新一代营销者.doc
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1、新一代营销者 !#$ %()*(# +*(,(-.$#/*) 0$,)1 .* 2(#) 3$4,(#为了企业创造更好的业绩而培养更过硬的营销本领新一代营销者如何培养更过硬的营销技能从公司的业绩目标出发来驱动营销能力。以两三种营销技能来主导本行业。在人事方面要有强硬的决策,以建立志在为客户服务的营销经理骨干队伍。重新制定规划,将市场营销和公司的目标紧密联系起来。用“综合员”来保证将营销承诺传至客户。制定内部筹资计划以加快步伐。将建立营销能力的方案始终放在总裁日程的首位。!新一代营销者从前,在生产销费品的公司里,市场营销是由营销部门经营的。而今天,对一大批行业来说,具备强大的营销能力对公
2、司创建业绩至关重要。实际上,公司得以发展和取胜,其仅有的几种方法之一就是在营销方面超过别人。今天,“新一代营销者”正依靠迅速加强他们的营销能力来推动公司的业绩。美国航空公司、迪斯尼公司和 !#公司都是成功的新一代营销者,它们在其他公司遭受挫折的地方却创造了卓越的经营成绩。它们的成功,并非因为大量增加广告费,而是因为它们注重具体的营销本领,使自己能超过竞争对手,然后调整企业制度、组织结构和企业文化,以保障其以客户为中心的营销计划的实行。许多公司过去并不是积极进取的市场营销者,现在也学习这几家公司,奋起建立市场营销的能力。其目的在于防止客户被新的竞争对手拉走,因为随着它们的行业开放和整合,无论是客
3、户还是股东都变得更加成熟和更加挑剔了。随着市场营销对大众营销转对个人营销和凭关系营销,即使通常认为是有本领的营销者也在努力建立新的营销能力以适应需要。但是这件事并不简单。我们大家都听说过这样的事情,即一些公司进行了大规模的投资,却不能在营销方面有所改进。它们聘请了最好的营销公司,发起广告攻势,建立了数据库,进行了大量的营销人员培训。但一般来说这种办法见效甚慢。更糟糕的是许多公司尽管增加了营销费用,但它们总体业绩并没有明显改善,总体经营成果也不突出。那么公司要怎样才能成为顶尖的营销者呢 $在过去 %年里,麦肯锡公司与若干这种新一代营销者进行了合作,它们都把建立营销能力作为优先考虑的事情。我们于最
4、近完成了关于某些公司如何成为显赫的新一代营销者的研究课题,在此期间我们和其中的很多负责人就如何用改进营销技术的办法提高经营业绩的问题进行了交谈。 &见图示 中的实例 (在上述这些为建立市场营销能力而做的工作中,没有一项是虚张声势之举;而是这些公司采取了一整套的行动才得到真正的改进。但是,我们在研究中发现,这些公司都是采用七项重要措施中的某几项或是七项都做,去建立它们图示 建立营销能力的计划推动业绩改进的实例公司公司所作所为的例子产生的影响航空公司给某些专门领域引进专门人才 &建立忠诚度计划,经营等 (瞄准难以突破的客户群培养定价和促售的本领技能在过去 )年里的营业额增长 %*,而竞争对手的平均
5、营业额只增长 +)*!麦肯锡高层管理论丛耐用消费品零售商 通过培训、重新设计流程和制度,改进了店内商品筹划和售后服务情况增强定价能力提高高层领导的才干即使在主要竞争对手进入市场后的 ,年里仍使收入增加 -$,销售额增加 $快递公司“白手起家 ”建立营销部门,一半以上人员从外面雇请为一线送件人员树立为客户服务的思想进行投资面对争强好胜的新竞争对手,仍维持陆路快递 &%的市场份额,同时在航空快件市场保持 (%的份额电子产品公司设立新产品开发流程和开发要求派产品经理 !综合员 #参加专项培训计划鼓励达到新流程和技能要求仅在 $年之内就使收入从 (%亿美元增至 $%亿美元 医疗保健单位在价位、品牌开发
6、、渠道管理和销售方法等方面展开行动 在上述四个领域引进 $%位新的高级管理人员)年内从每年损失 *%个客户转为每年争取到 $(%个客户实现扭亏增盈地区银行 ! #进行了重组,从一个地区性很强的组织改而采用较明显的为客户群服务的方式从外面聘请市场营销主管修订招聘和培训计划争到 &%家新储户,在核心市场里增加了 )+ $亿美元的存款 地区银行 ! $#进行了重组,给分行 !地区银行 #经理更多的自主权和担负更全面的责任设定了新的衡量分行经理和整个产销组织工作情况的标准;调整报酬计划,以便更好区别执行人孰优孰劣(年内年资产增长率从 ,上升至 ( 食品消费公司对新的预期客户群的增长情况进行了研究对企业
7、进行重新设计,使跨部门的运作更加严密,以满足客户需要,年内销售回报率得到改进,从 &提高到 $的营销能力,而且整个公司都全力去进行贯彻,而不仅仅限于把营销部门搞好。为了达到这一目的,它们确立了很高的创绩目标,使重要的工作和计划都能集中在足以产生成果的关键领域里。然后,它们建立一支由得力的人员组成的!新一代营销者骨干队伍,将他们放在恰当的位置上,以培养客户至上的思想,协调企业上下的活动,贯彻执行能迅速产生成果的计划。重要的是,这些公司的总裁们能将建立市场营销能力的规划置于其个人日程的首位。此处重点介绍的七项措施。对于想要实施或考虑建立本公司市场营销能力计划的总裁们来说,无异是有用的切实可行的指导
8、原则。从公司的创绩目标出发来驱动营销能力新一代营销者如此全都推进其营销能力增长计划,并不只是想在营销方面做得好一些,而是想让经营业绩更上一层楼。在这些公司里,干劲十足的总裁们定下苛刻的远景规划和明确的目标,要求自己在营销本领方面做得好上加好,以缩短与目标的距离。我们在很多不同的行业里看到一些例子。!年代初的金融业里,有一位银行总裁见到其公司的成绩直线下降,就定下目标,要让公司的增长率翻一番。为了迎接这场挑战,公司各业务单位的头头都投资培养产品管理和销售方面的最佳能力。培养市场营销技能对某家电信公司的成败也起了关键作用,这家公司突然意识到它需要建立客户的忠诚度才能在竞争性更强的情况下保护自己的市
9、场份额。同样,当一些零售商不得不作为一种策略,将有着不同需求和购物偏爱的新客户来取代日益减少的老客户时,它们也采取行动,改进自己的营销能力。从公司的创绩目标出发来推动营销工作的改进,这一点很重要,因为这样做能迫使管理层意识到他们所面对的营销挑战具有什么样的规模。只要他们认识到,为了产生收益,为了留住客户以保护自己的市场份额,或是为了使某个新的客户群扩大数量,必须要有专门的营销办法,他们就有了开展业务的切实基础,大家都会理解并加以支持。最重要的是,对创绩的重视有利于确立一种明确的衡量和扩大营销效果的方法,并能保持一种紧迫感。这种创绩意向也使得那些常常不承认营销对公司的收益和利润确实重要的批评家们
10、无言以对。为了取得成功,公司必须有一套以客户为导向的策略和专门的服务项目去满足其目标客户的需要,最高管理层要做的重要事情就是严格要求即一定要多提营销能将企业业绩改善多少这类硬梆梆的问题。以两三种营销技能来主导行业一旦创绩目标确定,选择建立何种营销能力去达到这些目标 #同样重要的是,何种能力不必去建立 $,对于公司取得成绩的大小是有极大的不同的。简单地把“成为优秀营销者”作为目标是过于笼统了。归根结蒂,营销包括很多技能,!麦肯锡高层管理论丛因此不可能做到样样都精通 !见图示 #。例如,你只要想想这需要各种不同的人员来参加,需要资金的投入,还有在大规模广告宣传对凭关系营销的情况下运用何种成功措施才
11、能胜出等就知道了。多数公司有能力在一两项本领方面出类拨萃,但没有几家公司有能力在多项技能上投资的。事实上凡是试图建立多种能力的公司可能从来也没有在哪一方面领过先;而另有一些对关键的营销手段缺乏策略知识的公司则可能把精力放在一些错误的技能上。已经取得市场领导地位的公司懂得,有了两三种营销能力,它们就会被推图示 新一代的营销者选择在两三项营销技能来主导本行业渠道管理促销广告宣传开发产品制定价格创品牌优化销售队伍为客户服务对客户的了解营销技能人员管理到前列,然后这几种营销能力就开始左右公司的经营。例如,耐克公司 !$%在整个 ()年代中期所关注的以创立形象为本的广告宣传和卓越的产品开发能力是公司
12、取得超人的经营业绩的关键。耐克公司用不着在促销或策略定价方面费很多力气,实际上它也没有这样去做。新一代营销公司的总裁们和高级经理们所做的重大选择就是哪些能力对其公司的总体战略最有决定意义。例如:美国航空公司由于作出决定,集中力量为收益管理系统建立先进的策略定价制度,因而在艰难的航空运输业中取得创绩优势。再如:*+,-./0和 123.40这两家兴旺的食品零售商,决定在一些新的领域里成为产品创新的先驱从集中开发它们私人商标开始,最终要成为向时!新一代营销者间紧迫的个人和家庭提供“代做家常餐”这一行业的领袖。这种开发产品的能力使这两家公司超过了它们的竞争对手。重要的是,随着我们营销形势变化和新的营
13、销技能要求的出现,对营销技能的选择变得更加复杂了。例如:随着客户专用数据库和预测性模型的作用越来越大而且迅速普及,数据开发和创造性地进行目标市场营销就越来越重要。在某些行业里,为了满足客户的需要,迅速定出增值产品的原型和改变服务状况要比开发拳头产品重要得多。还有,过去营销者都有比较广泛的多种技能,可是现在却越来越专门化了。总裁们普遍抱怨他们雇请的包装商品营销专家们都不善于运用数据库或因特网程序。同样,数据库专家或是顶尖的首席会计师却没有区分客户和沟通情况的能力。我们甚至发现营销者之中还存在着保持客户数还是招揽新客户的分歧。既然市场营销范围是如此之广,那么让营销者的技能适应公司的需要就使本来就复
14、杂的技能选择又增加了一种尺度。由于上述这些情况,要弄清哪些技能应该作为重点是很难的。在企业诊断上花一点时间,以弄清具体领域里关键技能和公司能力的重要性,对于选择正确的技能是至关重要的。企业诊断可以突出一个公司的抱负及其目前的技能水平,这样,在做缩小差距的工作时以及确定何处需要投入主要的财力和物力,就有了一个准绳。例如:如果某公司发现其经营的问题所在是客户保留、电脑图示 !企业诊断可弄清需要培养哪些技能 !客户保留!高重要性低低能力高创品牌渠道管理定价促销广告宣传电脑营销麦肯锡高层管理论丛营销和创牌能力,但这些方面又较落后,那么它就应该集中力量加强这些领域的技能,即使这会对领导地位形成挑战也在所
15、不辞。 !见图示 #新一代的营销者投资于重点培养两三种能够产生最大回报的市场营销技能。正如一位老总所强调的那样:“人人都在谈论如何成为世界级企业。可是我最不愿意那样,除非我的公司有那么两三样东西与众不同。在任何情况下,一般水平不但不坏,而且是故意要保持的。”在人事上要有强硬的决策,以建立志在为客户服务的营销经理骨干队伍从本质上说,市场营销就是了解客户的需要,开发产品和增进服务去满足这种需要,然后向客户宣传那些产品和服务的好处。好的营销者将为客户服务的思想不但灌输给其营销部门最主要的经管人员,而且灌输给其企业的所有职能部门的经营骨干。根据我们的经验,一家公司的高层管理人员,有一半以上应该具备为客
16、户服务的思想。没有这样一个面向客户的经管人员核心,公司要想成为市场营销型就始终会受到限制。你可以在你自己的公司进行试验。你可以问你的经理们,他们应该如何去提高公司的某一种产品或某一种服务的市场份额,然后听听他们的第一个想法是什么。以客户为主的经理通常会首先考虑公司是否满足客户的需要,或是摆一摆有哪些机会可以向客户提供服务。其他的经理则相反,他们会倾向于考虑如何改变产品的技术性能,或是如何降低成本,而不了解这两种办法是否会给客户带来更多的利益。在新的最佳营销公司中 !又是耐克、美国航空公司和一些最好的包装品公司表现突出 #,多达 $%& ()&的经管人员天天在以客户为中心。这也包括那些生产和财务
17、管理人员,看来他们由于受到其具有营销思想的同事的薰陶,也几乎满脑子都为客户着想了。一位成功的零售商自豪地吹嘘说:“甚至我们的门卫也成了商人。”但是在其他一些企业里情况则不同,那里经常考虑客户需要和优惠的经管人员大约只占 *)&。尤其是在正在开放的行业里,由于将公司变成面向客户的企业是一种较新且较大的挑战,毫不奇怪,那里一心为客户的经管人员的比例依然较低。市场营销大户首先要回答的问题是他们到底需要增加多少人,这些人能在什么地方提供最大的价值 + $)&以上的营销成功的公司都从外面引进专业营销人员。大多数公司不是只雇请两三个新人,而往往是雇请 )个以上。 ,)&以上的公司需要在企业各部门安插大量的
18、新人。 !见图示 -#雇请外来营销经理来推动改革而有失败经验公司的公司并没有建立起关键数量的骨干队伍。例如,一家电信公司的用户处雇请了一位新的营销副总裁,!新一代营销者新一代营销者从外面雇请很多人图示 )外来的新领导组需要相当大的一部分新的营销人员担任的主要角色否&(是)(是*&(否+*(但结果因为他没有能力改革那有 !名人员的营销部而处处受制,这位外来者之所以不能成功,是因为顽固不化的尸位素餐者人数大大超过这位从外面移植进来的头头,终于把他拒之门外。各公司建立关键数量的营销经理骨干队伍所用的方法是多种多样的,这取决于公司的实力、行业专门知识的重要程度,以及新聘人员的文化差别程度 #见图示 $
19、%。但是,凡是成功地进行艰难的人员选择的公司都做了三件主要事情。第一,他们筛选待聘人员不仅根据其职能专长,而且根据其对公司的文化能起何种作用。第二,他们进行的改革即迅速又果断。第三,他们拿出财力物力,即培训新人,也培训老人。雇请大批面向客户的人员,让他们担负公司上下重要的管理职务,同时建图示 $雇请外来人员:成功之处和不成功之处此事为何可行.“我们从公司外请来了营销专家,这是很大的成功。”某大电话公司小企业总裁雇请了占有关键数量的外来人员根据文化程度和营销专业对新来人员进行筛选使用由营销副总裁负责的专门的加速聘用计划此事为何不可行.“我们雇请了一些宝洁公司型的营销者,但是他们在我们这样的环境中
20、不起作用.于是他们被解雇了。”另一大电话公司小企业总裁每一个二级职能部门只雇请了一位外来人员主要凭职能部门所需要的营销专长来聘用利用传统公司的用人程序聘请人员!麦肯锡高层管理论丛立关键数量的专业营销人员队伍,并将他们成功地与公司联成一体,二者加在一起就使得许多公司大大增强了人才库和市场营销思想。这些新人所产生的领导能力促使他们所在的企业达成其以市场营销为宗旨的创绩目标。重新制定规划,将市场营销和公司的目标熔接起来规划是将公司联成一体的主要进程,它能确保公司有始终如一的目标以及所有职能部门之间的协调一致。重要的是,以客户为导向的规划会促使人们想到和了解到客户的需要,然后去实施一系列正确的市场营销
21、和交易活动,以便更有效地满足客户的需要。一项好的以客户为导向的规划,其关键在于确保营销经理的计划必须从真正涉及客户需要的问题开始。新一代营销者为了实现其公司的目标,几乎一直在改变其规划的进程。他们一再改变规划的重点,以提高市场营销目标和加强与核心商业流程的联系。例如:有一家大城市的报纸彻底改变它的销售计划程序,以满足一定对象的需要,从而增加了发行量。它将其重点从地区销售对象转至特定的客户群,而且组织了跨部门工作组负责拟制和落实以特定客户群为主的计划。收入则与对每一客户群确立的目标是否能达到和整个发行量是否能实现联系起来。新一代营销者在其制定规划过程中回答有关其客户的重大问题时,同时也在营销活动
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