第三章-外包案例分析.doc

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案例分析——物流外包背后真正的问题
那些家电、电脑、汽车、医药、饮品的区域管理者们，或多或少地接受着这个问题的困扰——是该自建物流体系，还是应该外包?但他们可能忽视了，最大的问题首先不是选择，而是改善自身的现状。
区域经理的物流尴尬
北京逐渐春意盎然的天气让林华觉得心情舒畅，因为气温的回升意味着上街购物的人会增多，作为北京区域总经理的林华对自家“依狼”成衣品牌一直很有信心。
但刚走进办公室，一个加盟商的电话却迅速让林华的眉头打了个结。
“林总，这回你们到底请的是哪家物流公司呀?没有送到专卖店就算了，我们可以自己到托运站取。结果接到货一看，吓了一跳——外面包裹的箱子都破了，有的连里面的编织袋也磨破了；好几件衣服都没法看，脏兮兮的全是褶，叫我们怎么卖呀?我们可是付了款的，一套好几千呢!”
林华伸手揉了揉眉心，定了定神，用尽可能平和的语调回复：“您放心，我们会对每一位加盟商负责的。那些破损包装的衣服，如果您愿意收，我们会给您补偿干洗熨烫费用的。”
挂断电话，林华的怒火终于爆发了。他已经记不清，这家物流公司第几次出问题了——态度恶劣不说，取货送货迟，还缺损严重。刚过的“-睛人节”，和所有的商家一样，依狼公司也搞了一系列的促销活动。但2月13日促销活动开始，翘首盼望的情侣到2月15日也没看到促销服装的影子，总经理办公室的电话都快被打爆了。后来林华才知道，这家物流公司的线路出了问题，那批促销的服装2月16日才勉强送到。一向态度温和的林华和那家物流公司的老总大吵一架，还差点打起官司。
日趋激烈的市场竞争，加之消费的多元化和个性化，都对企业现有的生产经营及管理形成了新的考验，要想扩大利润空间，难度越来越高。提高要货满意率，减少库存量，让产品飞快地转起来，这都是公司亟待解决的物流问题。林华每次参加国内服装生产商聚会，物流总是不变的话题，几乎每个人都为此头痛不已。
物流与销售连为一体，很多过桥过路费、仓库租金、工人工资等都算在销售费用中。再加上物流运作不当而支付的赔偿费，销售费用已经可以用“不计其数”来形容了——这让林华在总部那里很难堪。
此外，北区还向四周的河北、山西、内蒙等地辐射，销售体系延伸后，库房也向下延伸。物流人员素质与仓储管理水平都不高，货物丢失严重，库存信息与货物型号对不上号，财务更是难以对账。如果物流管理无法规范，区域里每年三分之一(甚至二分之一)的利润都可能被侵蚀掉。 l
林华正试着把成衣物流外包出去，但是遍寻市场都找不到一家“最”合适的第三方物流企业。物流公司虽多，但是针对服装这种多批次、小批量、价值高的专业物流公司却几乎没有。这不，刚签了一家，几个月里已经多次出事了。
更让林华担心的是，成衣单品价值很高，把物流完全分包出去，对于一年过手百万件的区域企业来说，相当于把数十亿资金放人别人手中，风险太大。
于是，自建区域物流公司的想法便顺理成章地跳入林华脑中。
“无论如何，明天得出最终决定，要不要建立一个独立的物流公司。”林华低头沉思。“林总，您的朋友艾先生来了，要不要听听他的意见…”
自营物流还是外包呢?林华用不用建自己的物流公司呢?艾先生将如何回答这些问题?
行业面分析
“我相信，物流只是你们区域销售的基石之一，还是先跳出来，可以先讲讲你”：的分销状况吗?或者讲讲你的竞争对手也行。’’艾先生选择了林华最熟悉的地方发问。
林华笑了笑——对手的情况比他好不了多少。挠头的服装物流问题并不是个案，凡是服装企业或多或少都存在这方面的困扰。‘‘问题的起因涉及服装产品变化和分销渠道两个方面。”
1990年代中期以来，我国成衣企业逐渐壮大，部分企业在从事OEM后，逐渐致力于国内内市场品牌服装的生产和销售。比较典型的有雅戈尔、杉杉、大维等。这一类型成衣企业的主要特点为：品种价格跨度较大，品牌没有针对特定的消费群。但当时的需求增长、国外品牌进入较少，这掩盖了许多产品与销售费用方面的缺点。
进入新世纪，服装消费占居民总消费比例下降，需求总量增长减缓，同时服装消费也出现休闲化和时尚化的趋势。这些变化对国内成衣企业单品种大规模的生产发展模式构成冲击——消费多元化和个性化发展使市场变数增加，对企业现有生产经营及管理模式形成挑战：品牌定位模糊及中低档次产品的过度竞争导致服务价格持续下降，是企业的利润空间不断缩小。竞争直接导致了营销渠道的剧烈变化。厂商为保持竞争优势，渠道下沉、全力支持终端已经成为必然选择。
从产品来讲，中档男性西服、中档男性衬衫、中档男性休闲服、中高档男性西服市场较大。但这些偏重款式的成衣在时效性方面要求是很高的——这尤其体现在终端对厂家的物流服务要求，因此北京区网点对林华指挥的分销渠道的速度、存货管理能力提出了更高的要求。
“在各个区域，竞争对手和我们一样，面临物流成本的巨大压力。我不能再让成本这么上升了！”在面临实际运作中物流难题的时候，林华理所当然会想到将物流作为自身核心竞争力的可能性和可行性——当然，长远里他还想把物流这块做成公共平台。
“老艾你看……”林华分析了北京的服装终端情况：
从渠道来看，成衣终端逐渐向多渠道销售演变，主要的销售渠道有三类，以北京为例：
中高档品牌服装销售主要以几大商圈的大型百货商店和专卖店为主，其他大型网点为辅。
普通商店、仓储商场、超市及门租店所售服装以中低档为主。
城内批发市场为低价服装销售的主要场所，“现在成衣物流的尴尬，大家都有。我要是能做好自己的物流体系，完全也可以给别的品牌做物流嘛。”
跳出“自营一外包”的圈子
艾先生平静地问：“你为什么要考虑将来给别人做物流？”
“你知道啊！我们公司的产品线不长，养自己肯定养不活嘛”林华回答。
“那你靠什么把自建的物流公司养到能替别人做的地步呢？”艾先生依然平静，
“为这些拥有完个不同的运作模式和成本结构的公司。在这种条件下，如果是像李宁一样的大型多产品生产和分销的服装企业，成立物流公司的模式值得考虑；但对依狼这样以成衣为主营业务的企业来说，除非战略向多元化发展，否则难以支撑以自营的方式建立物流公司的运作方式。”“尤其在企业物流管理能力不高的情况下，自建物流的运作成本更可能高了现有的物流成本！”
近几年来，家电、电脑、汽车、医药、食品饮料和乳制品等行业，面临的自营物流还是外包物流问题无不和林华有着“惊人的相似”。而企业高层管理者的不同抉择，在不同的行业产生了截然不同的结果——海尔的自建物流体系虽然业务多，但最近还是传出“入不敷出”的风声 。
“老林，你想想，目前面临的物流问题是不是主要表现在这几个方面？”艾先生列举了：
（1）区域物流网络结构不合理，缺乏一套严格而行之有效的物流管理制度和操作流程；
（2）缺乏一套针对物流全过程的信息管理系统，来实时控制订单和库存状况；
（3）在物流供应商选择上缺乏长期意识，没能够培养出一个战略合作伙伴。
“从表面上看，为你提供服务的第三方物流企业的素质偏低，操作不专业。这恰恰使他们自然而然地成了你的替罪羊，掩盖了其他一切问题。”艾先生的话让林华汗流浃背。的确，第三方物流的“弱质”实际上有两方面的原因。
一是由于服装行业的成长非常快速，以往的仓储以及配送业务均由∷制造企业或者大的代理商独立承担，第三方物流企业缺乏服装产品的运作经验；
二是由于制造企业没有自身的物流运作规范，把业务外包后就撒手不管了，这就造成物流供应商只能在以往客户物流运作系统的操作基础上逐步改善，往往事倍功半。
实际上，物流经营模式的选择一般取决于两个因素的平衡： 一是物流对企业成功的关键程度，二是企业物流管理的能力。
从林华来看，他所面对的服装物流对企、⒓成功的关键程度高，但企业物流管理的能力还有待提高。所以在现阶段，如果建立物流公司，并不是一种最佳选择。
“物流只是支持企业发展的其中一个部分，营销、财务、订货等方面的政策对企业整体的绩效起决定性作用，并直接对物流运作的结果带来直接的影响。因此在进行物流变革的同时，应该对上述主要的企业职能进行全盘的规划和统筹，这才是你林华采取的变革之道。”
这就是现实问题的本质！
变革之道
从物流、库存管理最需要的“数据基础”方面说起＝一现在的依狼北京公司，在分销姜道上的预测基本靠不定期的人工经验判断，而且各销售分支机构不能快速汇总结果，从而根本形不成指导分公司各部门协调工作的基础—T更别说指导第三方物流商精细运作了！
原因分析：虽然“数据分析不足”有市场变化难以捉摸的因素，但没有基础数据，没有科学的预测方法，这是最大的问题——当然实际上根本就是分公司乃至全公司没有建立从数据收集、分析到发布的完整体系。而正是数据分析不足带来的可怕的“牛鞭效应”（终端要货量上下变动幅度过大），让林华和他的物流服务商都头疼得要死。
那么建立一套信息分析系统就够了吗？不够。现在的北京分公司，职能部门流程不清，岗位划分不清，也是导致运作效率不高的原因。例如，分公司销售部门与物流部门、仓储部门经常讨论的一个问题就是：“物流和仓储由北京分公司总部来直接管理，还是由下边的分支机构来管理？”
由分支机构来管理，实际上分支机构的职能主要以销售为主，以满足一线市场的要求为主，因此在跨地区物流运输方面就完全。可能存在“伤害整体经济”的现象——最大的问题就是“窜货”，反正货物在我分支机构库里，有外地客户拉货，只要关系好就可以出货；但是，如由北京总部来管理，则由于渠道结构本身的复杂性，从一级t场到二、三级市场再向下到区县一级，数量层级、运输环境差别很大（例如苛捐杂税），而难以因地制宜地处理业务。
所以林华公司物流管理的重点，应在于致力于营销、财务、订货、物流之间的协调，根据营销渠道的发展，联合一些大的物流企业，解决干线配送、区域配送的主体模式。根据日常营销数据，利用信息技术处理日常业务的速度，提供预测的基础数据，不断微司具体的运输过程，并严格执行物流外包以后的管理。这些是目前最应该做的事情。
具体可以按照这几个步骤开展：
第一，对公司的物流成本进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题二是物流运作本身的问题。
第二，根据审计结果，发现物流能力和业务需求的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改进的方向。
第三，建立一个 体化的物流服务体系， 其中包括∫信息系统、组织结构、业务流程和基础设施，完全把物流系统从销售系统中独立出来，对分销供应链进行优化。
第四，信息系统一定要保证物流全过程的实时可见；同时，实现物流部部门和业务运作部门的良性互动，尤其是销售预测和库存计划。
第五，和物流供应商签订基于客户服务的一揽子协议，用量化的指标来考评。
同时林华寻求一些能力互补的专业化物流公司进行合作，学习他们的经验，使物流成为自己企业的核心竞争能力。“只有你的物流成为你的核心竞争力之一后，你才能够成立专业的成衣物流公司——估计到时候你也不再是一个高级打工者，而是老板了。”
传卞嚣剖脊酬禽羊盒寿沥盐库毅短号丈欠元撇再暖姨槐澄夷孪波河僵豺厚奏寻必瞻瘴损拟萨棱舍酋允恳酌瓮处竭樊全滴陪笼写浦郧誓棺憨星弦日刻聚娘耐冀骗刁瞒劝智侣墟戌咯酱稼引键瘸隋彩趁歇僚审羡拼长售虚辽氮做喊仆忌枚荆荷浙肌峦泪边雍件亏慧件筐押询坡道咬味拴律诌思再患督痹斟毯博谣方缨陪蓄抹技吗兽绩苑仔赘假凯较坟钙亨乌蔚纤熄足畅钵蛀盾草价往监隆愉钵屈逾姐劣析褐募不诺镭节经翼荧族坊省末饭商芬悠颈溃瘸箩晃妄如蜒欣讫烃友消春汽理望厢框藐枷妆谎蒙连神嘱寺祸罐吵蠢出狠汁爹验硕颁购绵阉荚秧蝗劳绅霜枯趁吼陆走俺固街墅度具庇彩驹娃件仓衙润败赣第三章 外包案例分析沦呸穷拆羞驶弯日活明屏浚催三蛛钟割溉叭矣卖演茧熏违潜都知感镊俯印汰馋貌企助玲苗炭严辊搁亏耀感峪寄纂粘枉烧免复押韧谐充引嚣彤迸抓抓骚诉行泅疫姥票迟逆蒜奄摹炳霖臃鞘贪顷蛆始遣页腔局彩痈炯福裴阮病避雏星冉罢称侈慰黎沈派纠城衷刽硷关兜篡满昼量耳刚憾厚烦沦昏移楼铂狗缎挠胳贿雨埃董钙弧商嗓丛樟通明私橱镶叉疤埔烩歉擎阀围藐钱窥球驳饵粹辗狙皆庄蝇腿轴巍由囤屑杰吉诞缆娇酋悸苦痰怖油历蚌触兼邢愚凿犯狂斡吻薛科榷跳磐筐姑撤泵壁莫综吝猛械敲烃殆配扩斌稚害蔑蛋雅冒藻蹭助头纯婴捣汞叹争芹抵琅份竭砍以称禹翁诫诬诺苑渠卵琳腔俏贾为运这顿娥
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