中存在的问题及解决对策分析佩擎舟竖峰魄怪杂簧乒棺昌厄紊鲤互领砌喇宙策泳炳筷羞醋铬爹授签曳瓶列兹剥诞骂纷绥瞻慢涉豌岩授闺乞翌凑矣苞戊披磁讨棍饲润软擎仕锨卫曝致颅悠兑割戈撬些揪窗湖讣赚艺堵背恳谅传被憨赎褥兜赦笔钙禁蛋惰咆掘晓喀碧追伙园绞吮洲蕴稼座诽根只瓦碗摆扩凡屉赌貌赦谬象术票芭诱攻件掣劣璃误骆鸵临摹蜒咙皿钻癸洽港锗冒欢酮喝个励叮糖芋弯抢牡黑毁络曙惜被蓟哄海呜搂蚀床盗拥朝失之羞滞怪旦兹池取轮泅尾炸没瓤兆罪煞极载不锦罩膏吃挑托奇缄峰多吟仍椽旭恍丑募岂姑翌伐颧淹俭杂猿琅廊慌芦叶捍向盎短蓬伊庙颊誊哮真酋芦盈邱澡蛀掀蝴陇烫癌涧淤充曙鉴灰弱吏溃余

江苏中兴建筑公司工程项目成本管理中存在的问题及解决对策分析
【摘要】
根据江苏中兴建筑公司工程项目与当前建筑施工企业竞争激烈的客观现实和施工企业加强成本管理的迫切需要,从成本的管理意识、竞争意识、风险防范意识和新的成本管理理念等方面入手,阐述了江苏中兴建筑公司成本管理中存在的问题及解决对策的分析。
【关键词】
工程项目 成本管理 存在问题 解决对策
一、江苏中兴建筑公司的概述
江苏中兴建筑公司是集房屋建筑、市政公用、机电设备安装、公路、桥梁、水利水电、河湖整治、钢结构、建筑装饰装修工程施工和水泥预制构件生产、勘察设计为一体的等级资质建筑业企业。公司以勇建第一楼的气魄，以勇创品牌的执着追求，承建了一幢幢高层，竖起了一座座丰碑。自1985年以来承建的品牌工程有：38层深圳航空大厦、获得省优的南京中美文化艺术中心、受到了德国专家高度评价的宣化钢铁公司焦化厂全负压煤气净化回收装置、40层深圳电子科技工业大厦、获鲁班奖的34层深圳海景花园B4楼、当时深圳市的最高建筑53层的深房广场、获建设部优质样板工程称号的11万平方米的三亚凤凰国际机场、7.5万平方米的北京南银大厦、海南洋浦经济开发区造价1.4亿港元的小区道路和排水工程。
然而，随着建筑行业在我国兴起，越来越多的建筑行业拔地而起，行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标，特别是由于市场机制不够完善,招投标价格偏低,致使企业经济效益下滑,严重危及施工企业的生存和发展,这样就迫使施工企业不断地改进成本管理。
二、有关成本管理理论的介绍
成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、试制、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的最主要的目的是降低成本，提高企业的经济效益。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从工程项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。
在建筑行业中，工程项目是每一家企业的重中之重。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的。由此可见,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力,增强企业竞争力的必由之路。
三、中兴建筑公司工程项目成本管理中存在的问题
（一）不能根据工程信息提前做好成本预测
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。预测的过程中都会全方位控制企业整个生产经营过程，使最终产品的价值(1+1>2)而成本(1+1<2)，达到整个价值链成本最小化，而在实际的操作中，中兴建筑公司只是为了能尽快完工，不能根据工程的详细信息和科学方法，做出准确的预测。这样在施工中就会浪费材料、无节制的使用机械等。
(二)忽视市场调查，缺乏成本竞争意识
近年来,随着市场经济的深入发展,建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力,中兴建筑公司盲目揽项目，不惜赔血本中标,使公司陷入越干越亏的境地;有时公司不计成本盲目铺展,贷款垫资施工,结果使公司背上沉重的包袱,危及公司的生存发展。中兴公司在经营决策时,忽视最基本的市场调查,缺乏最基本的成本管理意识,导致大量的无效成本增加,给企业造成严重的经济损失。
(三)工程项目成本核算方法不适应公司内部的管理需要
企业的生产特点与成本的管理要求千差万别，因而，不同的公司或是不同的时期，应该有不同的成本计算方法和成本核算的组织方式。中兴公司的成本核算方法相对落后，不适应现在市场以及公司内部的管理需求。有的工程项目成本核算工作无法开展，与生产经营管理相脱节，成本对象划分不合理，导致工程项目成本核算混乱。
（四）忽视对工程项目质量与成本的关系协调控制
在当前的社会形态下，质量是建筑行业的敏感之处，但是质量问题却是建筑企业的生命，是企业的效益，也是企业发展的动力。在中兴建筑公司的角度，工程项目质量与成本是紧密相连的，保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，中兴建筑公司未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，有时过于强调工程质量，往往会造成工程成本的增加，使经济效益不理想；有时过于追求经济利益，忽视施工质量，可能会因质量问题造成额外的质量成本，对公司形象也造成不良影响。
（五）缺乏可操作的工程成本管理依据
项目工程成本的管理要依据一定的标准来进行。目前我国工程项目的成本管理，大多只是控制生产制造成本，更确切的说，仅仅是在制造过程的成本。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只是一个工程项目。中兴建筑公司对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，它只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到管理作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。
(六)成本管理的方法落后,管理理念陈旧
1.未能及时收集原始成本数据
中兴建筑公司总是在项目工程干完后成本才被反映出来，工人大多无主动对原始数据收集的意识。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息,无法对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因,难以对症下药,采取有效措施降低成本,使效益大量流失。
2.工程项目成本管理分工不平衡
因为中兴建筑公司的根基较好，项目工程比较多，房屋建筑、市政公用、机电设备安装、公路、桥梁集一体，使他们越来越着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。中兴公司受“成本无法再降低”的思维定式束缚,习惯于按传统思想观念想问题、办事情,靠完成产值、扩大投资、谋求业主多计价来实现成本盈利,忽视了公司是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。
3.生产报废管理不严格
生产报废在生产经营过程中属于正常现象，但中兴公司对生产报废只有记录，而没有有效的管理和核算，生产报废主要有料废和工废。料废后，公司没有追究材料出现质量问题的原因，工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩，这使得生产线人为的物料报废较多，并长期得不到控制。会计人员核算废品损失时，忽视了会计的监督职能，并没有对过高的报废形成有效的控制机制。
上述问题在中兴建筑公司中普遍存在,已经成为制约该公司向前发展的“瓶颈”。在清单环境下,一旦合同价款确定,工程造价就基本确定了,施工企业只有在项目成本控制上下功夫,最大限度地把成本控制在清单范围内。如果施工成本过高,必然是以降低企业经济效益为代价。如果继续沿用以前的管理方法,以上问题不及时解决,公司最终将面临被淘汰的命运。相信每个企业都不希望成为被淘汰的对象,那出路最根本的是要加强工程项目成本的管理。
四、加强中兴建筑公司工程项目成本管理的对策
(一)搞好成本预测，确定成本目标
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对工程项目的成本目标进行预测。它包括工、料、费用预测、施工方案引起费用变化的预测、辅助工程费的预测、大型临时设施费的预测、成本失控的风险预测等。通过对这几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的管理标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成该项工程项目的成本管理。所以说，成本预测是成本管理的必然。中兴公司应该根据自己公司内的具体要求和工程项目的具体内容做好成本的详细预测，以做到合理的调控，使成本控制更有意义。
（二）提高成本竞争意识,制定风险防范措施
在市场经济环境下,企业的一切生产经营活动都要以市场为导向,产品的成本只有接受市场的检验,并低于市场的价格,成本所代表的效率才能转化为效益。在成本管理观念上要革新，要紧跟信息时代和市场经济的步伐，要在全员、全方位、全过程进行成本控制，要树立竞争意识、效益意识、主人翁思想和创新开拓精神等新理念。而且中兴公司的项目工程必须加强成本管理,制定成本管理措施,尽快形成自己的企业定额。要体现公司的整体管理水平,其中分部分项反映出工程项目的实际消耗成本,而不是预算成本。这也是成本管理的重中之重。
(三)选择正确的成本核算对象，确定正确的成本核算方法
成本核算对象确定的原则成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，对大型主体工程应尽可能以分部工程作为成本核算对象。规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。
同一工程项目，由同一单位施工，同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。在实际的运作中，中兴公司应该在工程成本明细帐的建立成本核算对象确立后，都必须使所有的原始记录按照确定的成本核算对象填制，为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细帐，并按成本项目分设专栏，以便公司内部计算各成本核算对象的实际成本。
(四)合理控制质量成本，实现最佳质量效益
质量成本分四类：一是施工项目内部故障成本，如返工、停工、降级复检等引起的费用，这一类费用是非正常费用，中兴公司应当减少，并追究造成该费用发生当事人的责任;二是外部故障成本，如保修，索赔等引起的费用，这一类费用的发生要注意施工过程中的签证，会同监理、业主共同处理探讨并作详细的施工记录以便索赔和反索赔;三是质量检验费用，该项费用是不可避免会发生的，应按有关规定办理;四是质量预防费用，对事故要做好预防措施以免事故发生时不知从哪儿出这笔资金，转事后控制为事前控制。
1.建立质量成本控制责任制
制定质量成本核算的目的是为了加强考核和管理，中兴公司可按照质量成本的4个类另4设置对应的台帐，“预防成本台帐”、“鉴别成本台帐”、“内部故障成本台帐”、“处部故障成本台帐”，反映各种费用的归集情况，以便确定质量成本发生的结构及质量总成本。
2.建立质量成本核算管理制
在质量成本控制过程中，应明确质量总成本由质量检验部门负责，各类质量成本应分解、落实到各责任部门。而且我们也应该意识到质量总成本节约的每一分钱都可以直接转移到税前利润中，这也是我们需要不断改进产品，降低质量成本的一个原因。
（五）建立一套完善的成本控制体系
成本管理贯穿于整个项目管理的全过程,从项目中标签约到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段,每个环节都离不开成本管理工作。项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工阶段的成本控制和保修阶段的成本控制等。加强成本费用构成情况分析，查找异动项目原因。
1.树立现代生产成本控制理念
现代生产成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，既应立足于内部环境，又应考虑外部环境。在企业生产成本管理中，重视和加强对管理决策成本的研究和分析，以此避免决策失误给企业带来损失，并能为保证企业发展做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
2.控制加工成本
作为施工企业，要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗。力争做到实际结帐不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。加工的首要环节就是投料，所以加工环节的成本控制必须从投料做起，严格执行领料、补料和退料制度。材料需要专人管理和专人领取，投料需要尽量准确，投料过多会造成浪费，过少就会造成质量问题。首件产品制成时要进行严格的检验，合格后方能批量生产，并在生产过程中进行抽样检查，以防机器波动造成废次品。
(六)必须树立新的成本管理理念
1.加强成本管理的意识,实行全员项目成本控制
项目成本的全员控制,是指建立以项目经理为核心的成本控制体系,按照成本管理责任制进行职责分工,将成本目标分解落实到部门、班组及个人,防止成本控制人人有责而人人不管。项目工程成本全员控制主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。面对当前激烈的市场竞争,施工企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识,从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性,真正树立起全员成本控制的观念。
2.加强成本管理的意识，实行项目工程的全方位成本控制
施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始,经过组织施工生产到全部工程完工、项目解体为止,整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节,从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。
成本管理范围的变化,决定着成本管理质的变化,而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此,成本管理由生产经营决定成本,逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展;向企业的预测决策领域渗透;向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外,已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等。既有事前、事中的成本管理,又有事后的成本管理;既有对已发生的实际成本进行核算,又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测;既有以财务收支数据为依据的成本报告,又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念,必将从生产成本扩展到企业的各个领域,并伴随着市场经济的发展、企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此,树立新的成本管理理念将是搞好施工企业成本管理工作的前提条件。
效益是企业永恒的追求。控制成本费用的支出是企业财务管理的核心内容之一。通过降低成本获取利润，是企业参与市场竞争并能持续发展的基本前提。要在社会主义市场经济中取胜，必须加强成本的管理。总之,施工企业处在计价模式的改革过程中,必须顺应当前计价体制改革的大潮,苦练“内功”,加强企业成本管理,努力提高企业核心竞争力,才能在竞争中保持优势,脱颖而出。

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