企业集团管理模式.ppt
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1、大企业集团管理模式2010年年5月月30日日1.第第2页页今日议题一、集一、集团团公司管理特点和主要研究内容公司管理特点和主要研究内容二、集二、集团团公司管理模式公司管理模式选择选择及利弊分析及利弊分析三、集三、集团团管理的手段及案例介管理的手段及案例介绍绍四、四、集集团团管理的几个管理的几个问题问题2.第第3页页什么是企业集团?企业集团的特点企企业业集集团团是是现现代企代企业业高度高度发发展基展基础础上形成的一种以母公司上形成的一种以母公司为为主体,通主体,通过产权过产权关系和生关系和生产经营协产经营协作等多种方式,由众多的企事作等多种方式,由众多的企事业业法人法人组织组织共同共同组组成的成
2、的经济联经济联合体。合体。我国我国企企业业集集团团的特的特点点具有多具有多层层次的次的组织结组织结构构 核心核心层层即集即集团团公司公司(母公司母公司),是,是实实力力强强大的大型企大的大型企业业或或资资本雄厚的控股本雄厚的控股公司;公司;紧紧密密层层由母公司控股的子公由母公司控股的子公司司组组成,包括全成,包括全资资 或控股公司,或控股公司,它它们们是集是集团团的依靠力量;半的依靠力量;半紧紧密密层层由集由集团团参股的企参股的企业组业组成,它成,它们们是集是集团团的的辅辅助力量;松散助力量;松散层层由与集由与集团团或或紧紧密密层层企企业业保持保持稳稳定代表定代表协协作关系作关系的关的关联联企
3、企业业构成,它构成,它们们是企是企业业集集团团的的补补充力量。充力量。以以资资本本联结纽带为联结纽带为主主 企企业业集集团团通通过资过资本、本、资产资产、产产品、品、契契约约等等纽带纽带把各个企把各个企业联结为业联结为一体。一体。其中其中资资本本联结联结作作为为企企业业集集团团的主要的主要纽带纽带,对对集集团团内部各个企内部各个企业实业实行控行控制,制,实现实现不同的管理目不同的管理目标标,确保集,确保集团团公司的管理体制,达到集公司的管理体制,达到集团发团发展展战战略的要求,略的要求,这这是企是企业业集集团团与一般与一般企企业联业联合体的区合体的区别别一种一种经济联经济联合体或企合体或企业业
4、群体群体 企企业业集集团团作作为为一个整体,包括核心一个整体,包括核心企企业业、紧紧密企密企业业、半、半紧紧密企密企业业和松和松散企散企业业等企等企业业群体,但企群体,但企业业集集团团又又是一种不具有法人是一种不具有法人资资格的非格的非实实体性体性的的经济联经济联合合组织组织,在企,在企业业集集团团中具中具有有实实力、能起主力、能起主导导作用的核心企作用的核心企业业构成集构成集团团公司公司(母公司母公司)多个法人企多个法人企业业的的联联合合 中国企中国企业业集集团团是由多个法人企是由多个法人企业联业联合合组组成的成的经济联经济联合体,而不是合体,而不是单单一的一的法人法人经济实经济实体。在法律
5、上,各个企体。在法律上,各个企业业都是作都是作为为独立法人独立法人资资格、承担一格、承担一切民事切民事责责任和任和义务义务的法人的法人实实体体3.第第4页页集团化企业管理的目的和要求整体利益最大化;整体利益最大化;可持可持续发续发展;展;群体群体优势优势(1 11 12 2););规规模模经济经济效益;效益;提高科技含量和提高科技含量和产产品品质质量;量;财务协财务协同收益(如合理避税);同收益(如合理避税);占有市占有市场场,减少,减少竞竞争(争(垄垄断)。断)。核心目核心目标标:整体持:整体持续续价价值值最大化最大化系系统统目目标标集集团团化企化企业现业现代化管理的要求代化管理的要求既可以
6、既可以实现统实现统一一计计划、划、统统一一销销售、售、统统一采一采购购、统统一供一供应应、统统一一协调协调、统统一全面一全面预预算管理和算管理和资资金运作,又可以金运作,又可以实现实现下属企下属企业业独立核算的管理模式。系独立核算的管理模式。系统统性地解决集性地解决集团团企企业对业对市市场场的快速反映,提高了企的快速反映,提高了企业业的的应变应变能力和核心能力和核心竞竞争力争力 4.第第5页页集团公司管理模式的主要内容集集团团管理模式管理模式选择选择集集团总团总部定位、部定位、主要增主要增值值服服务务手段及手段及设计设计原原则则集集团总团总部与下属公司集分部与下属公司集分权权关系界定关系界定集
7、集团团公司公司组织组织架构、及其主要功能架构、及其主要功能设设置置下属公司治理下属公司治理结结构构设计设计界定各利益主体的界定各利益主体的责责任、任、权权力和利益,形成决策机制力和利益,形成决策机制集集团团公司公司管理模式管理模式主要内容主要内容5.第第6页页今日议题一、集一、集团团公司管理特点和主要研究内容公司管理特点和主要研究内容二、集二、集团团公司管理模式公司管理模式选择选择及利弊分析及利弊分析三、集三、集团团管理的手段及案例介管理的手段及案例介绍绍四、四、集集团团管理的几个管理的几个问题问题6.第第7页页以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则即避免多都指即避免多都指
8、挥挥和无人和无人负责现负责现象象在保在保证证公司任公司任务务完成的完成的前提下,前提下,应应力求做到机力求做到机构构简练简练,人,人员员精干,管精干,管理效率理效率 高高公司每一管理公司每一管理层层次、部次、部门门、岗岗位的位的责责任、任、权权力力和激励都要和激励都要对应对应兼兼顾专业顾专业管理效率和集管理效率和集团团目目标标、任、任务务的的统统一性一性以公司以公司战战略取向决定略取向决定组组织结织结构和功能的构和功能的设设置,置,而而组织组织的的设计应设计应保保证战证战略的有效略的有效实实施施管理人管理人员员直接管理的下直接管理的下属人数属人数应应在合理的范在合理的范围围保保证监证监督机构起
9、到督机构起到应应有有的作用的作用组织设计应组织设计应高保高保证证公司公司以以统统一的形象面一的形象面对顾对顾客,客,并并满满足足顾顾客需要客需要保保证对证对外部外部环环境的境的变变化化能能够够作出及作出及时时、充分的、充分的反反应应执执行和行和监监督分督分设设原原则则客客户导户导向原向原则则灵活性原灵活性原则则专业专业分工和分工和协协作原作原则则有效管理幅度原有效管理幅度原则则管理明确原管理明确原则则精于高效原精于高效原则则权责权责利利对对等原等原则则以以战战略略为为核心的核心的组织设计组织设计7.第第8页页按照集分权程度的大小,母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式财务财务管理型管理
10、型战战略管理型略管理型操作管理型操作管理型分分权权集集权权以以财务财务指指标进标进行管理和考核,行管理和考核,总总部无部无业务业务管理部管理部门门投投资资回回报报通通过过投投资业务组资业务组合的合的结结构构优优化化 追求公司价追求公司价值值最大化最大化财务财务控制控制法律法律企企业业并并购购多种不相关多种不相关产业产业的投的投资资运作运作以以战战略略规规划划进进行管理和考核,行管理和考核,总总部一般无具体部一般无具体业务业务管理部管理部门门公司公司组组合的合的协调发协调发展展投投资业务资业务的的战战略略优优化和化和协调协调战战略略协协同效同效应应的培育的培育财务财务控制控制战战略略规规划与控制
11、划与控制人力人力资资源源相关型或相关型或单单一一产业领产业领域内的域内的 发发展展通通过总过总部部业务业务管理部管理部门对门对下属企下属企业业 的日常的日常经营经营运作运作进进行管理行管理各分公司各分公司经营经营行行为为的的统统一与一与优优化化公司整体公司整体协调协调成成长长对对行行业业成功因素的集中控制与管理成功因素的集中控制与管理财务财务控制控制战战略略营销营销/销销售售网网络络/技技术术新新业务业务开开发发人力人力资资源源单单一一产业领产业领域内的运作,但有地域域内的运作,但有地域 局限性局限性公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发发展目展目标标管理手段管理手段应应用方式用方式8
12、.第第9页页各种模式具有不同的集分权程度,沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分投投资资决策决策权权经营计经营计划和划和费费用用预预算算权权人事人事权权财务财务控制控制权权制度制度优优化化权权战战略略规规划划权权业务业务控制控制权权物物资资采采购权购权人人员录员录用、用、岗岗位任命、位任命、绩绩效考核、薪酬体系、效考核、薪酬体系、员员工工职业发职业发展展权权限限纬纬度度财务财务控制的控制的权权限、方式限、方式方方针针政策与制度制定的政策与制度制定的权权限范限范围围产产品策划、品策划、产产品品组组合、合、营销销营销销售、公关、品牌管理、新售、公关、品牌管理、新业务业务开开发发战战略的研
13、究制定、略的研究制定、审审批的批的权权限范限范围围对项对项目的投目的投资资决策决策权权限范限范围围生生产产和和经营经营所需物所需物资资的采的采购权购权限范限范围围年度年度经营计经营计划、划、经营经营目目标标、费费用用预预算的制定和考核的算的制定和考核的权权限范限范围围品牌、文化品牌、文化管理管理权权在在统统一品牌、一品牌、统统一企一企业业文化、公关等方面做出的要求文化、公关等方面做出的要求9.第第10页页组织结组织结构(构(举举例)例)特征分析特征分析公司公司总经总经理理项项目目管管理理销销售售财财务务人人力力资资源源市市场场下属公司下属公司总经总经理理业务业务部部门门行政控制与服行政控制与服
14、务务部部门门公司公司总总部主要起到部主要起到业务业务管理、控制与服管理、控制与服务职务职能能总总部的网部的网络络,市,市场场等等业务业务部部门门将将对对下属分公司的下属分公司的对对口口部部门进门进行行业务业务管理,并通管理,并通过对过对其其进进行行业务业务考核的方式考核的方式来来强强化管理化管理下属公司可以作下属公司可以作为为利利润润中心中心进进行考核,但其关行考核,但其关键经营键经营活活动动将受到将受到总总部集中控制和部集中控制和统统一一规规划划项项目目策策划划战战略略研研发发市市场场综综合合财务财务人事人事操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理,其考核
15、重心将下延至下属公司的职能部室10.第第11页页操作管理型控股公司管理模式特点管理手段管理手段核心功能核心功能为资产为资产管理和管理和经营经营管理功能。通管理功能。通过过母公司的母公司的业务业务管理部管理部门门对对控股子公司的控股子公司的营销营销、技、技术术、人力、人力资资源、新源、新业务业务开开发发等日常等日常经营经营运运作作进进行直接管理。行直接管理。强强调调公司公司经营经营行行为为的的统统一、公司整体一、公司整体协调协调成成长长母子公司关系母子公司关系通通过总过总部部业务业务管理部管理部门对门对下属企下属企业业的日常的日常经营经营运作运作进进行直接管理行直接管理经营经营目目标标追求追求战
16、战略略实实施和施和经营经营思路的思路的严严格格执执行,有明确的主行,有明确的主导产业导产业,各子公,各子公司司经营经营行行为为的的统统一,公司整体一,公司整体协调协调成成长长11.第第12页页操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分通通过过“资产经营责资产经营责任任书书”下达下达经济经济效益指效益指标标对对关关键绩键绩效指效指标标,销销售收入、利售收入、利润润、市、市场场占有率、占有率、应应收收帐帐款、款、预预付付帐帐 款款等等进进行跟踪控制,并行跟踪控制,并纳纳入入对经营对经营者的考核范者的考核范围围制定与子公司制定与子公司长长期持期持续发续
17、发展相关的管理指展相关的管理指标标考核(如新品开考核(如新品开发发),并),并纳纳入入对经营对经营者的考核范者的考核范围围投投资资决策决策权权经营计经营计划和划和费费用用预预算算权权人事人事权权财务财务控制控制权权品牌、文化品牌、文化管理管理权权战战略略规规划划权权业务业务控制控制权权物物资资采采购权购权权权限限纬纬度度总总部部组织组织制定制定总战总战略,下分子公司略,下分子公司战战略并略并组织实组织实施施 规规定定额额度以下度以下报报子公司子公司职职能部能部门审门审批,批,额额度以上度以上报总报总部部职职能部能部门门 资产购买资产购买与与处处置、技置、技术术改造等重大决策均由改造等重大决策均
18、由总总部部审审批批制度制度优优化化权权对对控股子公司的控股子公司的营销营销、技、技术术、人力、人力资资源、新源、新业务业务开开发发等日常等日常经营经营运作运作归归口口总总部相关部相关业务业务部部门进门进行直接管理,行直接管理,强强调调公司公司经营经营行行为为的的统统一一合同管理上建立合同三合同管理上建立合同三级审级审批制度和批制度和预预付付货货款的款的审审批制批制子公司子公司严严格格执执行月度行月度经营经营分析分析报报告制度和重大事告制度和重大事项汇报项汇报制度制度 其其对对外投外投资资、产权转让产权转让、资产资产重重组组、收、收购购兼并等重大决策均由兼并等重大决策均由总总部部审审批批:总总部
19、部负责负责行行业业市市场场研究,研究,进进行投行投资资决策决策12.第第13页页操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分总总部人力部人力资资源部会同源部会同总总部部领导对领导对子公司主要子公司主要经营经营者者进进行任免、考核行任免、考核中中层层管理人管理人员员:总总部部部部门经门经理、副理、副经经理和分公司理和分公司经经理、副理、副经经理的任免、考核、理的任免、考核、激励由激励由总总部相关部部相关部门负责门负责子公司的工子公司的工资总额资总额由由总总部部统统一核定、每月一核定、每月报报送工送工资报资报表清册表清册总总部人力部人力资资源部会同源部会同财务财务部部
20、对对其下属公司的其下属公司的财务负责财务负责人人进进行任免考核行任免考核奖惩奖惩考核重心将下延至子公司的考核重心将下延至子公司的职职能部室能部室对对子公司的人子公司的人员员配置及配置及劳动劳动工工资资从从总总量上量上进进行管理行管理制定制定总总部部统统一的人力一的人力资资源政策与管理制度,并源政策与管理制度,并贯彻实贯彻实施施投投资资决策决策权权经营计经营计划和划和费费用用预预算算权权人事人事权权财务财务控制控制权权品牌、文化品牌、文化管理管理权权战战略略规规划划权权业务业务控制控制权权物物资资采采购权购权权权限限纬纬度度制度制度优优化化权权统统一管理品牌形象一管理品牌形象各种各种经营经营管理
21、制度由管理制度由总总部相关部部相关部门组织编门组织编制并制并审审批批其下属控股公司的其下属控股公司的财务经财务经理理实实行行总总部委派制;其参股公司的部委派制;其参股公司的总总会会计师计师、财务财务经经理由理由该该公司公司总经总经理理选选聘,由聘,由总总部部进进行行资质认证资质认证,在在财务财务支出支出权权上,上,给给予分公司一定的日常予分公司一定的日常经营经营支出支出权权限,子公司在限,子公司在预预算范算范围围内具有自主内具有自主权权每季度每季度对对子公司的子公司的财务财务支出支出进进行行审计审计;通;通过预过预算控制算控制总总支出和分支出和分项项支出,并支出,并严严格格执执行有关管理制度行
22、有关管理制度每月初向每月初向总总公司公司财务财务部部报报送送财务报财务报表及表及财务财务状况状况说说明明书书其下属公司的其下属公司的财务报财务报告,由其告,由其财务总监财务总监每月每月报报送送总总部相关部相关领导领导及部及部门门13.第第14页页操作管理型管理模式的优点和缺点优优点点子公司子公司业务业务的的发发展受到母公司的充分重展受到母公司的充分重视视由于母公司的由于母公司的职职能部能部门门与子公司相与子公司相应应的的职职能部能部门门的控制关系,控制距离短,母公司能的控制关系,控制距离短,母公司能够够及及时时得到子公司的得到子公司的经营经营活活动动信息,并及信息,并及时进时进行反行反馈馈控制
23、,控制力度大控制,控制力度大 子公司的子公司的经营经营活活动动得到母公司的直接支持,母公司能得到母公司的直接支持,母公司能够够有效地有效地调调配各子公司的配各子公司的资资源,源,协调协调各各子公司之子公司之间间的的经营经营活活动动这这种模式种模式对对于初于初创创期的企期的企业业,在管理制度和体系不很健全的情况下,或是,在管理制度和体系不很健全的情况下,或是针对总针对总部中新建的部中新建的子公司可以起到很好的管控作用子公司可以起到很好的管控作用缺点缺点母子公司母子公司资产资产、经营经营一体化一体化导导致母子公司的致母子公司的产权产权关系不关系不够够明晰,母公司的明晰,母公司的风险风险增大增大集集
24、权权与分与分权权关系敏感,若关系敏感,若处处理不当会削弱整个理不当会削弱整个组织组织的的协调协调一致性一致性 子公司往往只重子公司往往只重视视眼前利益,子公司的眼前利益,子公司的长长期激励不足期激励不足 由于管理部由于管理部门门重叠重叠设设置,管理置,管理线线路多,会路多,会导导致母公司与子公司的致母公司与子公司的职职能部能部门门互相扯皮,管理成互相扯皮,管理成本增加本增加随着子公司的不断随着子公司的不断扩张扩张使使总总部相部相应应的的职职能部能部门门工作工作负负担逐担逐渐渐加重,加重,对对子公司的有效管理和考子公司的有效管理和考核越来越核越来越难难,扩张扩张至一定至一定阶阶段后工作效率反而下
25、降,反段后工作效率反而下降,反应时间应时间滞后,弱化甚至抵消原有的效滞后,弱化甚至抵消原有的效益益14.第第15页页操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力,从而下属公司仅仅成为操作执行层面操作管理模式的特征操作管理模式的特征实实施操作管理模式需要的施操作管理模式需要的转变转变总总部具有部具有较较强强的的业务业务管理能力,其管理能力,其职职能部能部门门完善完善下属公司下属公司权权限将弱化至操作限将弱化至操作层层面(如面(如销销售、售、市市场场推广等),但可以作推广等),但可以作为为利利润润中心、成本中心、成本中心存在中心存在总总部的部的业务业务部部门门将将对对下属分公司的下属分公
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