自考人力资源管理《培训与开发》串讲笔记.doc

培训与开发
目录
第一章  现代培训与开发导论
第二章  战略性培训与开发
 第三章  培训中的基本学习原理
第四章  培训需求分析
第五章  新员工导向培训
第六章  在职培训与脱产培训
第七章  应用新兴技术进行培训
第八章  管理开发培训
第九章  培训有效性评估
第十章  职业发展管理
第十一章  领导力开发——从评价中心到发展中心（09版新增）
第十二章  高科技企业管理人员管理技能的培训与开发

附：本书特点：系统性，新颖性，理论与实践相结合。

第一章 现代培训与开发导论
1. HPM：人力资源管理 HPR：人力资源规划 市场变化3C：顾客/竞争/组合 CKO：首席知识长官 JIT：just in time

2. 早在1911年，最早提出人力资源管理的大师泰勒在《科学管理原理》书中，就十分精辟的把管理的基本原理归纳为五个方面：作业标准化，培训与选拔，奖惩与晋升淘汰，管理人员与操作人员的合作、均分责任，管理的政策。

3. 心理学家梅奥，针对美国霍桑电话机厂（霍桑试验）的调研创立了“人际关系”学说。
麻省理工学院的麦格雷戈在1960年提出的X-Y理论

4. 学习型组织是美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念。
学习型组织的五个要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。

5. 麦克里兰在70年代提出了“胜任力”理论与模型，同时把培训这一人力资源管理的内容推进到现代的领域——“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。

6. “开发”成为现代人力资源管理的核心内容
现代人力资源管理与泰勒那个时代的传统原理的不同主要内容就是“开发”二字
智力资本实质上是人力资本最主要的组成部分。
7. 现代人力资源的三大原理：开发原理，系统原理，人本原理。

8. 现代培训与泰勒那个时代的培训（传统培训）的区别点：
1）现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。
2）现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密地联系在一起加以系统思考。
3）现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本。
4）现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。

9. 人力资源与传统企业的“劳动力资源”或“行政人员”有几个根本不同点：
1）不同于传统企业以岗位规范为基本要求来考核员工，而是以协作精神与对公司的贡献来要求员工；
2）不同于传统企业以上级命令式的培训来要求员工，而是以企业目标与环境氛围来影响员工；
3）不同于传统企业的“专业分工”等定位模式，更关注人力资源的机动性。

10. 身为人事经理，同时做为培训师的特点是：即有管理能力，又有作为一名讲解的人际沟通能力，同时还掌握了计算机的基本应用技能。

11. 现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求：
1）人力资源管理部门只有十分仔细的分析组织的现状，才能有针对性地进行培训。此外，要熟悉并了解与本企业、本行业有关部门的市场信息和竞争对手的状况，以便有针对性地开展持续培训。
2）部门培训经理的关键性能力包括：讲解或口头表达能力、沟通与交流能力、问题的发现与解决能力、创新能力、计算机与多媒体应用能力和信息处理能力。因此“全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位”可以说是对现代培训师的终极要求。

12. 培训的发展趋势：
1）培训组织的多样性：企业大学、产学合作、培训功能部分外包。
2）从培训到持续学习：培训将从员工培训发展为整个组织层面上的学习，有公司还设立了知识管理经理或CKO。
3）培训手段的技术化：多媒体、国际互联网和便利培训软件的结合将学习与工作融为一全成为可能。
4）培训内容国际化和本土化的结合
5）培训JIT：企业培训要有just in time的观念。

第二章 战略性培训与开发
1. MOTO中国发展四大战略：当地投资、管理人员本土化、当地采购、合资和战略联盟。（CAMP培训计划）

2. **战略性人力资源管理的概念：运用战略的观念去管理组织的人力资源。
其主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。

3. 现代人力资源管理的目标已变成“成为企业战略伙伴”。

4. 战略性人力资源管理的特点（与一般培训的区别）：
1）明确意识到外部环境的影响；
2）明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化；
3）关注长期发展；
4）考虑多种可选方案；
5）和组织内其他资源及部门的整合。

5. 影响培训与发展的组织因素（韦克斯勒、莱瑟姆认为）：
1）组织战略 2）组织结构 3）技术因素 4）对培训与开发的态度

6. 战略性培训与开发的组织应注意以下几点：
1）同组织战略的联结和整合；
2）具有前瞻性和主动性；
3）战略性培训与开发是一个系统过程；
4）整合组织中各种资源
5）战略性培训与开发是持续不断的学习过程。

7. 培训与开发专业人员的胜任力：
专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识，公司文化，价值观和战略目标，人力资源法规和政策等。
专业技能：工作分析技能，员工能力分析，问卷设计，教授基本课程，评估反馈，培训资源的获取和评估等。
其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力等。

8. 战略性培训与开发对培训与开发部门的要求：（“胜任力培训”与“TTT”的含义）
1）培训与开发专业人员的胜任力特征：
·美国学者戴维·乌尔里克提出了要真正成为企业的经营伙伴，人力资源管理部必须扮演四种主要角色，即建立和维护基础设施，管理员工的贡献程度，管理变革和战略性人力资源管理。这就意味着人力资源管理人员必须学习操作性和战略性两种职能，必须面对长期性和短期性的选择。这样就要求人力资源管理人员具有多方面的能力。
2）培训培训者：
·为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对它们进行培训。即“培训培训者”（train the trainer,TTT）。
·在设计一个培训培训者项目时会考虑下面这些内容：
① 让培训与开发人员了解特定培训项目的培训目标。
② 培训与开发人员要了解成年人学习的特点。
③ 培训与开发人员要学会有效地进行沟通。
④ 培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。
⑤ 培训与开发人员要学习选择有效的培训手段。
⑥ 培训与开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员。

9. 战略性员工培训模型STEM：由丹尼尔·温特兰德提出，该模型指出，实施战略性员工培训有三个阶段：宏观组织阶段，微观组织阶段，实施、反馈和评价阶段。

10. 古典的管理学家卡茨提出了管理人员应带具备的三项技能：技术技能、人事技能、概念技能。

11. 领导力开发是企业战略性人力资源管理的重要内容：
1、DC（发展中心）对领导者自我意识训练效果显著。
2、DC方法的作用机制在于给学员提供了一个机会，在一个逼真而没有实际风险的环境中体验、练习领导技能。

12. DC的学习方式主要是内隐学习、发展暗示、结构性对话等。 第四代DC又称为胜任力中心。
13.领导力开发的三个病因：一：权力导向的思维定式；二：产品导向思维；三：标准定量思维。

第三章 培训中的基本学习原理
1. 培训的一个重要职能是促进学习。

2. 对学习的界定有两种：侧重能力角度，侧重行为角度（以西方行为主义学派为代表）。
学习的定义：虽然界定的侧重点不同，但实质内容是一致的。表现为人类内部的学习经历体验，是人们已经掌握的知识，属于言语信息的学习成果；表现为人类外部的学习经历体验，包括智力技能，运动技能，态度和认知策略，是人们对知识的获得过程，其中智力技能和运动技能属于技能范畴。

3. 学习成果可分为五类：言语信息，智力技能，运动技能，态度认知策略。
经历体验可划分为：源于人自身（内在）和源于环境（外在）两种。

4. **三种学习理论：行为主义学习理论、认知主体学习理论、建构主义学习理论。
1) 行为主义学习理论：
行为主义只对可观察的行为进行研究，强调刺激-反应，认为学习是经历体验的结果，是用过去行为结果及其知识来改变、提高和调整我们未来的行为，回报包括正强化与负强化，惩罚或回报是行业调整的基础。
l 美国心理学家约翰B华生在1913年引入“行为主义”一词，他对“内省”技术进行研究，提出“刺激---反应（S-R）”原理，因此行为心理学家又被称为“刺激-反应心理学家”。
l 哈佛大海心理学家斯金纳提出“条件反谢理论”，他认为，一个人的行为可以分为两类：应答性行为（先在），操作性行为（后天学习）。（斯金纳的理论是根据他的“斯金纳箱”经典老鼠实验提出来的）
斯金纳把强化物分为：正强化物，负强化物。（直接起强化作用的刺激物叫一级强化物，其过程称为一级强化。）
斯金纳研究行为矫正的具体方法和措施，提出正强化，负强化和惩罚等手段：正强化：指预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。负强化是指预行为发生后会消除令人不愉快或烦恼的因素或环境的反应。惩罚是指一种行为发生后给予行为个体不喜欢的东西或取消行为个体喜欢的东西的反应。
2) 认知主体学习理论：
认知主体学派和行为主义学派的学习方法虽然都是基于经验信息，但是信息的分析和处理却根本不同。
认知主体学派关于学习的主要观点包括：在研究可观察行为的同时，也研究思维过程；行为是由认知思维过程决定的；我们学习认知结构以为达到目标的方式；问题的解决涉及一个人的洞察力和理解力。
l 认知学习理论的最早提出者可追溯到瑞士心理学家皮亚杰，他所创立的关于儿童认知发展的学派被人们被为日内瓦学派。儿童与环境的相互作用涉及两个基本过程：同化与顺应。同佛认知结构数量的扩充，顺应是认知结构性质的改变。
3) 建构主义学习理论：
建构主义学习理论仍属于认知主体学派，它是认知主体学派学习理论在科学技术高度发展时代下的发展，多媒体计算机和网络通信技术可作为建构主义学习环境下的理想认知工具。
l 建构主义也称结构主义，它源自关于儿童认知发展的理论，由皮亚杰提出。
l **我们从“学习的含义与方法”角度简要说明建构主义学习理论的基本内容：
1））关于学习的含义：知识不是通过老师讲授而得，而是学者有一定的情史即社会文化背景下，借助他人的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得。建构理论主为学习环境中的四大要素是：情境，协作，会话，意义建构（整个学习过程的最终目标）。
注：学习质量是学者建构意义能力的函数，即获得知识的多少取决于学者去建构知识的能力。
2））关于学习方法：教师是意义建构的帮助者、促进者，学者是信息加工的主体、是意义的主动建构者。
·学者要成为意义的主动建构者，就要在学习的过程中从以下几方面发挥主体作用：
a）用探索法、发现法去建构知识的意义。
b) 在建构意义过程中要求学习者主动去收集并分析有关的信息和资料，对所学习的问题要提出各种假设并努力加以验证。
c) 要把当前学习内容所反映的事物尽量和自己已经知识的事物相联系，关对这种联系加以认真的思考。联系与思考是意义建构的键，协商有自我协商和相互协商。
·教师要成为学习者的建构意义的帮助者，就要在教学或培训过程中从以下几方面发挥指导作用：
a) 激发学习者的学习兴趣，帮助学习者形成学习动机，这是培训准备阶段。(兴趣)
b) 通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的线索，帮助学习者建构当前所学知识的意义。利用计算机数据库与互联网关键字检索能高效的做到这一点。（方法）
c) 为了使意义建构更有效，教师应在可能的条件下组织协作学习（开展讨论与交流），并对协作学习过程进行引导，使之朝有利于意义建构的方向发展。（引申）
引导的方法：提出适当的问题以引起学习者的思考和讨论；在讨论中设法把问题一步步引向深入以加深学习者对所学内容的理解；要启发诱导学习者自己去发现规律、自己去纠正错误或片面的认识。
附：建构主义学习理论的基本观点：知识不是通过教师传授得到，而是学习者在一定的情境即社会化背景下，借助其他人的帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义的方式而获得。

5. **戈特的16条成人学习原理（管理学家 汤姆W戈特 在所著的《第一次做培训者》中总结）：
1) 成人是通过干而学的
2) 运用实例
3) 成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的。
4) 在非正式的环境氛围中进行培训
5) 增添多样性
6) 消除恐惧心理
7) 做一个推动学习的促进者
8) 明确学习目标
9) 反复实践，熟能生巧。
10) 引导启发式的学习
11) 给予信息反馈
12) 循序渐进，交叉训练。
13) 培训活动应紧扣学习目标
14) 良好的初始印象能吸引学员的注意力
15) 要有激情
16) 重复学习，加深记忆。

6. 在戈特的16条成人学习原理中，第4条“在非正式的环境氛围中培训”涉及培训场地和培训室座位布置的选择：
一个良好的培训场地应符合三个主要条件：交通方便；安静、独立且不受干扰；为学员提供足够大的空间。
培训室座位的五种布置：圆形、马蹄形：适合于小组活动和非正式培训，有利于互动式学习。
教室形和剧场形：适合于大组活动和学习，互动性不够。
扇形：适合于中等或大型活动，在一定程度上可兼顾互动式学习。

7. 在戈特的16条成人学习原理中，第7条：做一个推动学习的促进者，则要求学习促进者的主要职责包括：
1) 保持中立
2) 促使学员履行学习的职责
3) 识别学员参加学习的主要目的
4) 达成对预期学习效果的认同
5) 强化学习的基本原则
6) 强化有效的学习行为
7) 指导学员群体实现学习目标
8) 鼓励全体学员
9) 引导学员高效学习的激情
10) 成为学习评判者
11) 帮助学员明确学习目标
12) 讲解、演译和答疑解惑。

8. 其它理论：
⊙ 社会学习理论及自我效能理论：社会学习理论认为人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人的行为而进行学习。社会学习理论也认为那些被强化或被奖赏的行为会再次发生，人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。根据社会学习理论的论点，学习新的技能或行为需要通过：①直接获得使用某种行为或技能的成果。②观察别人的行为及行为成果的过程。根据社会学习理论，学习还受个人自我效能的影响。自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。一个人的自我效能可以通过这样几种方法来提高：口头说服、逻辑证明、对他人进行观察和对过去绩效的回顾。
⊙ 期望理论：期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、现实手段和效价。根据期望理论，不同的行为选择要根据他们的行为预期、实现手段和效价来进行评估。通常人们会选择价值最高的那种行为。从培训角度看，期望理论说明学习最有可能在下述情况发生，即员工相信自己能够完成培训项目内容，学习与更高的工作绩效、加薪、同事的认可等有关，并且这些成果有价值。
⊙ 动机与归因理论：心理学家阿特金森的动机理论告诉我们：成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，一是力求成功，二是避免失败。以往的经验也会人们的学习行为，特别是对于成败的归因的差异将导致学习着不同的情绪反应从而影响其进一步的期望与行为。归因是由行为结果来判断行为原因的过程。韦纳的归因理论告诉我们，对于人的归因类型可以从三个维度出发进行分析：内部——外部、稳定——不稳定、可控——不可控。当不同的归因类型与不同的成就水平联系在一起时，又会影响人们对成就的进一步预期。
⊙ 戴维·库伯的体验式学习模型（体验学习圈）：他认为有效的学习应从体验开始，进而发表看法，然后进行反思，再总结形成理论，最后将理论应用于实践。这个理论已经成为很多培训模式和学习方法的核心理论，包括体验式培训。
⊙ 体验式学习：体验式学习，先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，是他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和领悟应用于日常生活及工作中。其主要形式包括：①户外扩展训练。是利用自然生态环境，通过精心设计的体验活动，是参与者认识自身潜能，增强自信心，改善自身形象，克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力，启发想象力与创造力，提高解决问题的能力，认识群体的作用，增进对集体的参与意识和责任心，改善人际关系，学会关心他人，更融洽的与群体合作等。②行动学习。是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成员支持帮助下持续不断地反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们形成积极的生活态度，提高解决实际问题能力的学习理念和学习方式。③沙盘模拟。其最大特点就是“在参与中学习”，强调“现行后知”，通过参与带有挑战性的“模拟经营”，是学院和团队经受一些“考验”之后，通过讨论和培训师点评，把这些从“考验”中得来的知识与工作实际结合，把培训中的情景与工作目标相联系。这种新型培训模式以提升实战经营管理水平为目标。④教练。主要着眼于激发学员的潜能，它是一种态度训练，而不是知识训练或技巧训练。教练会对学员表现的有效性给予直接的回应，是学员及时调整心态，认清目标，以最佳状态去创造成果。在培训中的应用：①体验式培训充分体现了建构主义教学思想。②体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与不足。③体验式培训是学习管理知识和管理艺术的有效途径。④体验式培训有效地培养了积极的团队精神。⑤与在线学习不同，体验式培训触及了人的社会性和内心世界。

9. 在企业培训中，学员的学习主要分为三类：
1) 知识学习：又称“认识能力学习”
2) 技能学习：又称“肌肉性或精神性运动技能的学习
3) 态度学习：又称“情感性学习”

10. 在企业培训实践中，以下几条是常用的教育学习原理：
激发学习兴趣和动机； 注意个体差异，因材施教； 强化原则（运用正强化方法）； 实践原则。

11. 关于学习高原现象：
在培训中，学员的学习效果是呈曲线状，在学习进程中，存在一种学习高原现象，这种现象尤其表现在学习技能的培训中。
需要考虑的是通过改进学习方法或辅助其他培训，以帮助学员通过这个学习高原进入更高阶段的学习。
学员主要从掌握学习方式来考虑克服学习高原现象。

12. 国外学者研究认为，已经学会如何学习的人有两个特点：
一是能够控制自己的学习进程；二是具有一些关键性的学习能力。
1) 学习的自我控制：具有学习自我控制失，将学习看成发自内心需要的自觉行为，通常按学习计划和目标严格执行。
2) 关键性的学习能力：这8种能力是：
a) 渴望学习的习惯
b) 自我激励
c) 使用信息资源的能力
d) 很强的交流沟通能力
e) 解决问题的能力
f) 抽象思想的能力
g) 为学习作出计划、制定目标的能力
h) 知道自己如何学得最好的能力

13. 关于学习效果的迁移：
迁移：是教育心理海军中的一个专有名词，意指学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来。

14. 为了实现学习效果迁移，在教学中应注意重学
习立方体模型：
·模型中的8个点是自主性、实践性、交往性三种因素不同
强度的组合体。
·A点学习模式：学习内容重抽象理论，学习方式是学员个体
较被动，依赖教师讲授或阅读书。
F点学习模式：学习内容实际，应用技能和具体操作方法，
学习方式是个体积极参与，共同讨论和相互学习。

15. 学习循环原理：
在学员积级参与、互动式的学习模式中，学员通常需要经历接触期、反应期、交战期、归纳期、行动期5个阶段。（在一些企业培训中，常常没有真正进入行动期。）

第四章 培训需求分析
第一节 培训需求分析系统
1. 培训需求分析的目的和意义：
目的：培训需求分析是培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训以及培训要达到怎样效果的问题。
重义：培训需求分析是确定培训目标、设计培训方案、实施培训和评估培训效果的基础。只有通过培训需求分析，才能确定期望达到的效果，也才能依此判断是否达到了培训目标，培训是否有效以及培训投资是否有价值。

2. 确定培训目标是培训需求分析的直接目标，而确定员工以及企业的表现或绩效是否已经达标是最终的目标。这里关键是两点：
1) 要找出问题的症结，并通过培训加以解决，通过培训使那些可以改进的具体行为和表现得以改进；
2) 要区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是无法通过培训解决的问题。
即，培训需求分析要考虑培训可行性问题，培训目标和方法、手段是否现实。

3. 培训需求分析系统主体部分（需要进行的三大层面分析）：组织层面、工作层面、人员层面。
1）组织层面的培训需求分析：
·培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素，分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的有效方法，以及在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训或储备培训。
·具体而言，组织分析主要包括以下几个方面内容：
① 组织目标：组织目标分析主要围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训或者组织目标的未达成、政策未得到贯彻是否与没有培训有关等展开。
② 组织资源：组织资源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。
③ 组织特征：组织特征分析主要是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的了解。
④ 组织所处的环境：包括新市场、新业务、新产品及新法规。
2）工作层面的培训需求分析：
·目的：在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和完成工作所应具备的知识和技能。
·方法：通过查问工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。
·工作层面的培训需求分析主要从以下几方面展开：工作的复杂程度，工作的饱和程度，工作内容和形式的变化。
·工作分析的种类：一般工作分析、特殊工作分析。
3）人员层面的培训需求分析：
·人员分析：一般是对照工作绩效标准，分析员工目前的绩效水平，找出员工现状与标准的差距，以确定培训对象及期培训内容和培训后应达到的效果。
·培训对象一般有三种：担任某一职务的组织成员；以后将担任某一特定职务的组织成员；以后将担任某一特定职务的非组织成员。
·人员层面的培训需求分析内容（主要是对员工的工作背景、学识、资历、年龄、工作能力及个性等进行分析）：
01) 员工的知识结构：一般从文化教育水平、职业教育培训、专项短期培训进行。
02) 员工的专业（专长）：需要解答的问题：有多少员工从事专业对口或不对口的工作；从事喜欢或不喜欢的工作；
是否有必要换岗位。
03) 员工年龄结构：
04) 员工个性：明确的问题：某一岗位的工作特点要求任职者相应的个性。
05) 员工能力分析：即分析员工实际拥有的能力与完成工作所需要的能力之间的差距。

4. 组织、工作、人员三个层面的培训需求分析相互间的关系：
三者是一个有机的系统，在现实中三方面的需求往往并不完全一致，而是呈交叉现象。对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此作为组织的培训目标。

第二节 培训需求分析方法
1. 分析培训需求包括两个方面：一是收集培训需求信息，二是整理和分析这些信息，以确定培训需求的目标。
培训需求分析方法可分为传统和新兴两类。

2. 传统的培训需求分析方法（8种）：
访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验预计法，头脑风暴法、专项测评法。
1) 访谈法：
·问题可以是开方式和封闭式，可以是结构式和非结构式，通常以结构式为主，非结构式访谈为辅。
·访谈时应注意几点：确定访谈目标，准备全面的访谈提纲，营造融洽的相互信任的访谈气氛。
2) 问卷调查法：
·通常以信函、传真或直接发放的方式进行，也可以以进行面谈和电话访谈时由访谈人员填写。
·一份问卷通常需要遵循7个步骤：
01. 列出希望了解事项的清单；
02. 一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成；
03. 对问卷进行编辑，并最终成文；
04. 请别人检查问题，并加以评价；
05. 在小范围内测试，进行评估；
06. 对问卷进行必要修改；
07. 实施调查。
·问卷调查法的优点：灵活的形式和广泛的应用面；多样的提问方式；自主性；成本低；有利于总结和报告。
·问卷调查法的缺点：缺少个性发挥空间；对内容设计的科学性要求高，准备时耗精力；深度不够；返回率低。
3） 观察法：
·最大的缺陷是被观察者意识到自己被观察时，举动与平时不同，容易引起偏差，因为观察法通常比较隐蔽。
·在操作观察法时应注意以下几点：
01. 观察员必须对要进行观察的员工所从事的工作有深刻的了解，知识期限行为标准。
02. 进行现场观察，应不能干扰工作者的正常工作，应注意隐蔽。
03. 观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技要求高的复杂性工作。
4） 关键事件法：
·关键事件：指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件。
·确定重大事件的原则：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件。
·关键事件法的要求：管理员记录员工工作行为中的关键时间，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别
有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为的后果等等。
·关键事件分析时应注意以下两方面：
01. 制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志，主管笔记等。）
02. 对记录进行定期的分析，明确员工的能力或知识方面的缺陷以确定培训需求。
5） 绩效分析法：
·目的：改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。
·运用绩效分析法需要集中把握以下四方面：
01. 将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线；
02. 集中注意希望达到的业绩；
03. 确定未达到的理想业绩水平的原因；
04. 确定通过培训是否能够达到理想的业绩水平。
6） 经验预计法：
·经验预计法一般可通过以下途径进行：
01) 根据同行企业或相似企业中已出现的安全问题或其他问题，作为本企业培训需求分析的参考对象。
02) 每次招收新员工，都要进行上岗导向培训。
03) 新设备或新程序的引进。
04) 提升和晋级。
05) 组织重组和变革。
7） 头脑风暴法：将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。
·头脑风暴法的主要步骤：
01) 将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多。
02) 让这些人就某一主题，尽快想出尽可能多的培训需求，在一定时间内进行无拘束的讨论。
03) 只许讨论，不许批评或反驳。观点越多，思想越广，越受欢迎。
04) 所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只是产生生方案或意见的过程。
05) 最后，对每条需求信息的迫切程度与可培训程度提出看法，以选出当前最迫切的培训需求信息。
8） 专项测评法：是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表并进行有效的测评需要大量的专业知识。

3. 新兴的培训需求分析方法（3种）：
1） 基于胜任力的培训需求分析法：
·胜任力这一概念最早于20世纪60年代由HM咨询公司出，指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征包括个人知识、技能、态度和价值观等。
·基于胜任力的培训需求分析，主要步骤如下：职位概描；个人能力概描。
（注：组织层面的新胜任力需要与已知胜任力结构相呼应，并由此可以有效地预测组织范围内的未来培训需求。）
·基于胜任力的培训需求分析，其优点：
培训需求分析更精确；有助于培训有效性的评估；可使有能力的人得到正式认可。

2） 任务和技能分析：其是对培训需求经验预计法的进一步发展。
·进行任务和技能分析可遵循6个步骤：
01. 确认一项职务或工艺；
02. 把职务或工艺分解成若干项主要任务；
03. 把每个任务分解成若干项子任务；
04. 确定所有任务和子任务，在工作表格上用正确术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务；
05. 确定完成每项任务和子任务所需的技能；
06. 确定对哪些任务和技能需要进行员工培训。
3） 缺口分析：培训是用来弥补缺口的，通过发现缺口可以确定培训需求。

第三节 培训需求分析的成果：培训计划
1. 培训计划主要包括：设定培训目标和内容，确定培训人员、培训方法和形式以及培训预算等。

2. **企业中的培训目标，可分为三大类：
1） 提高员工在企业中的角色意识；
2） 获得知识，提高技能：基本知识、人际关系技通、专项知识和技能、高层次整合的技能。
3） 态度动机的转变。

3. 培训计划类别：长期培训计划（从企业战略目标出发）；年度培训计划（企业本年度的培训主题）；课程计划。

4. **培训活动计划过程中的注意事项：
1） 注意投入与效益产出的分析；
2） 寻求获得高层管理层对培训的支持；
3） 直线管理层对培训计划制定的参与。
4） 附了上述三点外，建立培训部门在组织工作的地位与信用度，使培训活动被认同也具有一定的意义。当企业内部的各职能部门通过培训提高了绩效后，必然会增强对培训部门的信任，并会给培训工作更多的支持。

第五章 新员工导向培训
1. 新员工导向培训亦称岗前或职前培训，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。

2. 新员工导向培训的主要内容：公司概况、主要政策及其程序、公司设施和部门参观、部门职能和岗位职责。
1）公司概况介绍：
包括公司的创业、成长、发展过程，公司经营战略和目标，公司运营模式，公司面临的挑战和机遇；公司的企业文化和价值观、行为规范和标准；产品和服务，主要客户情况；公司活动范围；组织机构体系，主要经理人员等。
2）主要政策及程序：
假期、请假、加班、报销的政策及其程序；购买内部产品的特权和享受内部服务的政策和程序；工资、福利和奖励政策及其程序；员工培训及职业发展政策及程序，绩效管理的政策及程序等。
3）参观公司设施和部门，并将新员工引见给各位同事：
参观各部门办公场所和设施、规定的用餐地点、员工出入口、停车场、火灾报警箱、禁区等。
4）部门职能和岗位职责：
部门目标及最新重要事项和项目任务，与其他职能部门的关系，部门结构及部门内各项工作的关系，工作职责说明，工作绩效考核标准和方法，工作时间和合作伙伴或服务对象，请求援助的条件和方法，加班要求，规定的记录和报告，设备的领取和维护等。

3. 新员工导师向培训的意义和必要性：
1）帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境；
2）塑造良好的公司形象，为新员工灌输一个全新的企业文化，使新员工较快的融入企业文化中；
3）加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率。

4. 新员工进入一个组织，必须经历组织社会化的阶段。组织社会化指使新员工转变为合格的组织成员的过程。

5. 新员工进入一个企业，他或她面临的主要问题有三方面：
1） 进入群体的问题；2）现实与期望的矛盾；3）第一工作环境的问题；

6. 新员工必须了解三个领导的专门信息：
1） 公司要求、期望、规范、传统和政策；2）工作交往和沟通方面的行为；3）工作的技术或技能方面的要求。

7. 新员工导向培训的一般过程与具体计划：
导向培训过程通常与一般的员工培训计划过程相似，经历计划、组织实施和跟踪评估等阶段。
1）培训的计划阶段：
·在制定导向培训具体计划时，一般要考虑下列几个问题：
01. 导向培训活动的目的；
02. 导向培训内容与形式需要考虑的问题及范围；
03. 向培训的时间跨度及课程安排的具体时间；
04. 公司导向培训主题，部门与工作的目标；
05. 人力资源部门和用人主管部门在导向培训中的分工与合作；
06. 人力资源部门跟踪工作所用的审查清单；
07. 员工手册的内容制作与更新，新员工文件袋的制作与设计；
·新员工文件袋内容包括：公司组织结构图，公司区域图，政策手册副本，工作目标及说明的副本，
工作绩效评价表格，公司内部刊物样本等，重要任务及部门的电话住址等。
2）导向培训的实施阶段：
一般由人力资源管理部门和用人部门合作进行，人力资源管理部门总体负责员工导向培训的组织、策划活动，协调和跟踪评估以及公司层面的导向培训活动。
3）导向培训的评估阶段：
导向培训系统的评估主要从导向培训的反应层次、学习层次、行为层次及绩效层次进行系统的跟踪评估。（见题8）

8. 培训效果分析：
1）培训的反应层次：
评估所培训内容是否必要和全面，是否容易理解，是否能激发新员工的兴趣和热情，导向培训活动安排是否高效和经济；
2）导向培训的学习层次：
评估培训内容的被理解和被掌握情况。如公司纪律、岗位行为规范、工作安全知识、公司文化的核心价值观等；
3）导向培训的行为和绩效层次
侧重于评估导向培训后，员工工作行为及其工作表现。如员工在试用期内，是否能较好的适应新的工作环境和
工作要求；对导向培训的主要内容在工作中的履行情况，是否达到预期目标等。

9. 新员工导向培训的新发展：
（新员工导向培训除了已有的培训内容与形式之外，应增加适合知识型员工导向培训的内容和形式）
1）职业发展计划的确定：
如果招进的新员工人数少于5人，可部门主管与公司高层同新员工个人分别面谈交流，共同制定新员工在公司的职
业发展计划；如果人数较多，可考虑工作室的形式，与新员工共同制定职业发展计划。
2）员工导向培训方式的多样化：
01. 如果聘用是较长时间的知识型合同工，公司应该在保持传统的导向培训的同时，注重对知识员工的职业发展计
划的导向培训，并在新员工轮岗培训、导师制和教练制等具体培训方法中贯彻或执行。
02. 如果聘用的是短期用工的实习生，公司仍需对其进行导向培训，一为了留下好的企业形象，二为了使实习生充
份了解岗位，迅速适应工作。

第六章 在职培训和脱产培训
一、在职培训方法：师带徒、工作轮岗、教练、行动学习、初级董事会等。
1. 师带徒：是一种最为传统的在职培训方式。流程：口头传授---亲手示范---练习。
·师带徒优点：师傅具有的技能在其退休、辞退、调协和提升而离开工作岗位或出现岗位空缺时，企业能有训练有素的员工顶上，从而不影响工作效果或效率。另外有助于促进良好的工作关系。
师带徒缺点：该培训仅对培训对象进行某一特定技能的培训，无法更新知识对员工就业保障不利。师带徒受“带会徒弟饿死师傅”的观念影响，影响技能传授。
·师带徒培训的有效性取决于三方面：师傅、徒弟、组织。
·导师制的推行是师带徒的演译，导师对学徒的指