1成为优秀的房地产销售经理.doc

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如何成为优秀的销售经理

专业与规范的房地产市场需要专业的营销队伍，专业的营销队伍中需要有一批专业的销售经理。如何选拔及培养一批素质好、能力强、有朝气、有活力的销售经理是当今房地产专业代理公司赢得市场的法宝。
一、 销售经理的标准
1、 忠诚可靠、乐于奉献，一切以公司利益为出发点，忠于职守，不以权谋私。
2、 敢于管理、善于管理、尽心尽力、尽职尽责。
3、 管的公平、公正、一视同仁、心胸宽广、宽容善待他人、任人为贤。要有一杆公平秤。
4、 积极热情、充满活力。用自己的热情去感染你的下属，关心他们的工作和生活。
5、 良好的业务能力。培训业务人员、帮助业务员开单并解答客户的疑难问题。
6、 具有独特的人格魅力。
二、 如何进行日常的销售管理
1、 楼盘的形象管理：楼盘形象的好坏直接影响到客户的购买情绪，楼盘形象的管理可从以下两个
方面进行管理。
A、 静态：楼盘现场的环境及各项物品应保持整齐、清洁、有序，给人以舒适的感觉。
B、 动态：楼盘销售人员的举止言行应保持热情、礼貌，尊敬客户，给客户以宾至如归的感觉。
2、 楼盘的人员管理：通过对销售人员的了解，培养及挖掘他们的潜在能力，树立并增强队伍的团
队精神。
A、 了解下属的不同个性，注意发挥他们的优势，将下属的工作状态调整到最佳。
B、 坚持原则，敢于管理，树立良好的人际关系，增强团队作战精神，化解矛盾，处理害群之马
C、 贯彻公司的考勤、考查制度，决不放任自流，督促下属遵守公司的各项规章制度。
D、 根据人员存在的问题，有针对性地进行人员素质培训，整顿销售队伍，树立正气。
3、 楼盘的销售管理：销售管理的好坏，直接关系到销售的结果，销售经理应根据公司及楼盘的情
况及特点，制定切实可行的管理制度，保证销售工作的顺利进行。
A、 现场接待：
☆ 新客户的接待（电话客户、来访客户）。
☆ 老客户的接待（熟人、朋友的接待介定）。
☆ 客户的归属原则。
☆ 严格管理，坚持原则，调动团队的积极性。
☆ 处理客户归属问题的纠纷。
B、 客户的管理及跟踪：
☆ 解答客户的疑难问题。
☆ 收集客户的资料做好客户的分析及跟踪工作。
☆ 建立客户挡案。
C、 销售过程：
☆销控方面：
☉销控人员的确定。
☉销控时间及目的。
☉可销控单位数量及金额。
☉销控单位的放出处理。
☉换单位的处理。
☉挞定的处理。
☉出现销控错误的处理。
☆ 成交方面：
☉优惠折扣的申请及指定负责人。
☉成交客户签约程序及对合约的审核与管理。
☉现场成交客户定金款项的收取及单据的管理。
☉督促销售人员跟踪成交客户交付首期款及签定房地产买卖合同。
D、培训方面：
☆ 售前培训：组织市场调研、本项目分析、周边可比项目分析、销售技巧培训、模拟销售过程、
成绩考评。
☆ 售中培训：对在销售过程中出现的问题进行培训，明确每一阶段销售的目的，及时解决销售过
程中出现的问题。
☆ 针对性培训：针对销售过程中出现的特殊问题，有针对性的进行培训。
E、 总结：
做为一个优秀的销售经理要善于总结自己的工作。
☆ 制定销售计划，明确下一阶段的销售任务。
☆ 汇总销售情况，对前一阶段的销售工作从销售情况、人员情况、客户情况、与发展商合作情况、
周边市场情况、成本控制情况方面认真进行总结与分析。
4、 楼盘信息管理：销售现场信息的反馈对策划组制定和调整楼盘的销售策略有着举足轻重的作用，
而收集信息向公司提供第一手资料是销售经理责无旁贷的任务。
信息来源可从以下几方面获取。
A、 客户：了解客户对楼盘的各种反映，如对户型、面积、配套、价格、付款方式等有佑意见或
建议，也可采用表格问答的方式进行编辑。
B、 售楼员：了解售楼员的看法及建议，并通过售楼员对周边楼盘调研的信息进行楼盘分析并做
好信息反馈。
5、 协调管理：销售部门不可能脱离其它相关部门而独立存在，而协调好各方面的关系也是销售经
理很重要的工作。
A、 与发展商的沟通。
B、 与策划人员的沟通。
C、 与公司领导部门的沟通。
D、 与财务部门的沟通。
E、 与下属员工的沟通。
F、 与客户的沟通。
销售控制
楼盘置业者经常能在房产尾盘的销售广告中看到如下字样：隆重推出精品保留单元。如果那些保留单元只是卖剩的落市货，那么这则广告是否有欺骗受众的嫌疑；如果那些保留单元真的是房产开发商珍藏的精品，那么当初所谓的“销控”是否隐瞒了事实真相，将尚未出售的单元“销控”为已经出售，这对于那些购买在先却无法买到“精品保留单元”的购房者公平吗？它是否涉及到个人消费知情权的问题？销控仅仅是为了防止滞留差的户型，同时维持销售回笼节奏吗？笔者试探者做如下分析：
1、什么是楼盘销售控制
在整个楼盘营销过程中，应该始终保持有好房源，分时间段根据市场变化情况，按一定比例面市，这样可以有效地控制房源，而且后期的好房源面市时，正处于价格的上升期，还可以取得比较好的经济效益。此即为销售控制。
当然业内还有一种的简单定义，就是先把各销售单元分成三六九等，根据预判分期推出部分，再根据去化，得出下次推出的各类销售单元比例。要求留下可升值的好户型，准备涨价。但是这种划分带有强烈的感性成分，什么时候是导入期、公开期、强销期、持续期、收盘期，全凭个人经验，带有相当大的销售风险，因此多数是一些入行不久的策划人员做法，成熟的开发商一般不会采用。
2、销售控制产生的背景和作用
销控是实现项目利润最大化的捷径。房产与其他消费品不同，它的生产周期很长，市场需求变化后供给是不可调节的，只能以销控来实现微调。一个项目开盘即一抢而空不是一件好事，只能说明定价偏低，开发商没有得到最大的销售收入，所以要控制好销售节拍，在先导期、开盘期、强销期、收盘期各安排合理的供给比例，每个期间内供应的销售量在面积、朝向、楼层中保持一定大小、好坏、高低的比例，实现均衡销售。如果一个项目的市场需求把握不准或是规划设计不科学，那么能够挽救项目的就只能是营销策划和销售控制了，房产关乎人的终极需求，影响的因素太多，市场需求把握不准的几率很大，且建筑结果是不可调整的，那样销售策划和销售控制就成了影响开发商生存的核心能力因素之一了。
在楼盘价格策略的制定一般来说有两种一是“低开高走”，二是“高开低走”，这两种价格制定策略是真对不同的物业来制定的。
2.1、“低开高走”价格制定策略的销售控制：
价格制定策略采用“低开高走”的楼盘，应分时间段制定出不断上升的价格走势，价格控制的原则为“逐步走高，并留有升值空间”，这样既能吸引投资，又能吸引消费。同时楼层差价的变化也并非是直线型的成比例变化，而是按心理需求曲线变化，它随着心理需求的变化呈不规则变化。以时间为基础根据不同的时间段如依据工程进度等进行时间控制，确定与之对应的销量和价格，并且围绕该时间段的诉求重点进行营销，从而掌握什么时间该控制什么，如何去控制，以产生协同效益。销售控制、价格控制、时间控制三者紧密结合，相互协调，价格的“低开”并不意味着公司经济利益受损，这只是一种策略，目的是为了以后的“高走”，这就需要销量控制紧密结合，按一定的比例面市，量在谁手中谁就能控制价格，随着时间的推移，不断地将价格按不同的时间段进行调整，并根据不同的时间段放出不同的销量。那么整个营销过程就是一个比较完美的营销控制过程。
2.2、“高开低走”价格制定策略的销售控制
属于“撇脂模式”，市场定位为需求弹性较小的高收入人群，它的特点是阶段性高额利润，速战速决的回收资金，其适用范围为实力信誉颇佳的大公司有“新、奇、特”概念的高附加值的物业。如青岛的天泰集团就常采用这一战术。
3、如何实现销售控制（销售控制的流程）
销控管理需要一下措施来完善：
3.1、销控表：以直观的方式显示单个楼盘的销售进展情况，可以提供需要了解房间的详细资料及销售情况，并可以根据选择的模拟付款方式生成付款时间表和按揭供款表，方便客户进行详细了解和分析。
3.2、销控总表：以直观的方式显示所有楼盘的销售进展情况，在掌握全局的同时，也可以查看房间及业主的信息。
3.3、销售登记：管理和登记房间销售的情况，包括认购资料、合同资料、产权资料、付款资料等，在合同资料录入完成后，就可以通过网上申报的“上送合同资料”来将合同资料传送到国土局进行合同登记，并取得预售合同，在取得预售合同号后，就可以利用本模块的合同打印来打印预售合同，而不需要到再到国土局的网上进行预售合同打印。
3.4、 换退房管理：管理销售过程中换退房处理及查询。
3.5、催交欠款：处理销售过程中的楼款催交及欠款催交处理，并可以打印清单。
3.6、成交客户管理：登记和管理成交客户的详细资料，方便公司对成交客户进行分析和了解，从而最大限度提高对成交客户的服务。
3.7、销售统计：将公司的销售情况进行统计，并可以以图形方式直观显示。
3.8、销售统计报表：查看和打印销售过程中需要的各种报表，房地产公司可以根据自己的需要来制订各种报表。
3.9、此外还有一个不容忽视的问题是销售折扣，企业定价须着眼核心客户群，并保持一个诚信的价格政策，制定定价机制系统化：
3.9.1、低定价，低折扣。这种定价较为接近实际价格，给人的第一感觉是较为实际，即“价格能够体现出价值”，所含水分较少，容易给客户留下好印象。这一策略为后期销售留下较大的变化余地，当需要价格上调时，可直接标高定价，当原定价过高销售不利时，可不用直接调低定价，而只需加大折扣幅度就可以了。这种方式符合“明升暗降”的调价原则
3.9.2、高定价，低折扣。定价过高容易吓跑一部分客户，购买“物美价廉”的物业是人们的普遍心理，但这种价格和折扣组合不易处理，当价格上扬是拉高原有的价格，显然会增加销售阻力，而销售不畅时，加大原有已经很大折扣幅度，效果并不明显，而且还会带来众多的负面影响，且违背“明升暗降”原则。
3.9.3、中定价，中折扣。这是一种折中的销售控制组合，优缺点它兼而有之，在此不述。

楼盘经理的培训 

第一节              管理的基本问题 

一、什么是管理 
集中他人的努力来实现组织的目标 
1、管理工作的中心：管理他人[T.D1] 的工作，即通过他人的活动达到目标 
2、管理工作：协调他人的活动 
3、管理必须考虑：人、工作、人与工作[T.D2] 的相互适应 
二、管理的五个难题 
1、个人利益与组织利益的结合 
因为个人利益与组织利益存在着矛盾性 
没有万全的解决方法，只有明智的选择而使二者平衡 
2、既要主动又要控制 
3、既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求 
原则性与灵活性问题 
规章制度符合大多数人的需求，但不能考虑个人需求 
4、平衡个人需求与集体准则之间的矛盾 
组织需求与个人愿望的矛盾产生于：组织需要完美地体现功能 
的互补；而个人愿意与自己合得来的人 
既要执行规范，又要改变规范 
三、管理者的工作 
1、人事方面的活动 
（1）激励和沟通[T.D3]  
（2）培养人才 
2、工作方面的活动 
（1）确定目标 
（2）组织协调下属的活动 
（3）评定工作绩效 
四、管理的基本职能 
（一）计划职能 
1、为什么要计划 
制定目标和确定达成目标的行动方案 
一个好的计划等于成功了一半，因为：机会与风险并存，通过计划可以降低风险，提高机会效益 
2、计划的基本原则 
（1）目标原则：由企业性质所决定的（盈利） 
实现目标——依赖——员工努力 
协调努力——依赖——计划 
目标排序问题 
（2）领先原则：其他职能的先导 
计划确定——目标和如何达成目标[T.D4]  
因此必须有： 
①采用何种组织结构 
②配备何种人员 
③如何进行有效的督导 
④采用何种控制标准 
（3）普遍性原则：任何一级都要做计划 
（4）效率原则：投入产出比 
例如：一个亏损企业，计划通过扩大批发业务和裁员来降低成本，会导致恐慌、怨恨和士气不振，结果降低员工的工作效率，使扭亏目标失败。 
因此，计划的效率在于： 
①计划对实现目标的贡献 
②制定、执行计划的费用 
③不能预见的后果的影响 
（5）层次性原则 
①长期——中期——短期 
②目标（进入全国500强）—战略（多产业渗透）—大小政策（做局）—程序和规划—方案和支持计划（技术、人员、设备）—预算（数值化计划） 
（6）程序化原则：按一定的程序进行 
（7）承诺原则：承诺任务、时间期限 
（8）灵活性原则：在制定计划时要考虑弹性，以减小未预料事件引起的损失 
（9）变换航道原则：定期复核计划，进行必要修订；承诺时间越长，承诺任务越多，管理者分段核查越必要。如同航海家不断进行方位调整，以期达到目标。 
（二）组织职能 
1、基本职能：建立有效的分工协作体系 
具体表现为： 
（1）通过组织把任务和目标细分，以便执行 
（2）可明确规定每个人的任务与职责，便于负责 
（3）有助于说明职责——职权关系 
（4）促进合作与协调人为地补偿任务分割后的联系 
（5）避免重复劳动，提高工作效率 
（6）有效地连接计划和执行确保管理过程的连续性和有机性 
（7）作为指导和控制的基础 
（8）发挥群体效力 
2、基本原则 
（1）职责与权利原理 
A 阶层制原则：维护管理的权威性，确保组织运行的有效性 
B指令一元化原则 
C责——权对等原则 
D限定原则 
（2）分工原理 
A 目标原则 
B 任务专门化原则 
C 集中分散原则 
D 控制跨度原则 
E 授权原则 
F 例外原则 
G 直线——参谋原则 
（3）协调与交流原理 
A 正规等级结构原则 
B 政策与程序原则 
C 非正式交流原则 
（三）控制职能 
1、基本职能：将组织的活动维持在允许的限度内，其限度是由计划确定的，表达了人们的期望。 
控制的三个基本思想： 
（1）抑制或限制 
（2）指导或命令 
（3）校对或检验 
墨菲定律： 
（1）在没有控制时，一个问题能出多大就会出多大 
（2）在有控制条件下，定律转化为： 
A 如果要出问题，肯定有一个问题严重得不堪设想； 
B 从来没有不偏不倚，矫枉必过正； 
C 事情一旦搞糟，以前所作的努力会使事情变得更糟； 
D 听之任之，事情只会更糟[T.D5] 。 
2、控制要素 
（1）可衡量性或可控制性标准问题 
（2）度量特征的手段尺度问题 
（3）比较评价的手段结果与标准的比较 
（4）调整特征的手段增加与减少 
3、控制的必要条件 
（1）非个人的方法 
1.必须有明确的标准 
2.必须能够得到偏差的信息 
3.必须有困难采取措施纠正偏差 
（2）取决管理者能力的 
A 具有控制能力的管理者 
B 挑选和安排合格的劳动力，不合格无法控制 
C 使用奖惩制度 
4、控制方法 
  i预先控制，市场调查，可行性分析等，属于先期控制。
ii.指导控制，属于同步控制，即使纠正偏差。  
  iii.是—否控制，判断是否可以继续进行的控制，如成本否决控制  
  iv.事后控制，主要为下一轮控制打基础，奖励员工，指导下属，如修订定额等。 
第二节 激励的基本理论   
一、动机、行为与激励 
人类的行为模式：所有自觉的行为无不来自激励或动机 
个人需求产生心理紧张 
挫折 
动机 
未满足需求 
结果 
行为 
紧张消除 
满足需求 
二、激励员工的基本技巧 
（一）规则之一：尽量不要批评、指责和抱怨 
1、如果你要采蜜，不可弄翻蜂巢： 
批评就像家鸽，它们会叫着回来的。 
如果你我明天要造成一种几十年、直到死亡才消失的反感，只要轻轻吐出一句恶毒的主语就够了。 
责怪别人，是愚蠢的行为。 
我们极希望获得别人的赞扬，同样的，我们也极为害怕别人的指责。 
上帝自己在不到世界的末日都不审判世人。[T.D6]  
2、不要逼人认错 
承认错误虽然是件好事，但愿意承认错误的人毕竟很少。既然认错的人如此之少，而争辩的目的也不外是想显出别人是错的，所以争论就很不必要。 
世界上大多数领袖群体的人物，都不是要人“怎样怎样”的，他们的本事多半出于“使别人自愿听从他”。 
（二）规则之二：真诚地赞扬和欣赏[T.D7]  
1、一个人发挥最大能力的方法赞赏和鼓励。真诚的赞扬可以收到效果，批评和耻笑却会把事弄糟。 
弗洛伊德：我们做任何事情，都是起自两个动机：人性的渴望和做伟人的渴望。 
渡威博士：人类天性中最深切的冲动是“做个重要人物的欲望” 
2、成人的需求： 
（1）健康的身体和生命的延续； 
（2）食物； 
（3）睡眠； 
（4）金钱和那些能买到的东西； 
（5）今后的生命； 
（6）人性的满足； 
（7）我们子女的幸福； 
（8）一种重要人物的感觉。 
我唯一能让你做任何事的方式，是给你所要的。 
人性中最深切的禀质，是被人赏识的渴望。（詹姆斯） 
这是一种苦恼而持久的人性饥饿；而一个能够真诚地满足他人这种饥饿的人，将可以把别人握在掌心里。甚至这种人当他死亡的时候，殡仪馆的人都会为他惋惜。 
例如： 
华盛顿喜欢人家称呼他“美国总统阁下”； 
凯萨琳女皇拒绝拆阅没有称呼“女皇陛下”的信件； 
雨果希望巴黎改为他的名字； 
莎士比亚想弄一个贵族的纹章以荣耀他的名声。 
就连人们有时候假装生病，以便得到同情和注意，来得到重要人物的感觉。 
史考特（卡耐基聘用的钢铁公司总裁。1921年年薪100万美元）说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞美和鼓励。” 
“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作。因为我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。” 
故事： 
一个乡村妇女，在大家辛苦了一天之后，竟然放一堆干草在餐桌上。大家勃然大怒，问她是不是发疯了，但她说：“哦，想不到你们还注意到了。过去20年来，我一直为你们做饭，而在这20年里，我没有听到任何一个人告诉我，你们吃的是饭不是草。
有些人对别人的赞赏是那么饥渴，任何东西都可以接受，就象一名饿得要死的人，连青草和鱼饵都会吃下。 
（三）规则之三：引起别人内[T.D8] 心迫切渴望的需要 
想钓到鱼，就要问问鱼吃什么饵；如果成功有任何秘诀的话，就是拥有了解对方的观点，并且从他的角度和你的角度来看事情的那种才能。 
你喜欢吃草莓，但为什么不用草莓钓鱼？当你钓别人的时候，为什么不同样地使用这种赏识？[T.D9]  
（四）规则第四条：不要当警察，而要当教练 
警察抓人的错，而教练教人做好。[T.D10]  
培养人才是农业而非工业，你跟本没有办法培养出完全相同的人才。 
是你的管理技能使你成为一名好的经理，如果你在意你的领导身份，就应该常以优良的德行来示范。 
不要以自己是“专家”的想法去限制一位有热诚的人去做他想做的事，虽然看起来对做那件事真是笨手笨脚的样子。[T.D11]  
第三节  管理难缠的下属    
一、管理者的信念 
1.只有不适当的管理方式，而根本没有难缠的人 
2.管理方式取决于下属的处世方式和人格特征 
二、与他们交往的方式 
2.自己的行为要具有模范作用 
3.对事不对人 
4.不报复他人 
5.有自知之明 
6.有耐心，态度必须是正面的 
二、下属处世方式与人格特征 
1.指挥型 
（1）  表现特征： 
A.喜欢自我中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；
B.重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 
C.重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 
 （2） 管理方式： 
A.支持他们的目标，赞扬他们的效率； 
B.自己一定要在能力上压过他们，使他们服气； 
C.自己帮助他们通融人际关系； 
D.让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们； 
E.别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿； 
F.容忍他们不请自来地、自负地来帮忙； 
G.巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作； 
H.别试图告诉他们怎么做； 
I.当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持。 
2.关系型 
 （1）表现特征： 
A.重事不重人，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人； 
B.优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。 
 （2）管理方式： 
A.对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重； 
B.与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重； 
C.给他们安全感； 
D.给他们机会充分地和他人分享感受； 
E.别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安； 
F.把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎； 
G.安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。 
3.智力型 
 （1）表现特征： 
A.偏好思考，富有探索精神，对事务的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息而不讲究信息的实用性； 
B.工作起来条理分明，但过于注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 
C.他们懂得很多，但是也发觉不懂的更多。 
 （2）管理方式： 
A.肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； 
B.提醒他们完成工作目标，别过高追求完美； 
C.别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；
D.不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇； 
E.多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平； 
F.他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多； 
G.别指望说服他们，除非他们想法与你一样； 
H.赞美他们的一些发现，因为他们想来想去才得出的结论可不希望别人泼冷水。 
4.工兵型 
 （1）表现特征： 
A.他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实； 
B.他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限，决不会越线； 
C.他们只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的那份报酬。 
 （2）管理方式： 
A.支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； 
B.给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。 
第四节  领导能力的九项自然法则 
一、一个领导者要有心甘情愿的追随者 
1.权威是如何确立起来的（品格、如何使追随者思想与你保持一致） 
2.认清谁的支持是必须的，然后争取他们的支持 
二、领导能力是与追随者之间的相互关系 
1.建立密切的工作关系是始终不渝的活动 
2.相互关系的质量是领导能力的重要表现 
三、领导能力随着事件发生而发生 
1.集中精力于领导事件，赢得支持 
2.与员工共享成功的喜悦 
四、领导者们不是依仗职权施加影响 
1.指导者 
2.支持者 
3.培训者 
五、领导者们在组织体制所规定的程序之外工作 
1.注意被规章制度遗忘的角落 
2.注意不能完全规范的项目和任务 
3.注意那些看起来行不通的事 
六、领导能力伴随着风险和不确定性 
1.应付风险是对领导能力的挑战 
2.采取行动比寄希望于行动的结果更为可贵 
七、主动的追随者是领导者成功的根源 
1.主要的追随者是你的支持者 
2.你获得成功的程度是受你追随者能力、观念的制约 
八、意识——信息处理能力——产生领导能力 
1.发展较强的自我意识，自觉约束非理性的冲动 
2.理性的自我意识来源于对信息的处理能力 
3.连续不断地更新你的信息库 
九、领导行为是一种自我安排的过程 
1.弄清你期望的内容，使下属了解你的期望 
2.改变你的思维模式：把“我看到我就相信”改变为“我相信我就会看到” 

第五节   让员工热爱你的公司 
一、赢得人心 
1.展现美好远景 
2.兼顾工作和家庭 
3.使员工感到愉快 
二、坦诚对话 
1.把听取内部意见放在首位 
2.运用多种渠道保持内部联系 
3.鼓励双向交流 
4.及时反馈 
三、建立相互信任关系 
1.消除职位上的隔膜 
2.公开公司记录 
3.根据工作表现而不是职位付报酬 
4.有福同享，有难同当 
5.首先为一线的人服务 
四、鼓励学习 
1.保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣 
2.提倡明显的、有实际行动的学习 
3.鼓励持续的、终身的学习 
五、解放员工行动 
1.给予失败和再尝试的自由 
2.从官僚主义中获得自由 
3.鼓励对现状进行挑战 
4.让每个员工有合理地拒绝顾客的权力 
第六节 考核 
一、不断改进工作绩效是考核的根本目的[T.D12]  
1、考核的目的不是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段 
2、考核的目的不是为了调整待遇，调整待遇是对员工价值不断开发的再确认 
3、考核的根本目的是改进工作绩效，提高工作执行的主动性和有效性 
因此考核要： 
（1）确认以往工作为什么是有效的或无效的 
（2）确认如何对以往的工作方法加以改善 
（3）确认工作执行人员的能力和行为是否存在不足 
（4）确认如何改善人的能力和行为 
（5）确认管理者和管理方法的有效性 
（6）确认和选择更为有效的方法等 
4、考核不仅仅是针对员工的，而更主要是针对管理者自身的 
（1）考核是直线管理者不可推卸的职责 
（2）认真组织考核是对员工、自身和企业负责 
二、如何全面了解被考核者的工作 
全面了解被考核者的工作，是正确进行考核的基础 
它包括: 
（一）应做什么 
1.应该完成什么任务和履行什么职责 
2.准确把握被考核工作的主要方面 
3.把工作的主要万面确定为考核的重点 
（二）应该如何做 
1.应该遵循哪些规章制度 
2.应该遵循哪些工作程序和操作规程 
（三）应该达成什么工作结果 
1.工作的质量 
A工作过程的正确性 
B工作结果的有效性 
C工作结票的时限性 
D工作方法选择的正确性 
2.工作的数量 
A工作效率 
B工作总量 
（四）应该具备哪些知识，经验和技能 
1.工作要求执行人员具备什么知识 
A管理知识 
B专业知识 
2.工作需要执行人员具备什么经验和技能 
A组织协调：工作分配，执行监督，内外关系协调 
B人际交往：有效沟通，冲突处理，友善合作 
C培训指导：培训开发，工作指导，帮助下属解决问颠 
D解决问题：发现及对，判断正确，方法得当 
E激励下属：公正公平，有效授权，团队意识建立 
F计划决策：决策正确，计划周密，执行有效 
G创新开拓：善于思考，方法独到，改善合理 
（五）应该以什么祥的态度和行为从事工作 
1、工作态度 
A敬业精神 
B主动精神 
C刻苦勤奋 
D忠于职守 
E敢于负责 
2、工作行为 
A率先垂范，以身作则 
B实事求是，扎实稳健 
三、如何进行正确的评价 
（一）抓住重点、区分主次[T.D13]
（二）确定评价标准和限度事例 
（三）为自己的主观感觉寻找事实和客观依据 
（四）判断基准 
1. 工作过程的正确性 
优秀的标准：一贯遵循即定的方针、政策、程序和方法 
注意有否以下情况: 
A 未经上级批准而擅自违反既定的方针政策 
B 破环正常的组织权利结构，发生越权，侵权行为 
C 未经批准擅自改变规定的程序和方法 
2. 工作结果的有效性 
优秀的标准：工作的结果总是与预期的结果一致 
注意有否以下情况: 
A 达不到预期的结果 
B 返工、投诉与有关部门的抱怨 
C 需要经常地指导、监督和控制 
3. 工作方法选择的正确性 
优秀的标准：总能选择正确的工作方法 
注意有否以下情况: 
A 在工作方法选择上经常需要上级的指导 
B 因工作方法选择不当而造成工作失误 
4. 工作效率 
优秀的标准：总能在规定的时限内完成工作 
注意有否以下情况: 
A 经常需要上级的催促才能按时完成工作 
B 即便在上级的催促下也不能按时完成工作 
C 拖延工作期限具有一贯性 
5. 工作的数量 
优秀的标准：承担的职责和完成的工作总是超过平均水平，且能同时推行多项工作 
注意有否以下情况: 
A 承担的职责和完成的工作量与大多数人相仿 
B 低于平均水平，且需要他人帮忙 
C 不能同时推进多项工作 
6. 工作的改进与改善 
优秀的标准：主动改善工作方法，不断提高管理水平 
注意有否以下情况： 
A 墨守成规、维持现状、缺乏创新意识 
B 少有改善的建议和热情 
C 固执己见，反对改革 
7. 统筹安排 
优秀的标准：合理地分配工作，有效地运用各种资源 
注意有否以下情况: 
A 工作分配中有否职责重叠，时间冲突情况 
B 员工的工作负荷有明显的不均衡 
C 有否人浮于事情况 
8. 知识 
优秀的标准：拥有足以履行工作职责的管理知识和专业知识 
注意有否以下情况： 
A 因管理知识和专业知识欠缺而需要频繁指导 
B 因知识欠缺而产生对上级意图理解困难和执行不利 
9. 经验 
优秀的标准：在履行工作职责和处理工作中的问题时总是得心应手，无须指导 
注意有否以下情况： 
A 在履行工作职责时经常就一些具体问题请教或寻求帮助 
B 在处理工作中出现的问题时时常拿不定主意 
C 在事务处理过程中一贯缺乏主见 
D 难以独立承担完整的工作任务 
10.沟通能力 
优秀的标准：善于选择适当的沟通方式，对对方的意图理解准确，表达流畅 
注有否以下情况： 
A 不能根据客观情况、沟通对象选择适当的沟通方式 
B 文字、语言表达时常逻辑不清、混乱、难以理解 
C 不能正确把握对方的意图 
11. 解决问颠能力 
优秀的标准：总是善于发现问题，解决问题 
注意有否以下情况: 
A 不能把问题解决在萌芽状态 
B 不能把握问题产生的原因和本质 
C 不能选择适当的方式解决问颧 
D 经常因问题处理不当产生抱怨 
12. 督导能力 
优秀的标准：经常检察下属工作的进度，指导和协助下属解决工作中的问题，并为下属有效开展工作提供良好的条件，注重培育下属的工作能力 
注意有否以下情况： 
A 经常抱怨下属工作开展不利 
B 经常抱怨下属工作能力不足 
C 不能准确把握各项工作的进展情况 
13. 责任感 
优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实 
注意有否以下情况： 
A 强调客现理由，推卸应付责任 
B 好大喜功，言过其实 
C 畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作 
D 牢骚满腹，抱怨重重 
E 把问题简单上交 
F 在改进工作方面提不出什么有价值的建议 
14. 个人品格 
优秀的标准：自信友善，公正无私，乐于助人 
注意有否以下情况： 
A 没有主见，人云亦云 
B 语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言 
C 缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难 
四、考核中应注意的问题 
（一）考核是为了明天的工作更有效，而不是追究既往 
（二）要有事实根据，因此注意积累原始资料 
（三）考核时应避免主观效应 
1.过去记录的影响，包括有利和不利的方面 
2.对与自己见解、性格相同的人表现出宽容 
3.近期效应 
4.一叶障目，不见南山 
5.盲点效应 
6.无怨言偏差 
7.完美主义 
8.友朋效应 
9.人格特征效应 
10.自我比较效应 
（四）以第三者的角度进行评价 
1.抛弃个人的感情，遵循公众统一的标淮 
2.设身处境地从被考核者的角度考虑 
3.把被考核者当前的表现