6.1资本支出业务流程.doc
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4、提高资金使用效率;保质保期建成投用,提高整体竞争力。2财务目标2.1保证投资业务核算真实、准确、完整。3合规目标3.1 符合合同法等国家法律、法规及股份公司内部规章制度。二、业务风险1经营风险1.1对国内外市场需求和竞争分析把握不准确,项目论证不充分,布局不合理,市场竞争力不强,勘探开发地质、工程变化大,资源不落实,投资估算不足,造成可研报告失真,带来投资回报风险。资本支出业务流程作为投资业务的整体内部控制,其中涉及勘探开发、信息系统业务,根据其特点分别执行6.2勘探开发投资业务流程、11.1信息系统管理业务流程,但对性质相同的环节,应参照6.1资本支出业务流程。1.2不履行项目前期工作程序和
5、项目审批手续,总体(基础)设计与批准的可研报告变化较大,造成预计投资回报风险;年度投资规模预测和确定不准,控制不力,造成超投资和计划外投资,投资规模失控,投资回报率降低。1.3资金挪用,资金安排不及时,影响投资项目的顺利进行。1.4 未经审核,变更示范合同文本中涉及权利、义务条款导致的风险。2财务风险2.1投资业务账务处理未能真实、准确、完整反映。2.2达到预定可使用状态后,未及时转资入账,固定资产等投资成本不准确。3合规风险3.1未遵循有关法律、法规及合同,导致处罚、项目停滞、合同索赔。3.2 合资合同(合营协议)不符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度的要求,造成损失。三、业务流
6、程步骤与控制点1投资项目决策1.1制定中长期业务发展计划发展计划部负责组织滚动编制并优化中长期业务发展计划,经总裁办公会审核后,报董事会审议批准。1.2可行性研究报告的审批1.2.1投资项目(不包括一般措施项目、油田企业三类项目)可行性研究报告由项目责任单位通过委托或招投标选定有资质单位进行编制,需上报国家或新布点特大型项目先行编报项目建议书。发展计划部、事业部、分(子)公司按照项目审批权限规定,办理可行性研究报告(或项目建议书)的立项、评估与批复手续。对重大投资项目、重组改制、吸收合并、分立、对外合资(合作)等重大经营事项,应进行税收风险评估。1.2.1.1 分公司投资项目可行性研究报告由计
7、划处组织编写和上报。开发处负责油田开发项目油藏、钻采、地面方案和产能系统配套方案的编审,天然气处负责气田开发项目油藏、钻采、地面方案和产能系统配套、天然气管道工程等方案的编审,勘探处、新区项目部负责勘探项目方案的编审,生产管理处负责非安装设备购置、节能降耗项目方案的编审,基地管理中心负责基地建设、改造方案的编审,安全环保处负责安全、环保、油气田防护项目工程方案的编审,信息中心负责计算机信息网络工程方案的编审。安全环保处负责各类投资项目节能、安全、环保、卫生评价项目的编审,计划处负责各类项目经济评价的编审。1.2.1.2三类非重点项目的可行性研究报告由分公司经理办公会审批,其他项目可行性研究报告
8、由分公司经理办公会审定后,报发展计划部或事业部审批。1.2.2发展计划部组织物资装备部(国际事业公司)、事业部按管理职责及分工,分别负责项目技术选择、重大设备询价和分交工作。1.2.3国内外合资合作项目:可行性研究报告经批准前后,由发展计划部组织相关事业部、分(子)公司、财务部、法律事务部就技术、商务、融资、法律等条款与对方谈判。合资合同(合营协议)和合资公司章程等法律文件经法律事务部审核,由董事会或经其授权的机构、人员批准,并由股份公司董事长或由其授权的授权委托代理人签署。1.2.4对于收购、兼并资本运作项目(合资合作项目除外),由企业改革管理部组织相关事业部、分(子)公司、财务部、法律事务
9、部就技术、商务、融资、法律等条款与对方谈判。合资合同(合营协议)和合资公司章程等法律文件由法律事务部审核并出具法律意见书,董事会或经其授权的机构、人员批准,并由股份公司董事长或经其授权的委托代理人签署。1.3总体(基础)设计的审查和批复根据可研报告批复中关于开展总体(基础)设计的要求(一段设计项目除外),项目责任单位要招标选定或在报经工程部审批后委托具有相应资质的单位编制总体(基础)设计。含有3套及以上工艺装置的投资项目,必须编制总体设计。发展计划部、事业部及分(子)公司按可研批复的要求分别负责各自授权范围项目的基础设计审查和批复,批复(或提前订货的报告批复)后有关部门或项目责任单位方可组织设
10、备订货,并办理相关分交手续。1.4年度投资计划管理1.4.1发展计划部统一归口管理年度勘探及资本性投资计划,年度计划的预测、编制、下达和调整,按有关授权执行。分(子)公司按发展计划部统一要求编报的投资建议计划,由分(子)公司总经理或经其授权的分管总经理签字,报股份公司相关部门。事业部针对分(子)公司的建议,提出各板块的投资建议计划,由事业部主任审核后,报发展计划部综合平衡。1.4.2事业部和分(子)公司按规范的资本支出口径,对其控股子公司、融资租赁、用于资本性支出的安保基金、科研信息、股权投资等项目投资,全口径纳入年度投资建议计划。发展计划部综合平衡事业部、分(子)公司的投资建议计划,按照财务
11、部编制的资金预算可用资金情况和股份公司控制资产负债率的要求,提出股份公司年度投资建议计划,逐级上报总裁办公会、董事会审核后,报股东大会审批。纳入投资计划的控股项目和参股项目参见7.3长期股权投资管理业务流程进行股权管理。1.4.2.1分公司计划处负责年度投资建议计划的组织编制、投资计划平衡及上报等工作。开发处负责油田开发及产能系统配套项目投资建议计划的提报,天然气处负责气田开发、产能系统配套、天然气管道工程等项目投资建议计划的提报,勘探处、新区项目部负责勘探项目投资建议计划的提报,生产管理处负责非安装设备购置、节能降耗等项目投资建议计划的提报,基地管理中心负责基地建设、改造等项目投资建议计划的
12、提报,安全环保处负责安全、环保、油气田防护工程等项目投资建议计划的提报,信息中心负责计算机信息网络工程等项目投资建议计划的提报,其他部门负责职能管理范畴项目投资建议计划的提报。1.4.3由发展计划部编制分批投资计划,报总裁签发。分(子)公司必须严格执行股份公司下达的投资计划并组织实施。已下达的投资计划项目,如需调整,仍按项目审批程序执行。分(子)公司计划部门根据经批准的计划(或调整计划)在ERP系统分批次维护项目或投资订单,下达计划。1.4.3.1股份公司固定资产投资计划下达后,分公司计划处根据下达的投资计划、项目前期可研报告及批复、基础设计及批复、分公司专业主管部门投资调整申请、分公司科研管
13、理任务需要,组织平衡分公司投资计划,编制分公司批次(调整)计划意见,经分公司总经理审批后,在ERP的PS模块中下达分公司批次(调整)投资计划,明确各投资项目的控制成本。1.4.3.2项目主管部门根据分公司下达的项目控制成本,组织编制项目运行方案,组织编织各项工程控制概算,并提出项目实施立项申请。项目实施立项申请需计划处对项目的工作量、工程概算及项目总概算进行审核,经分管项目副总经理审定后,报分公司总经理审批。1.4.3.3严格控制计划外项目,确因生产急需对年度计划内项目实施顺序进行调整的,由专业主管部门提出申请,经分管副总经理审定后,报分公司总经理审批,获准后项目按照本办法实施。2投资项目实施
14、2.1投资项目实施,参见6.3限上工程项目管理业务流程或6.4限下工程项目管理业务流程。2.1.1 批准实施的投资项目由项目主管部门代表分公司对项目投资按工程进行分解并下达给组织工程实施的相关业务职能管理部门,属整体外委的项目需经分公司总经理审批。2.1.2 工程实施管理部门负责组织单项工程的施工,负责该工程的质量控制和概算控制。工程实施应坚持“先算后干、算清再干”的投资控制原则。2.1.3 工程设计原则上由分公司研究机构承担,按相关技术规范执行。工程实行限额设计,工程总投资原则上控制在项目主管部门给定的概算之内,否则应进一步优化设计。2.1.4 工程设计由工程实施管理部门审定,报分管工程的副
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