华为IPD心得体会.doc

.浅析华为研发工程管理的独到之处提及研发工程管理，认知度最高和接受度最高的一定是IPD。提到IPD,一定绕不开华为。不知道从什么时候开始，国内各行各业的企业都在向华为学习研发工程管理，那么华为的IPD研发工程管理究竟有哪些厉害之处呢？基于流程的产品开发工程管理产品研发工程是企业最常见的一种工程方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，也就是大家都熟知的以LPDT产品开发工程领导即工程经理管理工程工作。华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、方案阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。当年IBM咨询参谋指导设计的产品开发流程，和之前华为公司产品开发模式相比，其中一项比拟大的差异是：概念阶段和方案阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视方案阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT工程组织工程的验证，反而整个产品开发工程的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和方案阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个工程开发周期加长。因此，华为公司的产品研发工程，是基于产品开发流程的工程管理，LPDT带着工程团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成工程目标。对产品开发工程实施端到端的管理“端到端这个专业术语，是IBM的咨询参谋引入华为的。在华为，是非常常见的它提示大家在做产品开发工程时，要从市场中来，最终通过工程活动满足市场需求。就是说，产品开发工程不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。为了完成最终的产品开发目标，需要市场人员的参与提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等、销售部门参与销售预测及销售渠道建立等、注册部门参与注册方案制定及实施、技术部门参与产品技术实现及目标本钱达成等、制造部门参与产品试制及生产测试设备开发等等等，只有各个部门参与了，才是完成了产品开发的任务。为了完成产品开发工程“端到端目标，华为的产品开发工程团队成员是跨职能部门组建的，工程经理就是这个团队的领导。建立跨部门的工程管理模式在引入IBM咨询之前，华为公司采用的是职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发工程经理，或者最多指定一个协调人，由于工程成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比拟长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。IBM公司在给华为在IPD咨询工程的过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队PMT、集成技术管理团队ITMT等，其中产品开发团队PDT是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术效劳等部门，他们在LPDT产品开发工程领导的带着下，共同完成由IPMT集成组合管理团队下达的产品开发目标。现在华为公司产品开发工程团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发工程目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对工程成员的最终考核结果。将研发工程按不同业务类型进行分类管理华为公司一直非常重视研发，每年都会将上年度销售收入的10%投入到本年度的研发中。华为公司将研发体系的工程重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类。之所以将研发工程分类，也是为了考核的需要，针对预研工程而言，由于预研工程风险大、结果难以预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发工程而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发工程，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的工程对人力资源要求不同，对预研工程，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人大局部是针对开发人员而言的。依靠过程审计保证工程过程在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程又称为市场管理流程、产品开发流程、集成供给链流程、需求管理流程等，每个流程都对应一个业务团队或称工程团队。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。为保证流程体系能有效执行，华为公司引入过程审计的概念，由PQA产品质量保证承当过程审计的任务。在每个产品开发工程启动阶段，公司质量部会为工程指定一个PQA，PQA定位于工程中的流程专家。流程专家作为工程的过程引导者，培训工程团队熟悉流程和管理制度；作为过程组织者，组织技术评审，包括选择评审专家、撰写评审报告；独立于工程团队之外，负责过程审计，以审计工程团队成员是否按照公司规定的流程实施工程。研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。大力培养工程经理IPD咨询引入后，华为公司发现产品开发工程有两个角色的人员最为欠缺，一个是工程经理，另一个是系统工程师。华为公司为培养工程经理，专门成立了工程管理能力建设组，制定了培养规划，并对工程经理的资格条件进行了规定。华为公司在工程管理建设愿景中明确表示：以不断提升公司的工程管理能力、各业务领域多工程管理能力为龙头，牵引工程经理不断提升个人的工程管理能力，促进公司各业务领域持续提高工程成功率、不断满足客户需求。华为公司不仅通过和外部合作，建立一致的工程经理工程管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台，还定期组织工程经理认证，从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证工程经理的胜任力，并对工程经理认证规定了五个等级。在研发工程中技术管理和工程管理分开华为公司的研发工程管理，表达了技术线和管理线分开的思路，在工程团队中有两个非常重要的角色，一个是工程经理，另一个就是系统工程师。工程经理一般来自研发、市场、制造等各个领域，工程经理经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将业务方案提交给系统工程师，并争取获得工程开发所需的资金。工程经理全面负责新产品的成功开发。工程经理组织工程开发团队，对团队的结果负责并代表整个团队在产品开发合同上签字。系统工程师在预测需求，及指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。系统工程师与工程核心组成员开发代表和其他代表一起将市场需求转化成产品包需求，更进一步以技术规格表示出来。他监视整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体架构，并推动产品集成和测试策略和方案的实施。因此，在研发工程中，工程经理更像是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更像是技术专家。结语结语：华为公司作为中国最具有创新能力的科技型企业，在短短的几十年时间，从三万元开始，到2021年跨入世界500强企业，2021年销售收入接近6000亿，顺利跻身世界500强前75位，其先进的研发工程体系和完善的研发管理流程是功不可没的。虽说每个企业都有自己的特点和难点，但是管理总是相通的，华为在研发工程管理方面的这些成功实践值得大多数中国企业借鉴和学习实用文档.