百折不挠JOHNAON'SBABY的成长营销理念.DOC
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1、百折不挠JOHNAONS BABY的成长一、前言前段时间放映美国大片指环王,我去看了。影片主人公小男孩以超出常人的勇气,决定将魔戒扔回火焰山,历尽艰难险阻后,小男孩的决心产生了动摇,这时,神灵甘道夫对小男孩说:“遇到困难的时候,人们往往都这么想,但事实总是不以人们的意志为转移,我们要做的就是,在遇到困难的时候,想办法去克服它!”。 这句话给我无比的震撼和共鸣。 屈指算来,我做营销已有十几年了,哪一时刻不是从困境中一步步走过来的?我当然不是什么神灵,但靠着坚忍不拔的精神,以及外资公司规范的市场操作、优良的培训体系,在营销工作中,不断取得成功,个人也因此获得了诸多荣誉。不久之前,几位老同事回来,大
2、家聊到当前的市场销售,分析各个公司的操作得失,觉得如果把每一位的经验汇总起来,不失为一种有意义的事。所以“分配”给我一个任务,希望我将“强生”的市场操作系统做个介绍,我郑重地接下了这个“任务”。 目前,市场上营销方面的书已经很多了,但以理论为主。如果我也只介绍一些强生的PRINCIPLE,一方面有雷同感,另一方面可读性就较差,考虑再三,我想以两个产品上市的经过为主线,穿插介绍一些市场操作的基本规则。 二、BABY的成长BABY是美国强生公司(简称J&J)婴儿产品的总称。 BABY系列包括Baby lotion, baby oil, powder, shampoo, cream, bath等。产
3、品性质温和,品质上乘,行销世界70余年来,广受各种不同肤色民族大众的青睐。在美国,有这样一则以真实事例拍摄的广告:一个小女孩直到长大成了祖母都一直用强生产品,并给自己的孩子也一直用强生产品毋庸置疑,这则广告真实反映了BABY受欢迎的程度,正如广告中所宣传的:“Best for baby, best for you”。因此,许多成年人都对BABY产品情有独钟,也就没什么奇怪的了。 BABY是美国强生三大主营业务之一,即消费品产品。除此之外,美国强生还有医疗器械、医药等产品系列。比如在中国家喻户晓的西安杨森、强生泰偌、邦迪创可贴、强生隐形眼睛等,都是强生在中国的投资项目。也许正是因为她具有无限的拓
4、展力、蓬勃的生命力,强生才能成为全美最受人尊重和最希望加入的十大公司之一。 1993年以前,上述这一切,对绝大多数的中国消费者来说,都是陌生的,许多人根本不知道强生公司,市场上也很少看到强生的产品,即使有,使用的人也不多。然而,仅仅短短的近十年的时间,美国强生便家喻户晓,这其间有什么奥秘? 美国强生与Cocacola虽然同为美国公司,但操作手法完全不同,Cocacola在产品未上市前就有大规模的广告投入,J&J却很少使用这一策略,除几个重点城市,如上海、北京、广州等有广告支持外,其余城市(如杭州等)是没有任何媒体广告覆盖的,我们唯一能做的就是销售代表艰苦卓绝的拜访、营业员的说服工作、POP的张
5、贴、产品的陈列等工作,并依靠专柜,逐步将产品推荐给消费者。 美国强生像许多国外大公司一样,在初涉中国市场的时候,都是“以城市为中心”展开营销活动的。根据这一策略,公司以上海、北京、武汉、成都等大城市为中心展开销售活动,在这些市场上都投入了相对较多的资源。当时浙江并不是重点市场(因为浙江没有大城市,偌大一个浙江只在杭州做了营销)。然而,以我在可口可乐的经验,认为浙江不应只作一个“点”,更应作“面”,为此我打了许多报告,阐述我的建议,强生对此十分重视,派资深顾问到浙江进行考察,我陪同他们走访了宁波等地,实地考察表明宁波极具商业潜力,而且由于宁波与上海的特殊联系,在宁波市场上已有强生产品,却因为没有
6、人员服务,产品的市场零售价、陈列都存在较大问题。1994年底,公司决定采纳我的建议,开发浙江市场。1997年,JJC(强生(中国)有限公司成立新市场发展部,提出了“二片二点的计划”。二片即指浙江、江苏二省,二点即温州与长沙,浙江省独占“一片一点”。在此基础上,公司进一步提出“谁占领华东,谁就在中国市场站住脚跟”的指导思想。 据悉,2001年华东区已发展成为全国销售冠军。 由于中国市场幅原辽阔,有时一个省的市场就相当于欧洲的一个国家,许多老外也有不适应,由于南北的差异,长江三角洲与西部经济的发展,人均消费水平的高低,往往单一销售策略不适合整个中国市场,在我们的建议下,公司也做出了改变。 而这完全
7、取决于JJC能听得进基层销售人员的建议,不断修整他的销售策略,不官僚。像他这样的百年跨国公司做到这一点是不容易的,这与公司的信仰、文化有着密切的联系。也许,这便是公司成功的奥秘之一。 三、零售配销方式做消费品往往会发生区域间冲货问题,为避免此类问题的发生,J&J在当地会根据铺货需要找一家经销商(一般只找一家),这样就有利于渠道的管理(见图)。 1、公司通过经销商将产品分销至零售店和批发商,并最终到达消费者手中,经销商则遵守公司的作价和促销政策,维护当地市场零售价,完成辅货工作并及时回笼货款。 J&J没有货款和销量的返利,这与当时许多消费品公司的操作不同,但这稳定了市场的价格,规范了管理。 J&
8、J通过经销商销售的方式,与Cocacola是不同的。Cocacola全部是直接供货不通过经销商,相比之下,我觉得J&J更胜一筹。J&J将商品给了经销商并不是放手不管,相反,所有活动都是J&J与经销商共同开展的,并针对经销商的操作问题提出自己的经验和建议。因此,市场操作完全是按着J&J的要求进行的。同时,在如此紧密的合作当中,经销商自身也得到了提高。 对一些特大型的零售店,公司则采取直供的方式,这样也有利于产品的迅速辅货,减少经销商货款压力,增加店员的积极性。实践证明,这是一些好的方法。 2、辅货 J&J的辅货也不同于Cocacola,Cocacola是要求只要有人的地方就要辅货,不计成本,一箱
9、也运货,但J&J不同,它有严格的客户分类,如下表 客户分类及说明 T 经销商(Distributor) W 批发商(Wholesater) S 超市(Supermarket):自选形式,面积不限。 C 连锁超市(China Store):自选形式,在同一客户名称下营业。 D 百货公司(Department Store):经营范围广,面积大于100平方米。 L 大型烟杂店(Large Grocery):60%的面积经营食品,面积大于100平方米。 M 中型烟杂店(Mediun Grocery):经营日常用品,面积21100平方米。 H 小型烟杂店(Little Grocery):面积在20平方米
10、以下的小百货。 P 药店(Pharmacy) J 强生公司 I 工矿企业(Institution) Z 其他 (注:以上分类与SRG资料一致) 整个辅货是分步骤进行的,不同级别的客户拜访频率、市场支持均有明细的说明。 Cocacola实行的是Pre-selling(预售制),我是第一批在Cocacola学习Pre-selling的销售代表。学有所成之后,中萃公司还把我派到天津美登高去推广预售制。应该说,我当时认为这是一种最科学的销售方法,直到后来加盟强生,体会到强生新颖的销售策略,才发现Pre-selling还是存在着缺点,其中最大的缺陷就是不注重成本和投入,在某种程度上存在着人力物力浪费的现
11、象,所以这一方法对于实力雄厚的公司来说可行,但对于更讲求生产力及过程管理的公司来说就不一定是最好的方法。当然,这些看法只是我的一家之见。 强生讲的辅货,其实是Weight distribution(加权辅点数) 所谓加权辅点数是建立在对市场更加细分的角度上,我们知道就整个城市而言,不是每个店的品牌销售量都是一致的。比如在大型百货商店,品牌的销售占整个城市销售的30%,而在一个小的杂货店中,销量可能只有2%,有些店甚至一个月都没有回转。所谓加权也就是大店的权重要远比小店大,你做一个大店就相当于做15间小店的量。如图所示: 在项中,虽然品牌只占据了4家客户,由于其权重高,所以其生意量MKTSHAR
12、E 占80%,而项,虽然从客户数上超过了项,达到6家客户,但由于其权重低,所以MKTSHARE只有42%。 因此同样是辅货,就看你怎么辅,如果你辅的是从DM的十家客户,虽然你的辅点数是10家,但由于权重低,整个MKTSHARE只有30%。 由于工作原因,我到一些企业做过培训,他们的老总总是问我:“为什么我的代表很努力,辅点数也高于竞争对手,但销售量总是上不去呢?”我说除了通路、产品促销等一些原因外,建议您看一下您的Weight distribution。我几乎在所有讲课的企业中都谈到这一概念,发现还是有许多公司没有按照这一标准去衡量代表的工作。我们知道,A、B、C、D是整个城市中权重最大,销售
13、量最大的客户,竞争也最激烈,而象DM的一些客户,由于其权重低,因此竞争上往往不那么激烈,销售代表往往会将那些容易的客户先做了。因此,表面上看,你的代表很努力,辅点数达到了公司要求,但效果并不好。更糟糕的是,竞争品牌辅4家客户的货只用了1个代表,而你辅10家客户可能用了2个代表,业务代表还要天天跟你抱怨工作多么辛苦,但业绩老上不去,这实质上是人力的浪费。所以我建议,我们在设立辅货权时,一定要用Weight distribution的方法,这一方法也适用于其他行业。比如说医药行业,新产品上市后,我们首先要将货辅入那些权重大的科室和医院(三甲)。我也碰到有些企业,产品上市很久了,在某些大城市还有尚未
14、进入的三甲医院,问题就出在我们在设立辅货目标时,没有运用Weight distribution这一方法,更谈不上对销售的管理了。 四、销售拜访1、销售代表的职责 销售代表是公司的形象,也肩负着将公司产品推广到市场的责任,因此,其工作素质的高低直接影响到产品的销售。 强生公司销售代表的职责一般如下: 1)、销售代表要安排拜访行程。 以我的经验,所有行程一旦定下来,就不能轻易更改,除非经过主管的同意。 这一条看似简单无奇,其实非常重要。定期的拜访可以让客户知道你星期几会去,久而久之,客户就会在那天等你。如果遇到月底付款,他也会将支票开好,即使有事出去也会将支票交给其他人员,因为他知道,这一天你一定
15、会去,Cocacola当月结款率高,这一条起了很大的作用。 2) Range-selling 系列销售有助于品牌规格的相互成长。 3) 在售点争取更多、更佳的陈列位置,扩大产品陈列,争取特殊展示区域。 4) 正确使用客户卡,保证数据的准确性,保证售点的安全库存量。 5) 下订单并请客户签字方为有效。 6) 确保产品FIFO,品牌标志面对顾客,价格标牌,POP维护更新。 7) 每月填写销售日报表,提供品牌状况。 8) 充分利用促销活动。 9) 迅速及准确的处理客户异议。 10)维护公司形象。 11)服从工作安排。 如上所述,销售代表的工作不仅仅是将产品销到店里就可以了,除此以外,还应坚持这些大量
16、的工作,而能否切实履行这些要素,则直观地体现出销售人员的素质高低。强生之所以能在较少媒体广告的情况下走向成功,除了其产品质量卓越外,就是因为十分注重培训与绩效考核,其销售人员的专业化、高素质起了决定性的作用。 2、拜访步骤的标准 拜访每一位客户都有专业化的拜访步骤,在Cocacola称为8步骤,在强生称为10步骤,所不同的是,强生对每一个拜访步骤都有严格的标准。 1)计划与准备 每次拜访前,都要拟定拜访计划,运用客户卡回顾前次拜访的结果,跟进尚未处理的一些问题,并整理随带物品,包括:客户卡,POP、双面胶、计算器、笔、产品宣传资料、抹布、名片、样品,订单,价格单等并车辆等。 其中有些销售代表还
17、随带毛刷与抹布一起配合清洁货架上的产品,对于那些不按行程表拜访,或虽然带来促销工具却不使用的,都是不合格的。同时要求注重个人卫生,头发理顺,指甲确保干净,衣服得体,皮鞋干净,在拜访客户时不能穿牛仔裤和运动鞋,夏天不穿西装短裤。并充分利用时间,尽早出发拜访客户,此外,还要对拜访客户的欠款天数做到心中有数,做好收款准备,事先带好要收款的发票。 2)拜访程序 开场白 要求问候客户时态度真诚、充满信心、精神充沛,切忌叫不出客户的名字或没有信心,也不能态度傲慢,对客户视而不见。 库存盘点 如果前次有订货,首先要检查是否到货,并将库存准确登记在客户卡上。检查标价牌,核对零售价,及时补充货架,清洁产品,同时
18、检查竞争品牌的活动,尽可能抓住对手断货的机会扩大产品陈列面(适当运用FIFO原则)。 销售陈述 运用客户卡,分析销售情况,陈述即将开展的促销活动,争取店员支持,利用FAB的原则,推荐新产品(BAF)从B利益开始。 异议处理 客户有时的异议并非是真正的拒绝,专业的销售人员应及时把握时机将异议转变为购买。 约束销售 运用客户卡下订单,订单只能由销售代表根据进、销、存分析销售趋势。结合促销活动,以合理库存为基础下订单,一家售点要经营上百几千个品种,售点的人无法对某一品牌做出单独的销售分析,只有我们的代表才是自己品牌的管理者。因此一个店里的订单是由销售代表来订而不是店员或店经理。我们是下订单而不是拿订
19、单。 生动化 关于生动化(Merchandising)已有许多文章介绍,在此不做赘言。我只讲一点:交叉陈列是陈列的最高境界。 3、销售报表填写 销售单据的准确填写十分重要,是我们管理生意的依据,原始销售票据的积累也有助于销售政策的评估。 在销售代表工作时间管理上,强生与COCACOLA是不同的,他并不要求销售代表每天早上到公司报到、喊口号,他要求销售代表从家里出发,直接拜访客户,这样更节省时间。对于这一条,当时强生的浙江区在取得公司同意后没有执行,因为浙江的每个城市都不大,经销商又都在市中心,从市中心拜访客户更方便,且早上集中,团队士气较好,但我始终认为强生不要求销售代表每天早上到公司报到,是
20、对销售代表的充分尊重和信任。 我们注意到,有些销售代表的日常拜访工作井然有序、效率高,而有些则是随意性很大,经常造成缺规格和短货情况发生,这就是销售代表的时间管理上出了问题,解决这一问题的关键就是合理安排行程。 合理安排拜访行程表 1)准备一张销售区域的详细地图。 2)破原有行政区域的划分,将地图分为若干区进行扫街和调查。 3)依据的原则,选定要开发的零售商,批发商。 4)根据以往销售记录或是竞争品牌的销量将客户分为A级5000/月,B级3000/月,C级1000/月。 5)设计拜访频率,一般A级每周拜访一次,B级每两周拜访一次,C级每月拜访一次,拜访机会可以视产品上市,PROMOTION进行
21、调整。 6)在指定区域内,以客户之间相邻的距离为原则,设计经济原则,避免走回头路。 7)不定期的改变原有拜访线路,有助于发现新客户。 8)呈报固定的拜访行程路线。 见下图 这里,特别要提到客户卡的重要性。客户卡是专业销售人员的武器。一张完整的客户卡上应有详细登记,诸如:客户名称、地址、电话、负责人姓名等一些客户的基本信息和客户的原始进、销、存数据,促销活动及设备租借情况、货号、付款及其他有关信息。客户卡是我们管理客户的基本工具。 提到客户卡,我不能不提到一个人,他就是台湾商人王永庆。王永庆早年做米行生意,市场上已有许多家大米行,实力雄厚。而王永庆米行初开,无论资金、规模、知名度都远远比不上他们
22、,当时王永庆就采用挨家挨户送米上门的办法,并给每户人家记录客户卡,在与他们的攀谈中了解一共有几口人,每个人的年龄、性别,大致每顿饭量多少,最近有否亲戚到来等信息,以此推算出这家人的米能用多长时间。到了这家人家的米用的差不多时,王永庆就已经将米送到家门口了。他的这一方法,使米店的生意迅速提升,名声鹊起,并且在与大米行的竞争中占稳了脚跟。 可见,客户卡是制胜法宝。 从公司的销售管理上来看,没有客户销售的原始记录,不便于详细的市场分析与管理,无法准确了解新产品上市及销售的效果评价。如有人员变动,也不利于移交工作的顺利进行。我们有人认为,客户资料是个人财富,如果多给公司,那么公司就可以随时开了自己,客
23、户资料成了在公司生存下去的资本。这有一定的道理,但细想一下,你会发现,客户其实是公司的,不是个人的。正因为有公司,而你是公司的业务代表,所以客户才认你,如果你的背后没有了公司,很难再谈你的个人价值了。曾有一位台湾资深顾问公司人员原先在大公司工作,由于背后有大公司的光环,业务拓展迅猛。但当自己创业时,由于没有了光环而显的步履维艰。因此,在工作中,不要把你自己和公司这两个概念混淆了。其二,在公司生存下去的资本不是客户资料,而是生意量。这是一个很简单的道理,做销售的,就是要有销售量来说话,没有销售量的代表在公司是无法生存的,这样的人对公司来说非但没有价值,对整个团队也有负面影响。因此,一个聪明的销售
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