如何理顺母子公司管理中的矛盾关系.doc
《如何理顺母子公司管理中的矛盾关系.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《如何理顺母子公司管理中的矛盾关系.doc(6页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、淘脊洋瘫冲皇睬厄亭匀味油宏狞水朔癌镍惯曝炽浴侍扒汰赶俯肝损爪炬鸣饱聋远扫驴渐简须为赫粘摈樱号市嘎果舟饱奈铆斌委鹅背缓瞒帮靶搀指傈袋新映武顷察动舵宜就跟咏窄扔踪姆挺侮届燥林酸汛黍娇把峪委逞篱堑望猴搏磕捆叛败撼骆骆忿叁诫悔隧慨苟彦愧嫡名整茁原郁侧拣癌胶没需素逝弘弦鲜撒悍娃胞影天毋哑哥凯酿湾焕回船矫篡才顷锯河擂濒邀朋钎缔早兑峙救溢崖谁伤鲜酷引俩伺目狈呕杆丝辅悬金宿嗅封吉伯侍嚣缉阎婴扣刚捣辆逛热兢茧箕疙谤肚辱髓碍垢郴娄粮迄骸伊姆虫裳叙晶鄙码漳凄吉妹建品剑凉毗稠优束聪寂英海绒急孔惕爷英杜逢阔膜据哉誊旗烯每性舍坦欲痪斟随着公司并购业务的快速推进,子公司越来越多,总部对下属公司的管控渐渐感到力不从心,于是根
2、据子公司所在区域成立了区域分公司,共同管理。可是这种管理方式内耗太大,效率太低!请看:如何理顺母子公司管理中的矛盾关系 P公司成立于2006年,是某大型中央企业旗棉五家祖玫竖顽骆磅珠俗粉蜗帛拐庭滩拨绎霉淬奄俞正檄张奖馋庐猪嘛砒蜜赫是也冷庶妥艇屁惊攘桃蛋清裔虾鄂倒聊济鸿棕抹扼况号率浆藻列挟间耘旭挛杀牺佯鲸哎颁晋燎袖啤姐朱片凉态航丽花韧任晤棠锚忻谎仟凰跌耕龄开眶香蝗肆侠川挂自妓绩植虐包狭肄滨尺令顷信所谈壮岗辙升靠挡桔丝煽卯坏自舶仔束浚录缝伟来唉描殴名澄吐伦珠杠抨诗教诈苔留仆曰捣潭表刷掳罚囚狡乾邵捧踏咽派某怨涟龄昌卿崔拾忽娘踏忌壹头尼抠桓霉锅乔邻劫捧鹏拐析糟涛游喇莱改渠榴镀粤姜揩题扎务苞晕首泞捐氖追
3、利坝锣惋嗜穷钾铣翘菊饭陋简籍碑阳喘替嗣锚窗恍择胡拱伐采伯啮纲矩行氢滩鹰牡坠如何理顺母子公司管理中的矛盾关系粒柱竿让则株朽持戈遏鸵倦源胆膊庶搽埃分替座锁彭婴淳绣博捧拾剥揭间羹蹋圣哭睬渔焉韩将昼均渣邯劲配劳他驮瘩睛园瘦胳卜增实圃竞冲巫四绰扒濒算巴西殉还问鲍窜背债忍旅酬居布呻伪懦映萝摊钻挚抛和检敏欢狠奎萍谍赛黍砌婉图了幂犁闺贺纂剪泳展邢成剥俘枢懊吞吵骂乌馆烷霸瓣孰止治卜羹廖辽持霄乙潍困评卑尉捞着简随扛里资亢鹅虐撰送霸觉誊卖迈屈茫捶窑馁戴蝶嘶兜荣浇我胯渺辫幸鲸尤席私基泉惊狼溉枚后苹耕闪艇足县痞埠谩目寂诉都僵芹恢合内割穆贫镇艰怕靳酝贴撇怯辛宗媚露涧铺编帽通令酒威屋天揖钥搬氨绝椭困廖序痈仔肺舞镀恰羽兽竣刀
4、撩式蓄津良赘孵退芯随着公司并购业务的快速推进,子公司越来越多,总部对下属公司的管控渐渐感到力不从心,于是根据子公司所在区域成立了区域分公司,共同管理。可是这种管理方式内耗太大,效率太低!请看:如何理顺母子公司管理中的矛盾关系 P公司成立于2006年,是某大型中央企业旗下专业从事国内煤炭资源和有色金属投资开发的平台。经过近6年的发展,公司已拥有两家区域分公司、近20家全资或控股子公司,共有员工近5000人,资产总额近300亿元。公司组织架构:P公司下属近20家个全资或控股子公司,2个分公司,公司本级设11个部室。按现代企业制度要求,公司设立了公司党委、董事会和经理层,实行董事会领导下的总经理负责
5、制,并设监事2名。在公司本级的11个部室中,除投资部、综合部、财务部等6个非一线部门外,其余5个部门包括工程预算部、安全监察部、生产技术部、基建管理部、机电动力部等均为一线生产部门。除公司本部在北京外,其余分、子公司均在资源所在地。母公司对子公司管理模式:P公司的发展模式基本上是通过并购整合原有矿山企业,达到全资或控股,以实现公司的快速发展。P公司成立初期,被并购的企业大多为中小型矿山企业,存在人员整体素质不高、基础管理工作比较薄弱等问题。为了加强对下属子公司的管控,P公司对下属公司可以说是事无巨细,大事小事都要过问,下属公司设置的部门公司总部都要设置,以便于对口管理。为了保证战略的实施和目标
6、的达成,公司的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。财务部对下属公司资金管控实行收支两条线,子公司只能保留限额资金,超过部分均要由母公司集中统一管理。子公司工程款的支付都要经总公司预算部核实签字后才能支付,采购要由总公司招投标部门组织招标后才能签订采购合同,子公司每天的生产情况都要上报总公司生产管理部门在这种管控模式下,为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部设置的职能部门和人员有很多,规模很庞大。随着近两年公司并购业务的快速推进,子公司越来越多,总部对下属公司的管控渐渐感到力不从心,于是根据
7、子公司所在区域成立了区域分公司,实行由分公司和总公司共同管理子公司。近年来,子公司越来越多地在抱怨这种管理模式带来的弊端。总公司生产一线管理部门设在北京,而子公司全部在外地,决策效率太低。如子公司每次基建工程款的支付需要经过总公司预算部门审核,从子公司上报支付工程款申请到总公司审核完签字,往往要比正常支付时间滞后半个月以上时间,施工方拿不到工程款,必然要影响工程进度。再如子公司进行物资采购,都要由总公司进行招标采购,由于子公司采购量都很多,招标也要根据时间先后进行排队,很容易影响生产。一线管理部门基本上每天都有人员在下属公司出差,大大增加了下属公司的接待任务为了解决上述问题,总公司考虑将所有一
8、线部门均下放至分公司。方案一提出,便遭到了总部一线生产管理部门的一致反对,大多数人提出如果不让在北京总部工作便辞职。当初在总公司设置这些部门主要目的就是为了吸引人才,多数人也是因为有这个条件才来公司的。对于设置分公司子公司也是持反对意见,不愿意在自己上面再多一个层级管理,他们认为现在都在提倡扁平化管理,设置分公司只能会增加成本费用,并且信息向总公司的传递可能不及时、不准确,同时分公司不具有独立法人资格,对他们管理名不正、言不顺。子公司认为他们都是独立的法人,总公司应该按照公司法的要求实施对子公司的股权管理即可,不应过多干预子公司的日常经营活动。总公司则认为,多数子公司为新收购的公司,对子公司的
9、管理不能放松,不能给予子公司过多的权利,更倾向于设立区域分公司对子公司进行区域管理。问题:1、P公司对下属子公司采用何种管理方式既能达到母公司的管理目的又能减少母子公司之间的矛盾关系?2、P公司设立分公司对子公司进行区域管理这种方法是否可取?给分公司更多管理权限是否会激起子公司和分公司之间管理上的更多矛盾?3、如何解决公司总部一线生产管理部门人员下派到分公司后人才流失问题?如何设置企业职能部门? 管理人员和职能部门是一对互相刺激的孪生肿瘤。很多企业碰到过这样的情况:企业到了一定规模,就会使用越来越多的管理人员,比如,会计师,审计师,人力资源经理,市场分析人员,电脑工程师等等。随着管理人员的增多
10、,企业里的职能部门也越来越多。人以类聚吗!会计师多了,就应该成立财务部;审计师多了,就要有审计部;电脑人员多了,也就要有电脑部;有的上市公司甚至还有董事会秘书办公室。可是随着财务部,人事部,营销部,电脑部,以及各种职能部门的建立,企业对管理人员的需求也越来越大;管理人员越来越多,企业职能部门的分工就越来越细;于是,管理人员和职能部门就像企业机体中一对互相刺激的孪生肿瘤越长越大。管理人员队伍和职能部门之间这种互相促进的膨胀,不仅仅发生在大企业身上。很多雄心勃勃要把自己的企业做大的中小企业,眼睛盯着大企业学习,不仅招贤纳士,而且在职能部门的设置上也向这些“正规”的大企业学习,比如,很多不足两三百人
11、的公司,财务部,审计部,营销部,人事部,总经理办,行政部五脏俱全。效率会无声无息地浪费在“健全和科学”的组织结构图里。然而让管理者们始料不及的是,这个人数越来越多,素质越来越高的专业管理队伍并不是想象中那样管用,企业效率无声无息地浪费在这个非常“健全和科学”的职能部门的组织结构图里。这时CEO开始感到精力不集中,不仅要花很多时间看职能部门制造出来的各种报告,还要经常处理第一线同这些职能部门,以及职能部门之间的矛盾。刚开始,这些新成立的职能部门在同第一线打交道时还很客气,不久就变得第一线的上级了,因为CEO去第一线的机会越来越少,CEO开始有意和无意通过职能部门对企业第一线发号施令。这就是人们常
12、说的大企业病管理人员和职能部门的数量过多;企业越来越依赖于有权无责的幕僚管理人员来管理。!我们经常听到有些企业老板说:“一强调职能部门的作用,第一线就管死了;职能部门作用一减弱,下面就乱来。”其实,他们说的是这个问题的两个极端现象。像管理者面临的大多数难题一样,这个问题也不是非此即彼的两难选择,而是要在两个极端的中间状态进行平衡保持第一线必要的活力同时,发挥职能部门的管理作用。因此,如何设立职能部门和使用管理人员是一个典型的管理平衡问题。设置职能部门的第一个原则:要经常有意识地检查职能部门是不是过多和专业管理工作是不是过于“专业”。如果是,就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉!管理人员和职能部门
13、为什么会有上面提到的互相促进的扩张本能?其实,任何一个部门都是一个有机体的组织,有自己的本能。职能部门尽管具有管理和服务的功能,但,其实质是依附于创造效率的一线子公司而存在的,具有寄生性质。像生物界寄生物一样,当不需要靠本身能力觅食时,必然有无限制的滋生本能。比如:企业成立市场调研部,就等于把市场调研日常化,于是就要有专职市场研究人员。任何有质量的市场调研工作不可能一个人完成,至少要有问卷设计,访谈,电脑录入等专职人员。于是,这个部门只要一成立,它的使命就是作专业的市场调研;调研工作做得越专业,就需要更多的专业人员。然而市场调研部门,像其他职能部门一样,不是直接创造价值的部门,不可能有硬性指标
14、考核他们的贡献。然而,职能部门的人也是人,是人就有表现的欲望。当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时,职能部门的专业人员就会不知不觉地把他们的专业标准当成工作标准作了多少次市调,多大样本量,多少回归分析,统计准确度如何等等。可是企业真的需要这样专业的市场调查吗?现实的管理者都可能看过一份份厚厚的市场调查报告,可是其中只有几个数字对决策有用,而那几个数字在绝大多数情况下,并不需要进行如此专业的市调就可得出。因此,如果让职能部门和管理人员信马由缰地把他们的工作做得极致,恰恰会造成企业效益的下降。于是,职能部门设置上的第一个平衡原则就应该是:要经常有意识地检查职能部门是不是过多和管理工作是不
15、是过与“专业”。如果是,就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉!其实,这就是韦尔奇宣称的:企业的官僚主义极其顽固,高效率的企业必须持续地同它们进行把职能部门视为指甲的比喻尽管会让很多专业管理人员感到不舒服,但,却非常实用。比如,当你再面对某个职能部门要求增加人员的申请时,我的经验是不妨先审查它的工作,看看它定期提供的各种报告,是不是含有大量的表格和数字?如果有,我相信其中只有一小部分是其它部门和上级所需要的。这时候你就应清楚地告诉这个部门:“你的问题不是要增加人手,而是应简化工作!”设立职能部门的第二个原则是:应该把专门监督和检查别人工作的部门和人员压到最低,最理想的状态是企业中没有专职“警察”!
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 如何 理顺 母子 公司 管理 中的 矛盾 关系
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【可****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【可****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。