企业管理中部门职责、制度、流程、目标、计划与标准化之间的关系.doc

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[原创]企业管理中部门职责、制度、流程、目标、计划与标准化之间的关系

什么是管理？管理管什么？怎么做管理？已经有很多理论探讨了，这里我从操作层面谈一下我对公司的基础建设的一些想法。
一、          我认为，基础建设需要有指导思想，否则基础建设就没有了方向性。例如，对同一个工作流程，追求“最安全”、“最高品质”或“最高效率”是有很大差异的。所以，所谓成功，是指这些基础建设，是否达成了公司的指导思想。忽略了这个根本的指导思想，标准化建设也会偏离重心。比如“在确保员工人身安全和公司财产安全的前提下，按照产品最高品质、客户最满意、工作最高效排序制定工作制度和流程”。
二、          以我对执行的理解，我认为，只有真正的理解一项任务，并且知道要做成何种模样，才能真正把这项工作做好，否则最多是依葫芦画瓢，看似做了一些工作，但是不能达到做这些工作的目标。所以，我建议以“建标杆、学标杆”的思路，对各部门的部门长进行培训，理清楚“职能、制度、流程、目标、计划、措施、标准化建设”这些管理名词之间的关系，然后逐步推广。以下是我对这些名词的理解和具体的实例：
a)      部门职责：工作范围和责任，确保事事有人做。
例如，国际销售部的职责第四条“负责在市场变化时，向公司提出销售策略调整的建议，并在授权范围内及时调整销售策略”，这样的提法欠妥，应该调整为两条“负责提出销售策略调整建议；”。 “在市场变化时”是具体处理这个职能的某一个前提，属于执行这个职能的具体流程之一，不应该写入部门职责；国际销售部根据这个职能需要建立制度和流程，保障整个职能的实现，在流程中，就需要明确，具体怎么做这项工作。
b)      制度流程：定义做事方式，确保事事有规范
例如，针对“负责提出销售策略调整建议；”，需要明确的是怎么提出这份建议，假设我们是根据“矿产价格”“废料价格”“市场需求”“竞争对手产量”“竞争对手价格”这5个因素确定是否提出销售策略调整，那就需要明确“以哪个数据为准”的要求，这5个因素有怎样的异动或上下限的时候，我们需要怎样相应的调整。这就是制度，确定某个职能是怎么实现的。
c)      工作目标：明确量化指标，包括业务目标和管理目标，确保工作有方向
还是针对“提出销售策略调整建议；”，我们提出一个工作目标。假设我们要求是“每天一次”，那上述的5个信息源就需要每天更新1次了，这就是目标对工作指导作用。
d)      工作计划：列出围绕某一个工作目标的具体措施和实施时间，确保事事能落实
例：现在具体的目标已经提出来了，“每天一次提出销售策略调整建议；”，怎么做也已经形成制度了，那现在做得到吗？如果能过做到，那就很好了，直接列出工作计划；如果现在还不能达到这个程度呢？比如，现在还不知道这5个信息源来自何方，那工作计划怎么定呢？采取哪些措施呢？见下表：
（如何分解目标，列出措施和时间节点）

目标：每天一次提出销售策略调整建议（6月1日开始）
时间
具体事项
完成标准
负责人
5月28日
发出：销售策略调整建议（试行稿）
按时发出
***
5月27日
确定《销售策略调整建议》模版
王总签字确认
***
5月27日
确定5个因素对价格策略的“影响力模型”
销售部会签
***
5月22日
确定5个因素的信息源
销售部会签
***
5月5日
确定此项任务的责任人
有会议纪要明确
***

e)      标准化：
上述的工作中，已经涉及到很多的标准化的工作。
序号
类别
项目
1
各类工作制度化、流程化
****管理制度，****实施流程
2
工作标准
时间量化、信息传递方式固化、验收标准量化、验收标准可视化
3
文档标准化
文档命名固化、格式模版化（通知、报告、请示、奖惩通报、会议纪要、工作联系函、文件签收单、周总结和计划、月度工作总结和计划、季度工作总结和计划、会议签到表等）
4
方法固化

5
行为标准化

三、          关于实施：制度建设、标准化建设是一项工程，搞得不好会变成为标准而标准的形象工程；这本身就是一个大项目，“大海航行靠舵手”，一个项目必须有一个项目经理，不然的话，看看谁都在忙，最后忙不到点子上。不仅如此，由于公司是一个协作的组合体，大多数业务流程都是相互影响相互牵制的，如果不能齐头并进，也许一个环节的滞后就会形成短板影响，这样的影响，会大大削弱公司项目执行的严肃性，对以后的其他项目也会造成先例影响。所以只有成立一个专门的基础建设项目小组，由企业高管亲自挂帅，企管部具体组织执行，各部门长担任小组成员，方能总体把控，避免做无用功。
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