部门负责人不愿配合推行绩效怎么办.doc

部门负责人不愿配合推行绩效怎么办？

主题描述
我们公司成立四年，以前因为处于创业期，一直没有绩效考核，最近业务稳定下来，所以准备推行绩效。但是，各个部门的负责人均不适应，表现出不配合的情况，如：说搞好绩效管理对我好我都明白，但太忙了没时间；有的口头态度非常好，但答应过后就没了下文；有的则持观望态度，不抵触但也不支持。由于部门负责人的态度，导致绩效制度一直推行不下去。
在这种情况下，我们人力资源部要怎么来推行考核呢？

   考核，是国内常用的说法。实际，这个考核，也包含激励机制。也就是，部门（经理个人，部门员工）的利益好处如何体现。所以，我这里说的考核，也是个综合的薪酬绩效，考核激励机制等一揽子的概念。
    企业刚开始没考核，老板倾向于：较低的固定工资，奖金，一般都是到年底再说。什么叫再说呢，就是老板盘算计算自己一年挣了多少，再考虑从中拿出一点给你。这样的话，如果大家熟悉，老板讲信用，倒是可以，但是，毕竟没有协议，只是口头承诺，看老板的心理意思，就没底了。
    所以，考核应该有个方案，把制度、规则都定下来，在年初就做，把目标收入薪酬、浮动部分、业绩目标、如何计算等说清楚，本身对部门经理，对整个部门都是有好处的。
    在企业，多数人都是对钱都是很在乎的。所以，你公司老板现在的考核，是否已经包含了激励机制这个因素呢。或者说：去年，部门经理，部门员工的年收入多少，今年，准备给到多少，增加多少。这个要有吸引力。有的是当年的年终奖，有的是季度，月度的及时奖励，有的是提成分成，项目奖励等。还有的是股权期权，分红等中长期激励。如果这个激励机制没有，或者不合理，他们就会跟你表面推诿，实际地下都在议论：没好处，要考核（理解为扣分扣钱），理HR干嘛。
    其次，作为公司，给出激励机制的同时，必然要求业绩回报，也就是：必须公司达到什么业绩，部门达到什么业绩，公司有足够合理的利润盘子，才能给予支持这个激励机制。这才是要探讨，确定绩效协议了。
    同时，指标的设置，不能罗列求全，而是要探讨出适合本企业行业特定的指标。指标可以综合得分，也可以单独切割出来，与激励机制配套。
    最后，考核激励机制的推行，是需要比部门经理层面高的高管来支持的。老板，副总等，总要找到支持的人，否则HR不太好推。如果老板支持，但需要HR经理去推行，遇到了一些阻碍，还可以采取试点+推广的方式。也就是，即使激励机制是好的，考核也好的，但变革总是有个习惯的阻碍，有些人不喜欢改变。这就要选取支持你理念想法的部门经理。把他的部门先搞起来。然后把成绩汇报给老板。开启动会，总结会，让试点部门的员工，经理得到比过去更好的回报。他们就会帮你口碑营销。
    这是，因为你只选了1-2个试点部门，有足够的精力去深入与他们讨论指标，数据，业务，测算，激励机制，方案可控，可推。
    如果以下子就想搞20个部门，光考核指标，就只好抄袭罗列，为了2个月内全部出来，有了数量没质量，不同经理部门员工的想法诉求也不同，HR匆忙上马，后面麻烦多，不深入，乱七八糟的噪音出现，或者考核后出现了处罚多奖励少，大家七嘴八舌就说你这个东西不好，就不行了。
    有些考核激励方案是需要坐下来好好讨论过的，才能理解到底什么是公司所谓的绩效。比如，一个金融担保公司，与制造业，科技公司不同。一般的做法，也就是提供一笔贷款，收费多少。实际上，放贷是有资金的周转率的。通俗说，放贷1亿，你需要多少本金，4000万，还是2500万就可以了。2500万，加快周转，放贷1亿，资金利息就少；4000万，放贷1亿，资金利息就多，这里差1500万的资金的利息。这会影响公司的毛利。
    小的担保金融公司，人不多，对业务员也就是工资+提成。看上去，也只能这样了，还能咋样？还需要新的调整吗。由于提成只与收费有关，他不会考虑放贷的周转率。比如，1天放贷，还是2天放贷，3天放贷。1年只有365天，同样的本金，如果业务员上心，是可以快点办理，加快周转的，这样公司的毛利高，否则，业务员没积极性，无所谓，反正都是放贷，几天跟我关系不大，老板，高层提醒了，我就去处理下，还心里1千个不愿意。这能怪业务员吗。因为激励机制没有覆盖利润，而且这个利润，是资金周转引起的，不像实体产品的销售额-成本费用，这样看得见。
    这时，如果把毛利与业务员的奖金设置挂钩，跟他说清楚，资金的放贷天数快与慢，与公司，部门，个人的业绩，收入多少有关，他就会在于客户，银行等沟通时，加快做。
    并且，有时业务多，有时业务少，资金波动大，对本金的要求就多。本金多了，闲置时，就等于资金利息占用了。这就要业务员提前告知公司部门调度，提前安排，尽量均衡。本金就可以最优（相对最低），而在多次滚动后，达到1年的放贷额。
    这样的激励机制，和附带的配套考核要求，公司想做，部门经理欢迎，业务员也欢迎。大家都把隐性的损失，给挖掘了，大家都得到好处，这种考核，你说是不是相对容易推行。
    而这个所谓的考核推行，实际不是ABCDE考评等级的排序和分数，绩效工资，而是根据特定企业的运营过程的业绩因素的背后的挖掘，得到一些指标与收入的挂钩的分析，测算。再制定出方案。
无规矩不成方圆

   绩效管理系统是战略执行系统，因此如何确保绩效有效的实施是判断该系统是否有效的先决条件。
    1、制度保障。
    要推行绩效考核，使绩效管理系统有效、充分地融入整个企业运行系统里，首先企业要形成强有力的绩效考核的制度保障，俗话说：无规矩不成方圆，在企业里，全员均应受到制度的约束，不能没有纪律。
    2、思想保障。
    要推行绩效考核，还要有正确的绩效理念和文化，是确保绩效考核稳步落地的思想保障。人力资源部门不但要做好相关绩效和风细雨般的宣传工作，在正式推行绩效考核时还要进行猛虎下山般的宣传工作，在公司内部，在黑板报上，在内部网络平台上，在宣传栏里，在内部报刊上不停地进行立体的、交叉的宣传，让大家意识和认识到绩效的方方面面，把过去的创业期的思想观念转变过来，形成人人争先的局面；此外，还要专门搞几个有部门负责人参加的专题会议以形成重视，并将绩效管理纳入到日常的部门管理中，慢慢形成将绩效管理视为日常的部门管理工作，让绩效成为企业呼吸的空气。
    3、权力保障
    要推行绩效考核，不光是人力资源部门的份内事，更应引起上层-领导层的高度重视，并督促和敲打各部门负责人，并在相关专题会议上，就绩效考核一事，要赋绝对权力于人力资源部门，各部门负责人更不得以各种理由推脱或敷衍了事。
    4、先搞试点，择机推行
    如果推行的确有阻力，在重视企业绩效考核的部门中先搞试点，搞出名堂后，让其他部门认识到绩效考核的好处，并让员工进一步认识到通过绩效考核，可以有助于提高工作中的效率和帮助其提升个人，或者说有利于个人的职业生涯规划，成熟时择机向全企业推行。
    5、沟通从心开始
    在绩效考核中，考核方和被考核方要进行有效的绩效沟通，要形成心与心的交流，就考核的相关规则、要素、分值等，从工作实际出发，进行必要的、积极的、有效的沟通，考核方就沟通的内容不断地完善绩效考核方法和内容，养成注重绩效考核的监控、方法创新、内容创新、形式创新，使绩效考核真正成为日常管理的一项工具，而不是额外的负担。
苗木供应合同书

甲方：
乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃
经甲乙双方协商同意， 　（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发[2010]205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：
一、 苗木数量：
二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。
三、 苗木价格：每株计人民币
四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）
五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。
六、 有关事项：
1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。
2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。
3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。
4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。
5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。
六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。
七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。
八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月