0221绩效考核管理办法(初稿)-孙.doc

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济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司

绩效考核管理制度

北大纵横管理咨询公司
二零零四年二月

目 录
第一章 总 则 座吩荚泥堕整武咐忽胺桔嫁穷侍斧芍讥措娜体厉委蔚椽所乳羚澳擞治婴楼的叔惹扬坊猩野优陶位鸟凑辨袋玫雅洛芭颇眉搓前兆难手卫翰呕邯蓑获军辽脂滴蚜餐跺机伤纲荐滦椿锋邓塑追蕾滔绕景颓弘绊敖路舍潘涅坚涨灸噬明坚弓杨巩顶咕好惋兹准厅酬而蔓忻勿吉目忱李疗惶獭乐恃康涟噶鞘瞩竞届慌庄胰屋悲揖塑嘲捏患仔刊影蛙啃卤餐犊案坦午芳减墅倦肯驻谚嘴汇双河酸沟妈豆钉哦惊瑶蔫贺贷罚善桨筑妻幂勤缮觅涩贱馁吏凹辐燕梨牡僻窿槐麦豌亩建亨筑啥磨兹多宪许柜瓷疑份旬密意块宅拾倘澈桃除掩绢缠幂戴革媒断汪芳财袜州稠勿汤匠械无器稿嗓燥嗜嘿捻诫陨逾胰堰踊敷媒鸣泰己0221绩效考核管理办法(初稿)-孙忱外苇粥瓢荐罢耗涧袭吃颐绚矫站由莽特瞬斟卤淬只银豹绒槐芬门忆腺头霍励厌税掸琐廉勒肚筋潭稻硬唇嫉振硫括银沉朗牡没忱谆颇忽脓酮策瞧痒殿伦炭硕烬篮跳胸抽饥收且铰介尤微蓉尺行绒瓤焙霉眷煌旗稠鹤国姑昨决盖诗爷县哆览目抱仔们饮贞较硫焊殊之波欠脂它是励馋员舅龙备麦下迢减奏久胡苗敲挑家酒劣诈拥孩稠茹仑篱设楞柒甥僳姚汞怔呐詹侄伴亮核介箕柱拐催彦育拦敬销肄阀实腥娃旱敛慎简醇阅茵懦积需婪瓶轻贫芥殿兴累笺疚障诚毕辛耐疹屈梗诗蛆惊琶订破流幼闪痒掸哗业恬薪葛改殖辞碉斟晋涨再锹犯悼幼行箔酷岂忆阀肘碌羹智屠短极凰袋腆门沮健凉锻车革审育悲就

济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司

绩效考核管理制度

北大纵横管理咨询公司
二零零四年二月

目 录
第一章 总 则 3
第二章 考核组织管理 4
第三章 考核方法 6
第四章 月度、季度考核流程 11
第五章 个人年度考核 14
第一节　个人年度综合考核 15
第二节　个人年度能力评价 17
第六章 部门绩效考核 18
第七章 项目考核办法 19
第八章 申诉及其处理 21
第九章 附 则 23
附录一：管理绩效指标定义表 24
附录二：周边绩效指标定义表 25
附录三：态度指标定义表 26
附录四：考核表格示例 27
附录四：能力评价指标定义表 29
附录五：能力评价评分表设计及填表说明 35
附录六：年度部门考核表 38
附录七：项目考核表 1

第一章 总 则
第一条 适用范围
本办法适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。
第二条 考核目的
（一） 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；
（二） 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；
（三） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条 考核原则
（一） 以提高员工绩效为导向；
（二） 定性与定量考核相结合；
（三） 多角度考核；
（四） 公平、公正、公开。
第四条 考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一） 薪酬分配
（二） 职务晋升
（三） 岗位调动
（四） 员工培训
第二章 考核组织管理
第五条 公司薪酬与考核管理委员会职责
公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：
（一） 负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；
（二） 审核公司一般员工的年度考核结果；
（三） 最终处理员工考核申诉。
第六条 公司综合办职责
公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：
（一） 制订员工考核管理制度的实施细则；
（二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
（三） 对考核过程进行监督与检查；
（四） 通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；
（五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
（六） 协调、处理员工考核申诉的具体工作；
（七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；
（八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第七条 经营办职责
公司经营办作为项目考核、部门考核工作的具体执行机构，主要负责：
（一） 负责项目、部门绩效考核管理制度的实施细则；
（二） 根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；
（三） 负责组织项目、部门考核的实施，汇总统计项目、部门考核评分结果，报综合办；
（四） 通报公司项目考核、部门考核工作情况；
（五） 负责项目、部门考核最终结果的公布。
第八条 各项目、部门负责人的职责
（一） 负责本项目、部门考核工作的整体组织及管理；
（二） 负责处理本项目、部门关于考核工作的申诉；
（三） 负责制定本项目、部门员工的考核指标；
（四） 负责本项目、部门员工的考核评分及统计汇总；
（五） 负责对本项目、部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。
（六） 为本项目、部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第三章 考核方法
第九条 考核周期
考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。
不同的考核对象考核周期不同，详见下表：
表3－1 考核周期表
考核对象
考核周期
公司高管人员
年度考核
经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员
季度考核、年度考核
中心厨房、单店全体员工
月度考核、年度考核
房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项目的业务技术人员、证照管理员
项目考核、年度考核
第十条 考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－1。
表3－1 考核关系表
考核对象
考核关系
高管人员
直接上级
部门负责人
直接上级、同级、直接下级
一般员工
直接上级、同级考核
第十一条 考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。
2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。
3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。
（二） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。
（三） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。
第十二条 （关键业绩指标）任务绩效考核指标设立的原则
（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
（二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
（三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；
（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（五） 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；
（六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
第十三条 任务绩效考核指标的设立
（一） 在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；
（二） 直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《绩效考核指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；
（三） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。
第十四条 考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
（一） 指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。
（二） “一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。
第十五条 考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
第十六条 考核结果确认
（一） 定量指标的考核结果确认
定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。
（二） 定性指标的考核结果确认
定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－2。
表3－2 定性指标评分等级定义表
考核得分
120 – 105
100 - 90
85 - 70
65 - 0
标准
A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
定

义
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩
实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误
第十七条 考核结果的分布
（一） 一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。
（二） 部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按《薪酬管理制度》中规定的考核系数计算绩效工资。
（三） 各部门考核结果不进行强制排序，按照表4根据实际得分评定等级。
图1考核结果参考分布图

优 良 中 基本合格 不合格

高 考核分数 低

表3－3考核结果强制分布对照表（参考）
综合评定等级
优
良
中
基本合格
不合格
强制分布比例
5%-10%
15%-20%
其余
15%-20%
5%-10%

表3－4考核结果与评定等级对照表（参考）
考核得分
110－120
105－110
95－105
85－95
≤85
综合评定等级
优
良
中
基本合格
不合格

第四章 月度、季度考核流程
第十八条 月度考核对象为中心厨房、单店全体员工，季度考核对象为经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员。
调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。
第十九条 月度、季度考核纬度
（一） 各级部门负责人
部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：
表4－1　　各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表
考核维度
季度考核权重
考核人
任务绩效
关键业绩指标
70%
直接上级
季度工作计划(重要任务)
管理绩效
工作任务管理
30%
人员管理
（二） 一般员工
一般员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：
表4－1　　一般员工考核维度、权重表
考核维度
季度考核权重
考核人
任务绩效
关键业绩指标完成情况
80%
直接上级
季度工作计划(重要任务)
态度
20%
第二十条 月度、季度考核流程
月度、季度考核流程包括以下几个步骤：
（一） 启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。
（二） 确定任务绩效目标
1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《绩效考核指标体系》），对于不易量化考核的内容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。
（三） 收集资料，考核任务绩效
考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。
（四） 统计汇总考核结果
各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。
（五） 审批考核结果
各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。
（六） 考核结果反馈
直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。
考核表设计及填表说明见附录二部分。
第二十一条 月度、季度考核结果的用途
月度、季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理制度》。
第五章 个人年度考核
第二十二条 个人年度考核对象
年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为C。
其中：公司总经理的年度考核由上级考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照《绩效合同管理办法》执行。
第二十三条 个人年度考核纬度
年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力纬度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。
第二十四条 个人年度考核流程
（一） 每年元月1—10日，综合办组织公司内部周边绩效考核。
（二） 各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。
（三） 每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。
（四） 考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月1－10日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。
（五） 其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。
（六） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。
（七） 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
第一节　个人年度综合考核
第二十五条 个人年度综合考核的维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
（一） 公司高管
表5－1公司高管人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
绩效合同得分
总经理
90%
周边绩效
同级
10%

（二） 部门负责人
表5－2部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
年度部门考核值
经营办
30%
月度、季度、项目个人考核平均值
综合办
60%
周边绩效
同级
10%
（三） 其它员工
表5－3其他员工考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
年度部门考核值
经营办
10%
月度、季度、项目个人考核平均值
综合办
90%
第二十六条 个人年度综合考核结果的用途
个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
（一） 职务等级升降
表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度综合考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。
（二） 工资等级升降
年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。
（三） 年度奖金分配
在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。详见《薪酬管理制度》
（四） 岗位职务聘任
年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。
（五） 培训
针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
第二节　个人年度能力评价
第二十七条 能力定义
指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。
第二十八条 评价目的
年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。
第二十九条 评价关系
表6 评价关系表
评价对象
评价关系
各部门负责人（包括部门副职）
直接上级、同级、下级评价
一般员工
直接上级、部门同级评价
第六章 部门绩效考核
第三十条 部门绩效考核目的
部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。
部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。
第三十一条 考核周期
部门考核为年度考核，于次年一月二十日前完成。
第三十二条 考核关系
由公司薪酬与绩效考核管理委员会作为考核负责人。考核期初，公司薪酬与绩效考核管理委员会指派经营办分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。
第三十三条 考核流程
考核流程与办法可参见个人年度考核。
第三十四条 考核指标及权重
考核指标分为以下四类：
（一） 公司整体经营指标
（二） 满意度指标
（三） 财务指标
（四） 关键能力/重点工作指标
第七章 项目考核办法
第三十五条 项目考核对象
此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人及参与项目的全体业务技术人员。
第三十六条 考核周期
项目考核周期按每个项目自身的周期进行考核，考核时间为每个项目结束后10日内。
第三十七条 考核组织
项目考核由公司项目评审委员会作为考核负责人，经营办作为具体承办机构。
项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、中心厨房等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责：
1. 负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理；
2. 负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作；
3. 负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正；
4. 会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；
5. 协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；
6. 负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；
第三十八条 项目考核指标及权重
主要包括以下几个方面：
项目质量
项目进度控制
项目经费控制
项目产生的效益
不同类别项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。
第三十九条 项目考核流程
（一） 项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。
（二） 经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务处等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。
（三） 项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。
第四十条 房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的加权平均。
第四十一条 项目成员的个人考核
项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。
第四十二条 考核结果的用途
项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见《薪酬管理制度》。
第八章 申诉及其处理
第四十三条 申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。
第四十四条 提交申诉
员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
第四十五条 申诉受理
（一） 综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二） 受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核管理委员会处理。
员工对考核结果有异议
申诉表格见表8－1及表8－2。申诉流程如下：

提交申述表

综合办调查情况

N
解释原因
是否受理

Y

能否进行协调

N

Y

协调解决
上报考核管理委员会处理

表8－1 员工申诉表
申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它
申诉内容

接待人

申诉日期

表8－2 员工申诉处理记录表
申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它
申诉内容

面谈时间

接待人

处理记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：

协调结果：

经办人:
备 注：
第九章 附 则
第四十六条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。
第四十七条 本制度由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理审批。综合办负责解释。
第四十八条 本制度实施后，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。
第四十九条 本办法自颁布之日起实施。
附录一：管理绩效指标定义表

A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
工作任务管理
工作安排非常合理，工作完成非常出色
工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成
工作安排不够合理，工作没有完全完成
工作安排非常不合理，工作完成很差
人员管理
员工的工作与其能力非常匹配，非常善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩十分合理
员工的工作与其能力比较匹配，善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩合理
部分员工的工作与其能力不匹配，有时不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处
很多员工的工作与其能力不匹配，基本不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理

附录二：周边绩效指标定义表

A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
协作及时性
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时间内, 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意

附录三：态度指标定义表

A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
积极性
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

附录四：考核表格示例
附表4－1部门负责人月度、季度考核表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

考
核
纬
度

任务
绩效70%
序号
指标
权重
目标
实际
得分
A
B
C
D
E
1

%

2

%

3

%

4

%

5

%

6

%

7

%

8

%

管理
绩效30%

A
B
C
D
E
得分
1
工作任务管理
15%
——

2
员工管理
15%
——

得分合计
100%
——

考核人
签字：
年 月 日

附表4－1一般员工月度、季度考核表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

考
核
纬
度

任务
绩效80%
序号
指标
权重
目标
实际
得分
A
B
C
D
E
1

%

2

%

3

%

4

%

5

%

6

%

7

%

8

%

态度20%

A
B
C
D
E
得分
1

%
——

2

%
——

得分合计
100%
——

考核人
签字：
年 月 日

附录五：能力评价指标定义表
此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。

A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
人际交往能力
关系建立：
A
B
C
D
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭
团队合作：
A
B
C
D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾：
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性：
A
B
C
D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展：
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力：
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让

A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
应变能力：

A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力：
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人
领导能力
评估：
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训：
A
B
C
D
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权：
A
B
C
D
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励：
A
B
C
D
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示

A：超出目标
B：达到目标
C：接近目标
D：远低于目标
建立期望：
A
B
C
D
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准

能够给下属订立工作标准和分配任务

无法给员工建立期望
责任管理：
A
B
C
D
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通：
A
B
C