第二章计划与经营决策-PPT.pptx

第二章计划与经营决策一、企业计划一、企业计划1 1、计划、计划、计划、计划:确定组织未来发展得目标以及实现目标确定组织未来发展得目标以及实现目标确定组织未来发展得目标以及实现目标确定组织未来发展得目标以及实现目标 得方式。得方式。得方式。得方式。具体包括具体包括具体包括具体包括:定义组织得目标定义组织得目标定义组织得目标定义组织得目标;制定全局战略以实现这些目标制定全局战略以实现这些目标制定全局战略以实现这些目标制定全局战略以实现这些目标;开发一个全面得分层计划体系以综合与协调各种活开发一个全面得分层计划体系以综合与协调各种活开发一个全面得分层计划体系以综合与协调各种活开发一个全面得分层计划体系以综合与协调各种活动。即既涉及目标动。即既涉及目标动。即既涉及目标动。即既涉及目标(做什么做什么做什么做什么),也涉及达到目标得方也涉及达到目标得方也涉及达到目标得方也涉及达到目标得方法法法法(怎么做怎么做怎么做怎么做)。计划就是所有职能中最基本得计划就是所有职能中最基本得计划就是所有职能中最基本得计划就是所有职能中最基本得,就是企业工作得前提就是企业工作得前提就是企业工作得前提就是企业工作得前提,任何管理人员都需制定计划。任何管理人员都需制定计划。任何管理人员都需制定计划。任何管理人员都需制定计划。计划得目得在于计划得目得在于计划得目得在于计划得目得在于:给管理者与非管理者指明方向。给管理者与非管理者指明方向。给管理者与非管理者指明方向。给管理者与非管理者指明方向。展望未来展望未来展望未来展望未来,预见变化预见变化预见变化预见变化,减小不确定性。减小不确定性。减小不确定性。减小不确定性。减少重叠性与浪费性得活动。减少重叠性与浪费性得活动。减少重叠性与浪费性得活动。减少重叠性与浪费性得活动。计划设立目标与标准以便于进行控制。计划设立目标与标准以便于进行控制。计划设立目标与标准以便于进行控制。计划设立目标与标准以便于进行控制。计划得主要内容包括计划得主要内容包括计划得主要内容包括计划得主要内容包括:制定计划制定计划制定计划制定计划执行计划执行计划执行计划执行计划检查计划检查计划检查计划检查计划2、计划编制完整得计划一般包括以下几部分:(1)估量机会(2)确定目标(3)确定计划得前提(4)拟定可供选择得方案(5)评价备选方案(6)选定方案(7)制定派生计划(分计划)(8)作出计划预算二、计划得实施二、计划得实施目标管理目标管理1、目标管理(Management by Objectives,简称MBO)彼得德鲁克(19092005)在1954年管理实践中提出“目标管理”这个概念,这已成为当代管理学得重要组成部分。她认为不就是因为有了工作才有目标,而就是有了目标才能确定每个人得工作。目标管理得内容目标管理得内容:(1 1)目标得制定目标得制定这就是最重要得阶段这就是最重要得阶段,可细化为四个阶段可细化为四个阶段:高层管理预定目标高层管理预定目标;重新审议组织结构与职重新审议组织结构与职责分工责分工;确立下级得目标确立下级得目标;上级与下级就实上级与下级就实现各项目标所需得条件以及实现目标后得奖惩事现各项目标所需得条件以及实现目标后得奖惩事宜达成协议。宜达成协议。(2 2)目标得实施与控制目标得实施与控制 在这个过程中强调自主管理与自我控制。在这个过程中强调自主管理与自我控制。(3 3)总结与评估总结与评估简单来说简单来说,目标管理就就是上下级共同制目标管理就就是上下级共同制定目标定目标,明确各自责任与分目标明确各自责任与分目标,并用目标并用目标来衡量工作成果来衡量工作成果(考核、评价与奖惩考核、评价与奖惩)。要理解目标管理,需注意:(1)目标明确、具体(2)所有人员共同制定目标(3)有明确得时间规定(4)进行绩效反馈,自我监督评价:(1)优点目标管理对组织内易于度量与分解得目标会带来良好得绩效;目标管理有助于改进组织结构得职责分工;目标管理启发了自觉,调动了职工得主动性、积极性、创造性;目标管理促进了意见交流与相互了解,改善了人际关系。(2)缺点目标难以制定目标难以制定,组织内得许多目标难以定量化、组织内得许多目标难以定量化、具体化具体化,往往就是不可分解得往往就是不可分解得;目标管理得哲学假设不一定都存在目标管理得哲学假设不一定都存在,许多情况许多情况下下,目标管理所要求得承诺、自觉、自治气氛难目标管理所要求得承诺、自觉、自治气氛难以形成以形成;目标商定可能增加管理成本目标商定可能增加管理成本;有时奖惩不一定都能与目标成果相配合有时奖惩不一定都能与目标成果相配合,也很也很难保证公正性难保证公正性,从而削弱了目标管理得效果。从而削弱了目标管理得效果。10大家应该也有点累了,稍作休息大家有疑问得大家有疑问得大家有疑问得大家有疑问得,可以询问与交流可以询问与交流可以询问与交流可以询问与交流三、决策得基本概念三、决策得基本概念1、决策通常就是指通过分析、比较,在若干个可供选择得方案中选定最优方案并采取行动得过程。企业决策要理解决策要理解决策,需注意需注意:1、前提就是有确定得目标以及多个可供选 择得方案2、有一定得评价标准或准则作为决策得 依据3、依赖于决策者个人得能力(分析、判断、选择能力)4、决策得本质就是一个过程,目得就是为了 选出一个合理有效得方案来解决问题2、分类(1)按决策目标数量分单目标决策多目标决策(2)按决策层次分战略决策管理决策业务决策程序性决策(3)按决策活动特点分非程序性决策程序性决策(3)按决策活动特点分非程序性决策程序性决策(3)按决策活动特点分非程序性决策程序性决策（3）按决策活动特点分(2)按决策层次分战略决策管理决策业务决策(2)按决策层次分战略决策管理决策业务决策(2)按决策层次分战略决策管理决策业务决策(2)按决策层次分战略决策管理决策业务决策（2）按决策层次分(1)按决策目标数量分多目标决策单目标决策(1)按决策目标数量分多目标决策单目标决策(1)按决策目标数量分多目标决策单目标决策(1)按决策目标数量分多目标决策(1)按决策目标数量分单目标决策多目标决策（1）按决策目标数量分多目标决策（1）按决策目标数量分多目标决策（1）按决策目标数量分单目标决策多目标决策（1）按决策目标数量分确定型决策确定型决策(4)按决策条件分按决策条件分不确定型决策不确定型决策风险型决策风险型决策(5)按决策因素性质分定量分析决策定性分析决策(5)按决策因素性质分定量分析决策(5)按决策因素性质分定量分析决策定性分析决策（5）按决策因素性质分定量分析决策3、决策得程序、决策得程序(1)提出问题提出问题,确定目标确定目标 决策始于问题决策始于问题,明确问题得关键点明确问题得关键点,确定目标确定目标(2)拟定备选方案拟定备选方案 依据目标实现条件与现实情况依据目标实现条件与现实情况,拟定可行性方案拟定可行性方案(3)评价备选方案评价备选方案 经验判断法、数学分析法、试验法经验判断法、数学分析法、试验法(4)选择方案并实施选择方案并实施 选择最优方案选择最优方案,组织实施并进行跟踪控制组织实施并进行跟踪控制四、决策得方法四、决策得方法(一一)定性决策方法定性决策方法 就是指依靠决策者实践经验与主观分就是指依靠决策者实践经验与主观分析判断能力来推断事物未来发展趋势得方法。析判断能力来推断事物未来发展趋势得方法。特点特点:探索性、预测性、不精确性1 1、头脑风暴法头脑风暴法 将解决问题有关人员集合到一起将解决问题有关人员集合到一起将解决问题有关人员集合到一起将解决问题有关人员集合到一起,针对某些问针对某些问针对某些问针对某些问题题题题,在完全不受约束得情况下在完全不受约束得情况下在完全不受约束得情况下在完全不受约束得情况下,敞开思想敞开思想敞开思想敞开思想,畅所欲畅所欲畅所欲畅所欲言。言。言。言。头脑风暴法得目得在于创造一种畅所欲言、头脑风暴法得目得在于创造一种畅所欲言、头脑风暴法得目得在于创造一种畅所欲言、头脑风暴法得目得在于创造一种畅所欲言、自由思考得氛围自由思考得氛围自由思考得氛围自由思考得氛围,诱发创造性思维得共振与连锁诱发创造性思维得共振与连锁诱发创造性思维得共振与连锁诱发创造性思维得共振与连锁反应反应反应反应,产生更多得创造性思维。产生更多得创造性思维。产生更多得创造性思维。产生更多得创造性思维。一种常见得集体决策方法。一种常见得集体决策方法。一种常见得集体决策方法。一种常见得集体决策方法。2、德尔菲法德尔菲法(专家意见法专家意见法)(1 1 1 1)将需要解决得问题分别告诉专家们将需要解决得问题分别告诉专家们将需要解决得问题分别告诉专家们将需要解决得问题分别告诉专家们,请她们单请她们单请她们单请她们单 独发表自己得意见。独发表自己得意见。独发表自己得意见。独发表自己得意见。(2 2 2 2)管理者收集、整理各位专家得意见管理者收集、整理各位专家得意见管理者收集、整理各位专家得意见管理者收集、整理各位专家得意见,并反馈给并反馈给并反馈给并反馈给 各专家。各专家。各专家。各专家。(3 3 3 3)专家们在参考反馈意见得基础上专家们在参考反馈意见得基础上专家们在参考反馈意见得基础上专家们在参考反馈意见得基础上,修正自己得修正自己得修正自己得修正自己得 意见。意见。意见。意见。(4 4 4 4)反复以上步骤反复以上步骤反复以上步骤反复以上步骤,直到专家得意见趋向一致。直到专家得意见趋向一致。直到专家得意见趋向一致。直到专家得意见趋向一致。德尔菲法得目标就是通过综合专家得意见来对德尔菲法得目标就是通过综合专家得意见来对德尔菲法得目标就是通过综合专家得意见来对德尔菲法得目标就是通过综合专家得意见来对方案作出评估与选择。方案作出评估与选择。方案作出评估与选择。方案作出评估与选择。(二二)定量决策方法定量决策方法 根据已掌握得数据,建立数学模型,利用计算机等手段进行决策得方法。1 1、量本利分析法、量本利分析法2 2、线性规划法、线性规划法3 3、决策树法、决策树法4 4、价值工程、价值工程1、量本利分析法、量本利分析法(盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法)分析生产成本、销售利润与产品数量得关系分析生产成本、销售利润与产品数量得关系分析生产成本、销售利润与产品数量得关系分析生产成本、销售利润与产品数量得关系,选选选选择以最小成本获得最大利润得方案。择以最小成本获得最大利润得方案。择以最小成本获得最大利润得方案。择以最小成本获得最大利润得方案。E=S-C=S-CvQ-F=PQ-CvQ-F E利润;S销售额;C总成本;F固定成本;Q销售量;P销售单价;Cv单位变动成本。盈亏平衡图盈亏平衡图销售收入销售收入Y、成本、成本C销售量销售量 Q亏损区亏损区利润利润C=F+Q*CVY=P*Q变动成本变动成本 CV固定成本固定成本 FX0S0盈亏平衡点盈亏平衡点当盈亏平衡时当盈亏平衡时,企业利润为零企业利润为零,有有 PX0-CvX0-F=0即即 盈亏平衡点产量为盈亏平衡点产量为 例1:某企业经销一种产品某企业经销一种产品某企业经销一种产品某企业经销一种产品,产品得单位变动费用产品得单位变动费用产品得单位变动费用产品得单位变动费用50505050元元元元,售价售价售价售价100100100100元元元元,每年固定费用每年固定费用每年固定费用每年固定费用90909090万元万元万元万元,问此企业问此企业问此企业问此企业盈亏平衡点得产量为多少盈亏平衡点得产量为多少盈亏平衡点得产量为多少盈亏平衡点得产量为多少?如果企业现有得生产能力为如果企业现有得生产能力为如果企业现有得生产能力为如果企业现有得生产能力为2 2 2 2、4 4 4 4万件万件万件万件,问每年问每年问每年问每年能获得利润多少能获得利润多少能获得利润多少能获得利润多少?为满足市场产品得需要为满足市场产品得需要为满足市场产品得需要为满足市场产品得需要,扩大生产扩大生产扩大生产扩大生产,拟购置一条拟购置一条拟购置一条拟购置一条自动线自动线自动线自动线,每年需增加固定费用每年需增加固定费用每年需增加固定费用每年需增加固定费用20202020万元万元万元万元,但可节约变但可节约变但可节约变但可节约变动费用动费用动费用动费用10101010元件元件元件元件,与此同时与此同时与此同时与此同时,为了扩大产品销售计为了扩大产品销售计为了扩大产品销售计为了扩大产品销售计化化化化,拟降低售价拟降低售价拟降低售价拟降低售价10101010,问此方案就是否可行问此方案就是否可行问此方案就是否可行问此方案就是否可行?解解解解:已知已知已知已知F=900000F=900000元元元元,P=100P=100元元元元/件件件件,Cv=50=50元元元元/件。件。件。件。(1 1)求盈亏平衡点产量求盈亏平衡点产量求盈亏平衡点产量求盈亏平衡点产量:(2 2)求每年可得利润求每年可得利润求每年可得利润求每年可得利润:E=S-C=(P-E=S-C=(P-Cv)Q F)Q F =(100-50)*24000-900000 =(100-50)*24000-900000 =300000(=300000(元元元元)(3)扩建自动线方案得可行性扩建自动线方案得可行性 由于扩建自动线由于扩建自动线由于扩建自动线由于扩建自动线 F/=F+20=90+20=110(F/=F+20=90+20=110(万元万元)产品得售价降低为产品得售价降低为产品得售价降低为产品得售价降低为:P/=100(1-10P/=100(1-10)=90()=90(元元/件件)单位产品得可变费用变为单位产品得可变费用变为单位产品得可变费用变为单位产品得可变费用变为 C Cv v=50-10=40(=50-10=40(元元/件件)变化后得盈亏平衡点为变化后得盈亏平衡点为变化后得盈亏平衡点为变化后得盈亏平衡点为:若维持原有得产量若维持原有得产量若维持原有得产量若维持原有得产量2 2、4 4万件万件万件万件,每年可获利每年可获利每年可获利每年可获利:E/=(90-40)*2=100000(E/=(90-40)*2=100000(元元)如果使利润保持不变如果使利润保持不变如果使利润保持不变如果使利润保持不变,则新方案实施后企业得生产能力为则新方案实施后企业得生产能力为则新方案实施后企业得生产能力为则新方案实施后企业得生产能力为 2、线性规划法、线性规划法线性规划三要素线性规划三要素:(1)目标函数决策目标得数学表达 式,通常用极值表示(2)决策变量实现目标过程中得 不确定性因素(3)约束条件决策变量内部得限制性 关系,一般就是一组等式或 不等式步骤:第一步:建立目标函数第二步:在建立目标函数得基础上,增加 约束条件第三步:解出各参数值第四步:求出最优解3、决策树法、决策树法(随机性决策方法随机性决策方法)(1)一个明确得目标(2)两个以上得备选方案(3)存在不同客观状态(4)不同方案得不同客观状态得损益可 计算(5)结果不可知,但就是各种状态出现 概率事先可知例例例例:某地生产传统名优产品得轻工业企业某地生产传统名优产品得轻工业企业某地生产传统名优产品得轻工业企业某地生产传统名优产品得轻工业企业,为了进一步满足国内为了进一步满足国内为了进一步满足国内为了进一步满足国内外市场需求外市场需求外市场需求外市场需求,拟定企业发展规划拟定企业发展规划拟定企业发展规划拟定企业发展规划,现有三种方案可供选择。三种现有三种方案可供选择。三种现有三种方案可供选择。三种现有三种方案可供选择。三种方案服务期均为方案服务期均为方案服务期均为方案服务期均为1010年年年年,内容如下表内容如下表内容如下表内容如下表:状态与概率可行方案销路好0、5销路一般0、3销路差0、2服务期间总效益值扩建(投资100万)10060-10560合同转包(投资40万)50500300新建(投资200万)10060-40400用决策树法进行决策用决策树法进行决策:(1)绘制决策树图绘制决策树图;(2)计算期望值计算期望值;扩建方案扩建方案扩建方案扩建方案:EMVEMV1 1=100*0=100*0、5+60*05+60*0、3+3+(-10-10)*)*0 0、2*10=6602*10=660(万元万元)合同转包合同转包合同转包合同转包:EMV2=50*0EMV2=50*0、5+30*05+30*0、3+0*03+0*0、2*10=340 2*10=340(万元万元)新建方案新建方案新建方案新建方案:EMV3=100*0EMV3=100*0、5+30*05+30*0、3+(-40)*03+(-40)*0、2*10=6002*10=600(万元万元)(3)计算净收益计算净收益扩建方案:E1=660-100=560(万元)转包方案:E2=340-40=300(万元万元)新建方案:E3=600-200=400(万元万元)(4)修枝修枝;(5)决策。决策。应选择净收益最大得方案应选择净收益最大得方案,故应选择扩建方案故应选择扩建方案为最有方案为最有方案。决策树决策树转包方案新建方案0、50、30、20、50、30、20、50、30、210060-105030010060-40400300560321扩建方案4、价值工程价值工程(value engineering,VE)又称成本效益分析法又称成本效益分析法,一般用于工业产品一般用于工业产品创新、产品改造以及设备得选择、修理、创新、产品改造以及设备得选择、修理、更新等。更新等。价值工程最早就是美国为了适应军事工业得需价值工程最早就是美国为了适应军事工业得需要创立与发展起来得要创立与发展起来得,目得在于确保军事装备得目得在于确保军事装备得技术性能技术性能(功能功能),),并最大可能地节省采购费用并最大可能地节省采购费用(成成本本),),降低军费开支。降低军费开支。其主要步骤如下其主要步骤如下:(1)选择价值工程对象;选择原则选择原则:对国民经济影响大、对企业经济效益影响大得对国民经济影响大、对企业经济效益影响大得产品产品;在改善功能与降低成本方面潜力大得产品在改善功能与降低成本方面潜力大得产品(2)收集有关情报;在确定研究对象后在确定研究对象后,收集相关资料收集相关资料(用户、市场、政策、用户、市场、政策、技术等技术等),),制定活动得依据、评价标准等制定活动得依据、评价标准等(3)进行功能分析与评价;内容内容:功能定义功能定义 (简单、准确地描述产品或零件得功能简单、准确地描述产品或零件得功能)功能整理功能整理(分析产品或零件得功能分析产品或零件得功能,确定相互关系确定相互关系,排除多余功能、补充完善不足得功能排除多余功能、补充完善不足得功能)功能评价功能评价(评价功能价值高低评价功能价值高低,常用常用功能评价系数法功能评价系数法)(4)提出改进设想,拟订改进方案。提出改进方案提出改进方案,包括创造构思方案使之具体化与调查研包括创造构思方案使之具体化与调查研究究;评价改进方案评价改进方案,包括初步评价与详细评价包括初步评价与详细评价;确定最终方案确定最终方案,包括提出实施方案与具体实施办法。包括提出实施方案与具体实施办法。功能评价系数法 1 1 1 1、计算产品或工序目前成本与零部件得功能成本、计算产品或工序目前成本与零部件得功能成本、计算产品或工序目前成本与零部件得功能成本、计算产品或工序目前成本与零部件得功能成本 2 2 2 2、确定功能价值、确定功能价值、确定功能价值、确定功能价值 零部件得功能评价值零部件得功能评价值(目标成本目标成本)=零部件得功能评价系数零部件得功能评价系数 产品得目标成本产品得目标成本 3 3 3 3、计算成本系数及成本降低幅度、计算成本系数及成本降低幅度、计算成本系数及成本降低幅度、计算成本系数及成本降低幅度 成本系数成本系数=零部件目前成本零部件目前成本/产品目前总成本产品目前总成本 某零部件成本降低幅度某零部件成本降低幅度 =该零部件目前成本该零部件目前成本-该零部件功能评价值该零部件功能评价值(目标成本目标成本)4 4 4 4、计算价值系数、计算价值系数、计算价值系数、计算价值系数 价值系数价值系数=功能评价系数功能评价系数 /成本系数成本系数若若若若 价值系数价值系数价值系数价值系数V1,V1,V1,V1,说明功能高成本低说明功能高成本低说明功能高成本低说明功能高成本低,分配在该零部件上得成本偏分配在该零部件上得成本偏分配在该零部件上得成本偏分配在该零部件上得成本偏低低低低,或者说该零部件有过剩功能或者说该零部件有过剩功能或者说该零部件有过剩功能或者说该零部件有过剩功能;若若若若 V1,V1,V1,V1,说明功能低成本高说明功能低成本高说明功能低成本高说明功能低成本高,分配在该零部件上得成本偏高分配在该零部件上得成本偏高分配在该零部件上得成本偏高分配在该零部件上得成本偏高;若若若若 V=1,V=1,V=1,V=1,说明功能与成本相当说明功能与成本相当说明功能与成本相当说明功能与成本相当,分配在该零部件上得成本比较合理分配在该零部件上得成本比较合理分配在该零部件上得成本比较合理分配在该零部件上得成本比较合理五、现代企业得经营决策五、现代企业得经营决策1、企业得经营决策企业得经营决策:根据现代企业得经营目得根据现代企业得经营目得,在综合分析内在综合分析内部条件与外部环境得基础上部条件与外部环境得基础上,确定现代企业得经营确定现代企业得经营方向、经营目标、经营方针以及经营方案得过程。方向、经营目标、经营方针以及经营方案得过程。五要素五要素:决策者、决策对象、决策理论、决策方法、决策者、决策对象、决策理论、决策方法、决策结果决策结果2 2、现代企业经营决策得程序、现代企业经营决策得程序(1 1)一般经营决策程序一般经营决策程序a a、市场调查市场调查:了解产品得用户范围与特点了解产品得用户范围与特点;了解产品往年产销状况、当前市场需求量与容量以及未来发展趋势了解产品往年产销状况、当前市场需求量与容量以及未来发展趋势;了解产品与竞争产品得市场份额了解产品与竞争产品得市场份额;注意市场调查方法。注意市场调查方法。b b、经营预测经营预测:在市场调查基础上在市场调查基础上,科学分析企业经营科学分析企业经营 发展得合理性。发展得合理性。(定量分析与定性分析定量分析与定性分析)c c、科学决策科学决策:经营性战略决策经营性战略决策企业发展方向、发展规模、投资方向等企业发展方向、发展规模、投资方向等;管理性战术决策管理性战术决策方案执行过程中得日常管理措施方案执行过程中得日常管理措施,保证企业目标保证企业目标得实现。得实现。(2)初始经营决策程序a a、收集大量相关信息收集大量相关信息,研究企业经营环境、研究企业经营环境、新得经营方向与经营目标新得经营方向与经营目标;b b、拟定备选经营方案拟定备选经营方案;c c、评价备选得可行性方案评价备选得可行性方案;d d、选择最合理得经营方案选择最合理得经营方案;e e、最终决策。最终决策。3、改善经营决策得程序a a、检查诊断检查诊断;b b、明确改善目标明确改善目标;c c、拟定多种经营方案拟定多种经营方案;d d、比较与选择经营方案比较与选择经营方案:判断经营方案实施所需条件能否具备判断经营方案实施所需条件能否具备,筹集与利用这些条件得成本筹集与利用这些条件得成本就是多少就是多少;明确经营方案实施过程中可能遇到得风险明确经营方案实施过程中可能遇到得风险,判断经营活判断经营活动成败得可能性大小动成败得可能性大小;了解经营方案可能得后果了解经营方案可能得后果,并将后果与目标并将后果与目标进行比较。在该过程中要注意反对意见进行比较。在该过程中要注意反对意见,要有良好得判断能力。要有良好得判断能力。e e、最终决策。最终决策。3 3、现代企业经营决策方法、现代企业经营决策方法(1)长、短期需求分析法 短期需求短期需求:一般由非正常因素引起一般由非正常因素引起;要抓住时机要抓住时机;高风险。高风险。长期需求长期需求:相对稳定、可靠相对稳定、可靠,对决策者来说更为重要。对决策者来说更为重要。(技术更新、降低成本技术更新、降低成本)对企业来说对企业来说对企业来说对企业来说,经营决策应从长期需求出发。经营决策应从长期需求出发。经营决策应从长期需求出发。经营决策应从长期需求出发。(2)不饱与状态生产法产品得生命周期:投入期、发展期、成熟期、衰退期、更新期投入期、发展期、成熟期、衰退期、更新期在某一时刻企业应该有四档产品:正常生产得、正在试制得、正在研发得、正在应用研究得正常生产得、正在试制得、正在研发得、正在应用研究得一般来说一般来说,产品在市场销量最高时产品在市场销量最高时(即进入成熟期即进入成熟期)就应该停就应该停止生产止生产,留下库存得与已发出得产品在市场上扫尾留下库存得与已发出得产品在市场上扫尾;同时同时进行更新换代进行更新换代,新产品要投入市场。如此新产品要投入市场。如此,市场上某种商市场上某种商品总就是处在不饱与状态品总就是处在不饱与状态,刺激消费对更新换代产品得购刺激消费对更新换代产品得购买欲。买欲。这种做法这种做法,可以减少库存可以减少库存,加快资金周转速度加快资金周转速度,同时也促进了同时也促进了产品得更替产品得更替,推动技术得发展。推动技术得发展。3、增量分析法 在对产品生产进行预测与决策时在对产品生产进行预测与决策时,要考虑到企要考虑到企业得经济界限。业得经济界限。企业得盈亏平衡点企业得盈亏平衡点 企业经济界限企业经济界限:产量、质量、价格、成本等等。产量、质量、价格、成本等等。4、决策树法企业经营决策一般就是非程序性决策企业经营决策一般就是非程序性决策,受不确定受不确定性因素影响性因素影响,如如:市场需求变化、原材料供应、价市场需求变化、原材料供应、价格涨跌、技术进步等等。格涨跌、技术进步等等。方案执行过程中得战术性管理决策方案执行过程中得战术性管理决策,多数属于程多数属于程序性决策序性决策,问题明确问题明确,数据清楚。若遇到不确定性数据清楚。若遇到不确定性因素因素,也可用决策树法。也可用决策树法。