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×××公司 项目管理策划书

× × × 项目

项目管理策划书

编制： × × × 公司工程管理部

年 月

目 录

第1章 项目工程概况 1
1.1 项目概况 1
1.2 平面图 3
第2章 管理愿景及项目组织 4
2.1 管理愿景 4
2.2 项目组织 4
第3章 施工范围划分 11
3.1 施工顺序及流水段划分 11
3.2 分包工程 11
3.3 施工总平面布置 12
第4章 项目工程管理特点及管理思路 15
4.1 项目工程管理特点及其影响 15
4.2 对监理单位的管理 16
4.3 对总包单位的管理 19
第5章 样板展示区管理及施工样板确认 24
5.1 样板展示区管理 24
5.2 施工样板确认 25
第6章 工程招标与采购 27
6.1 监理招标 27
6.2 总包招标 27
6.3 分包工程与部品招标 27
第7章 工程管理目标及管理方法 29
7.1 工程管理目标 29
7.2 施工过程管理 30
7.3 过程管理保障措施 34
第8章 设计变更（技术核定）、现场签证管理 41
8.1 设计变更（技术核定） 管理 41
8.2 现场签证管理 43
第9章 工程材料（设备）管理 46
9.1 工程材料（设备）采购/验收 46
9.2 工程材料（设备）认质/认价 49
第10章 工程控制难点及对策 50
10.1 难点控制的指导原则 50
10.2 合作单位管理的难点和措施 51
10.3 其他难点及风险预控 54
10.4 工程质量通病的防治 55
第11章 项目沟通管理 56
11.1 进场知会 56
11.2 例会制度 56
11.3 工程日报、周报、月报工作制度 60
第12章 项目竣工验收及保修/维修工作 62
12.1 项目竣工验收工作 62
12.2 项目保修和维修工作指引 67

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第1章 项目工程概况
1.1 项目概况
1.1.1 工程概况：
××项目位于 ，（概述项目基本情况）。
1.1.2 工程建设概况：
序号
项 目
内 容
1
项目全称

2
建设单位

3
勘测单位

4
设计单位

5
监理单位

6
施工单位

7
建筑面积
总建筑面积 ㎡；其中：地上 ㎡，地下 ㎡
8
合同工期

9
计划工期

10
创优目标

1.1.3 场地现状及周边环境：
1）地块原始地貌及构筑物情况

2）地块周边建筑物及地下管线状况

3）地块周边道路交通情况

4）地块内外的市政配套情况

5） 工程所在地的环境、气象、地质、地形、水文条件及社会人文环境

1.1.4 项目主要技术经济指标：
主要技术经济指标
规划指标名称
单位
指标数值
备注
占地面积
㎡

总建筑面积
㎡

地下一层面积
㎡

计容积率面积
㎡

住宅面积
㎡

商业面积
㎡

幼儿园
㎡

综合容积率

建筑覆盖率
%

绿地率
%

建筑高度
米

建筑栋数
栋

总户数
户

总停车位
辆

车位比
停车位/户

1.1.5 项目建筑设计概况：

1.1.6 项目结构设计概况：

1.1.7 项目安装工程设计概况：

1.2 平面图
1.2.1 原始地貌图：

1.2.2 用地红线图：

1.2.3 规划总平面图及鸟瞰图：

第2章 管理愿景及项目组织
2.1 管理愿景
2.1.1 工程管理愿景：
通过加强对总承包单位和监理单位在工程质量、进度方面的有效管控，通过精细化、标准化的管理，提高工程品质，争创 （质量创优目标） 工程。同时严格按照工程局《工程项目标准化图册》，《项目部行政办公标准化手册》的要求加强项目管理，提升交建品牌形象，创 （安全文明施工创优目标） 工地，列举项目其他创优目标，如：项目观摩会等。
2.1.2 团队管理愿景：
通过本项目运作培养一批业务能力强、精干高效的管理人才，达到制度建设及文化建设更上一个台阶的目标，为公司可持续发展做出贡献。

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2.2 项目组织
2.2.1 工程管理组织架构：

2.2.2 工程管理岗位职责：
一）分管副总经理职责
协助总经理负责工程生产和技术、质量、安全等组织调度工作，具体指导工程管理部开展日常管理工作：
1.主持工程建设的技术质量、安全生产管理工作，参与工程招标和工程组织协调工作；
2.主持施工方案和工程变更的论证、审批或报批工作；组织施工中的关键技术攻关，审定重要的技术处理方案，及时解决施工中遇到的重大技术问题；
3.负责指导建立四级质量、安全保证体系，主持工程技术质量、安全生产及环境治理工作，处理重大质量、安全事故；
4.负责组织推广新技术、新设备、新材料和新工艺应用研究，组织相关技术培训工作；
5.参与工程(进度、质量、安全、文明施工)组织管理及审查签认；
6.负责各类施工计划的审核；
7.主持编制施工总平面图的布置规划，组织图纸会审；
8.保持与设计院的日常沟通，跟踪设计院供图；
9.主持图纸优化方案的编制报审工作，督促下属和各施工单位完成自身责任范围内的图纸优化工作，审查已提交的深化图纸；
10.督促施工单位完成工程竣工资料的收集和整理工作，指导完成竣工资料的检查，并协助组织工程验收相关工作；
11.督促指导勘探、设计、监理等单位具体业务管理工作；
12.承办上级领导交办的其他事项。
二）工程管理部职责
1）工程前期准备
1.跟进政府相关部门完成项目临水、临电、临排、临时开口、树木伐移、场地平整及其他障碍物拆移等项目前期建设工作；
2.负责编制工程施工进度计划；
3.负责组织协调工程施工建设手续办理及各市政专业管线报装工作；
4.负责前期现场勘察、测量等基础性技术工作的组织实施；
5.负责已完成征收土地的场地管理工作。
2）施工阶段项目管理
1.负责组织施工图纸会审工作；
2.负责审核施工组织设计和重大专项施工方案；
3.负责组织项目工程巡查，分析项目施工中发现的问题并提出整改措施；
4.负责项目工程款资金计划的每月申报工作，在商务合约部和财务资金部配合下，提交并滚动修订工程款资金计划；
5.负责施工图设计优化工作，提出优化建议；
6.负责向设计单位提出设计变更要求，审查设计单位出具的设计变更；负责选择科研和试验检测单位对专题或专项内容进行研究和试验，监督科研和试验进程，对科研和试验报告进行评定，并签署试验模型保留或保护合同；
7.负责项目工程管理的质量管理、进度管理、现场管理、投资成本控制、现场签证管理、工程款支付等工作；
8.负责监督施工单位项目经理部施工进度、技术、质量、安全、环境、资料等管理工作；
9.负责工程项目建设所需内、外关系协调工作。
3）工程竣工验收管理
1.负责编制项目竣工验收计划，组织专项工程竣工验收及项目竣工验收工作；
2.负责项目竣工验收及移交工作；
3.负责竣工项目工程总结工作。
4）其他
1.与项目所在地政府相关协作单位保持稳定的、有效的沟通渠道；
2.配合规划设计部进行初步设计概算审查、样品封样工作；
3.配合相关部门做好工程投资项目投资审计工作；
4.完成公司领导交办的其他工作。
三）工程管理部岗位职责
1）工程管理部负责人
1.代表项目对公司负责，接受公司领导和公司各职能部门的监督；
2.对项目的所有工作进行统筹、监督、管理，并对工程管理操作的最终结果负责；
3.协调公司其他部门与本项目有关的工作；
4.负责对施工单位、监理单位的管理及政府建设主管部门的报建协调工作；
5.负责编制工程管理策划及项目施工进度计划并组织实施；
6.负责工程管理日常工作。
2）土建工程师
1.负责设计图纸及变更下发前的审核及核对工作；
2.负责对接公司规划设计部的联络工作，参加各阶段、各专项图纸会审，审核图纸会审纪要；
3.参加公司组织的有关部门、有关单位参加研讨并确定重大技术方案；
4.负责解决土建专业存在的技术问题，组织解决设计中土建与水电专业之间存在的矛盾和问题，审核重点部位和关键工序的施工方案；
5.组织安排各施工单位进场，审核施工组织设计及施工方案；
6.负责施工单位日常施工进度和质量的监督，处理所负责的分项工程现场进度、技术、安全、质量及成本控制等问题，配合现场销售工作；
7.负责本专业监理工程师的考勤、考核工作， 不定期检查监理人员的日常工作及分部分项验收记录，检查和督促本专业监理工程师的日常工作效率，并及时向项目领导反馈；负责检查和督促本专业监理工作完成情况和实际效果；
8.组织本专业房屋交付前的验房工作及总包、分包的竣工验收工作；
9.协调甲方分包和总包之间的关系；
10.负责土建施工与安装施工之间的协调；
11.负责解决现场土建工程的施工问题，并向项目设计组反应现场存在的设计问题，协助项目设计组提出设计问题解决方案；
12.负责本专业现场设计变更及签证工程量的审核；
13.负责本专业有关工程材料型号和规格的确定及材料的进场验收确认工作；
14.负责组织本专业工程的中间验收和竣工验收工作。
3）安装工程师
1.负责本专业范围包括给排水、消防、燃气、空调通风、接用临时施工电源及用电安全监督；对施工单位施工组织设计审核，对施工图审核；
2.负责本专业施工图审查；负责本专业施工组织设计审查；
3.对接自来水公司、市政排水管理处、天然气公司、供电、消防、水电检测的申报验收工作，办理签发合格证、许可证申报及协调工作；
4.负责本专业施工现场管理，处理所负责的分项工程现场进度、技术、质量及成本控制等问题，配合现场销售；
5.负责本专业监理工程师的考勤、考核工作，检查和督促本专业监理工程师的日常工作效率，并及时向项目领导反馈；负责检查和督促本专业监理工作完成情况和实际效果；
6.负责就本专业设计与工程问题向设计院、监理和施工单位下达有关的指令性文件；
7.负责本专业现场变更签证工程量的审核；
8.负责本专业有关工程设备、材料型号和规格的确定及设备材料的进场验收确认工作；
9.负责组织本专业工程的中间验收和竣工验收；
10.对施工单位的电气工程施工进度、质量进行监督、控制；处理所负责的分项工程现场进度、技术、质量及成本控制等问题；配合现场销售；
11.负责电梯的供电及安装验收、取证工作；
12.负责本专业有关工程设备、材料型号和规格的确定及设备材料的进场验收确认工作；
4）装修工程师
1.负责与公司规划设计部沟通装修前期的设计配合工作；
2.参加装修项目的图纸会审，汇总图纸中存在的问题与装饰部落实解决；
3.负责审核装修单位提交的施工组织设计、施工进度计划、申请、报告等；
4.根据现场实际条件，及时对装修单位的施工进度计划进行调整，确保装修按时按量完成。负责审核楼内的装修单位材料进场计划，负责本专业有关工程材料型号和规格的确定及材料的进场验收确认工作，并负责装修材料的产品合格证、检测报告等的装修材料建档工作；
5.负责收集、整理管理片区内的装修单位提出的设计变更意见及时与设计沟通；
6.全面负责装修工作的工作面移交、工程管理、工程验收等各个环节；
7.负责本专业现场设计变更及签证工程量的审核；
8.负责组织本专业工程的中间验收和竣工验收。
5）资料员
1.按照公司的档案管理制度，负责项目的文档管理和内业管理；
2.负责工程管理部各类文件、合同、工程付款单、报销单报公司报批工作及跟踪；
3.认真完成公司、业主、总包、分包等图纸、资料、文件收发管理工作（包括电子文件），使文件存档、发放体系（包括电子文档）保持高效、正确运行；
4.负责项目归档资料目录的编制和说明；负责工程管理部外发文件的编号整理工作和归档工作；
5.妥善保管文档，完善文档的借用、归还、归档的登记手续；
6.负责工程管理部印章用印台账的管理工作；
7.负责办公环境维护，保障办公用品供应，办公设备维修及日常正常使用、监管；
8.负责全体人员考勤、考核汇总，加班计划及汇总，报公司综合办公室；
9.负责项目周报、月报资料的收集整理工作，及时上报公司项目管理部；
10.兼职项目进度计划管理岗，熟练操作斑马梦龙网络计划软件，每月及时上传项目进度计划，利用前锋线实时掌握项目进度情况。
第3章 施工范围划分
3.1 施工顺序及流水段划分
3.1.1 关键线路施工顺序及主要施工流程：
1）描述主楼及地下车库主体、二次结构、装饰装修等关键线路施工部署，其他专业分包及施工工序适时穿插。
2）可根据工程施工进度和销售节点计划等对施工现场进行分段流水作业施工。
3.1.2 施工流水段划分图：
（示例：）

3.2 分包工程
3.2.1 工程分包原则：
1）在保证工程质量、进度及设计效果的前提下，能由总包单位施工的工程尽量不采用分包形式。专业性较强，且总包不具备相应资质的工程应由专业分包商承包，如电梯施工等。
2）铝塑门窗及百叶安装工程、幕墙工程等装饰安装项目按局专业协调发展管理规定定向分包给局专业公司。
3.2.2 分包工程清单：
专业分包工程清单
序号
分包工程
序号
分包工程
建安及室外配套工程类
18
标识标牌工程
1
施工总承包
19
夜景亮化工程
2
景观绿化工程
20
自来水
3
智能化工程
21
热力
4
桩基工程
22
天燃气
5
消防工程（含防火门）
23
有线电视、电话、网络等
6
室外雨污水、道路工程
24
其他零星建安类
7
人防设备采购及安装（人防门、战时封堵、人防滤毒）
材料设备采购类
8
外墙石材工程
25
电梯
9
外墙保温工程
26
电缆
10
外墙涂料工程
27
配电箱（含弱电箱）
11
装饰装修工程（公共部位装修、售楼部装修等硬装工程）
28
水泵
12
塑钢门窗工程
29
发电机
13
单元门、入户门工程
30
散热器
14
栏杆、扶手、百叶工程
31
成品水箱
15
基建配电工程
32
信报箱
16
高低压配电工程
33
其他材料设备采购类
17
地下车库地坪工程

3.3 施工总平面布置
3.3.1 布置原则：
施工总平面布置应满足以下要求：
1.根据现场实际地形，用大限度利用施工场地；
2.与总包单位协调，确保机械摆放、材料堆放及材料加工场位置满足施工要求，同时不阻碍施工通道，不影响销售展示；
3.现场办公室区域应与施工区域有一定的隔离；
4.水电接口应靠近施工区域，合理布置水电管线，采用较短路线，同时应尽量避免管线交叉；
5.应满足文明施工及消防要求；
6.若项目分期销售\分期入伙，应根据其不同阶段销售及住户对未完工部分的要求确定分期的施工总平面布置；
7.明确售楼部及样板展示区选定位置；
8.总包单位项目部及员工生活区选定位置；
9.施工用电箱变数量及位置；
10.地块施工用水（若城市配套未到位，可在地块内利用原机井或打水井）；
11.现场施工道路布置，同时满足消防要求。

3.3.2 施工总平面布置图：

第4章 项目工程管理特点及管理思路
4.1 项目工程管理特点及其影响
4.1.1 工程特点及施工难点和重点：
简述工程特色施工工艺及新材料、新技术的应用，概述项目管理的重点和难点。
1.项目管理模式：公司按项目制管理思想来运作项目，要求参与项目开发的各专业员工都能有更强的专业把控能力、管理协调和资源统筹能力，要求大家要有更强的主人翁意识和积极投入工作的心态，但实际情况是我们有更多的新员工加入、有更多员工被拔高一截在用，犯错的几率加大，工作质量可能也会降低；
2.社会监理：对社会监理如何管理才能达成公司的管理目标、保持或提升公司产品在市场的良好口碑，仍然是一个在实践中不断摸索和总结的过程，合作的冲突和结果偏差可能发生；
3.工程部人才配置：工程部人才配置整体实力偏弱，土建专业能力强、经验丰富的工程师较少，设备安装工程师欠缺，新整合的年青团队面临着前所未有的挑战和压力，可能会在过程控制中出现一些与期望目标之间的偏差；
4.民扰对工程项目的组织施工会有一定的影响；
5.工程管理部与其他部门的沟通协调任务量很大，特别是销售展示前后。
4.1.2 工程管理整体思路和管理重点：
实现本项目工程管理愿景的关键在于扎实做好各项管理工作，系统的管理思想和正确的管理思路与方案比技术、专业在本项目显得更为重要。为此，我们应重点作好以下几方面工作：
1.苦练内功，提升组织成员的统筹规划、资源整合、沟通协调能力和不打折扣的执行力。除了要在项目开工前多组织交流学习外，坚持“传帮带”、“干中学、学中干”，以岗位提升能力，依靠团队力量，强化图纸学习、合同学习、技术研讨等战前培训制度，放大团队智慧。为保证项目能快速推进，建议在人员配置上尽量能新老搭配，老同志搭配比例不低于40%；
2.加强对合作单位特别是监理单位的管理；
3.建立与村民、周边住户和政府的良好关系；
4.合理划分施工范围，慎重选择施工管理方式，销售配合项目如何管理等；
5.加强安全文明施工管理；
6.快速进行工程建设，重点管控示范区，明确示范区建设的具体时间节点要求；
7.加强计划管理，集中资源确保项目预售节点，针对工程重大节点，要分层、分级、变频跟踪和预警。
4.2 对监理单位的管理
4.2.1 监理职责：
原则上，工程造价控制的终审在公司，监理单位对工程计量负责、对造价审核，进度、质量、安全文明施工按照监理合同的约定及授权范围和等级进行管理。
1.各项目监理部应配合项目公司工程管理部对项目进行质量、安全监督检查工作，对项目发生的质量、安全问题及时向工程管理部汇报，对日常监理工作内容进行详细记录，按照要求整理监理月报，并及时上报工程管理部；
2.监理单位的工作日作息时间应与工程管理部保持一致。工程管理部需要在休息日安排工作的，监理单位应安排人员值班，安排值班人数应满足正常工作要求；
3.监理部应定期对施工单位所报技术资料等组织检查，督促技术资料的整理与工程进度保持同步。监理单位应组织专业监理工程师对施工单位上报的《施工组织设计》及专项施工方案进行审查，并将审查意见书面报给工程管理部。对施工单位使用的大型设备、 操作人员资格证进行审查， 督促施工单位履行安全报验手续，并对审查结果归档备查；
4.监理单位应参加工程管理部组织的图纸会审和设计技术交底会议， 对图纸和施工工艺中存在的问题提出专业性、 可行性的建议；
5.监理单位应随时检查施工单位的安全生产状况，发现施工单位安全生产不符合规定或存在安全隐患时，应书面通知要求其限时整改，并上报项目公司工程管理部；
6.施工单位进场后，监理单位应要求其将工程重点部位、关键工序、特殊工序的施工方法和质量保证措施上报，监理单位在审核后应附上监理措施，一并报给工程管理部。在重点部位、关键工序、特殊工序施工时，工程管理部将实地检查；
7.监理单位应按照施工合同的材料备选清单和相关验收规范要求对施工单位进场材料进行验收，材料分批进场的，每批均必须验收，发现所进场材料质量不符合规范规定要求的，应责令施工单位立即将不合格材料清退出场，并将情况如实汇报工程管理部，不得隐瞒；
8.监理单位应依据项目总控计划对施工单位编报的周进度计划、月进度计划认真进行对比、分析，发现偏离及时要求施工单位采取纠偏措施，并上报工程管理部。
4.2.2 监理单位管理要点：
监理单位架构和人员配置、监理规划和监理实施细则、工程例会、图纸审核和技术交底、施工组织设计的落实、关键工序的质量控制、材料送检和进场管理、巡检和检查制度履行情况、质量隐患防范措施、工程计量、工程付款和结算审核、现场签证、对施工单位的进度计划控制措施和成效等。
1.对监理工程师的资格审查：项目公司应对监理单位派出的总监理工程师和现场监理人员进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书是否与投标文件和监理合同的规定相一致、是否具备相应资格等填报《监理人员登记表》，经项目公司审查无误后存档。为了更有效的监控监理单位工作，监理单位各施工阶段需上报工程管理部《监理单位管理人员分工表》；
2.当项目总监需要同时担任多项建设工程监理合同的总监理工程师时，应经建设单位书面同意，且最多不得超过 3 项。对于同一工程项目分段发包或者分期施工的且同一地点、同一监理单位承揽的建设项目，可以视为一个工程项目；
3.监理单位如需更换项目总监，必须提前七日将替补人员资质报给项目公司审批，未经审批通过，原总监不得擅自离岗。且必须到项目所在地中标（直接发包）备案（核准）登记部门办理相关的变更告知备案手续，填报《项目经理（项目总监）变更备案表》。变更后的项目总监不得低于原项目总监资格等级，且专业相符；
4.项目公司工程管理部可对监理单位未尽职和不称职的工作人员提出警告，直至要求监理单位撤换；
5.施工单位报给监理单位需要审核、审批的技术资料和计量资料等，监理单位的审核、审批时限原则上不得超过七日，特殊情况需向工程管理部汇报；
6.监理例会或其它专题会议：对监理单位组织召开的针对工程实体质量的会议，项目公司工程管理部应予参加。必要时，项目公司工程管理部也可以组织监理单位和承包商召开专题会议。各会议应注意作好相应的记录、会签并由项目公司工程管理部存档；
7.监理单位对施工单位上报的施工组织设计和专项施工方案审批内容，必须征得建设单位认可后方可实施。
4.2.3 考核与激励制度：
结合项目实际特点和开发目标，制定切实可行的考核和激励办法，提高监理人员的责任心和积极性。根据考核节点，可给予监理单位5000元到20000元的奖励。详见《施工现场管理办法及奖罚制度》
4.3 对总包单位的管理
4.3.1 总包单位职责：
1.总包单位应配备一定数量的专业技术人员组成现场施工管理架构，项目公司工程管理部、监理单位应对总包项目经理进行资格审查，核对主要管理人员数量、资格证书是否与总（分）包合同及投标文件的规定相一致。填报《施工单位管理人员登记表》，经项目公司审查无误后存档。为了更有效的监控施工单位工作，施工单位各施工阶段需上报工程管理部《施工单位管理人员分工表》；
2.对危险性较大分部分项工程需要求施工单位编制专项安全施工方案；一般性施工方案按照施工组织设计的要求进行编制；对超过一定规模的危险性较大工程专项施工方案须组织专家论证会；
3.总包单位应建立一套清晰明确的工作流程，负责工程施工过程中工程指令的传达与落实，特别是工程质量控制方面的工作：技术交底、材料检验、工序交接验收、分部分项工程自检，竣工验收自检等；
4.总包单位应全力配合项目公司工程管理部对工程施工顺序及质量的要求，配合工程管理部协调与监控各专业分包的进度与质量，以及配合施工现场监理单位对工程质量的控制与整改要求；
5.总包单位应清楚项目公司工程管理部和监理单位制定的各种关于工程质量控制方面的制度并严格服从与执行，特别是施工交底、重要工序申请、材料管理、报验程序、联合检查以及样板制度等；
6.总、分包单位各自工序施工完毕后作业面需要相互移交时，需要填写《工序完工交接表》，对需要移交的工序和施工作业面安全及其他事项现场办理交接手续。移交后的工序质量、成品保护、安全防护等工作由接收单位负责；
7.总包单位应按照经建设单位确认的工期节点要求编制施工进度总计划、周/月度及节点控制计划，经总包单位项目总工审核完成后报监理、建设单位审批。
4.3.2 总包单位管理重点：
总包项目组织架构和管理人员配置、总包班组长和专业工人配置情况、《项目总施工进度计划》与《施工组织设计》（其中配合销售的工作应特别关注）、总包每月与每周计划及周例会制度履行情况、总包对分包的支持配合和管理、总包的质保体系及运行情况、总包对各分部分项控制点的技术交底制度（落实到各施工班组、三检制度）、总包对材料验收制度的履行情况、总包对控制难点的防范措施及其执行情况、总包的成品保护、总包的装修质量、总包的安全管理制度和安全管理体系、总包的安全管理措施和专项施工方案等。
1.总包单位进场后三天内，向建设单位工程管理部、监理部提交项目管理架构表、管理人员工作简历、专业技术职称、现场岗位、上岗证书复印件、职务、手机及联系电话；进场后五天内，提交参加项目施工的下属单位的营业执照、资质证书复印件、施工负责人及其有关管理人员名单、工作简历、现场岗位、手机及联系电话，以及主要材料供应商的营业执照、资质证书复印件和联系电话；进场后三周内提交特殊工种名单、上岗证复印件和所有参加本工程施工的施工人员登记名单（内容包括：身份证号、暂住证号、家庭地址、工种）；
2.总包单位应在收到施工图纸后 30 日内完成《施工组织设计的编制工作，并在工程开工前一周报监理单位和建设单位审核。对边设计边施工的项目按已有设计资料和类似工程编制初步施工方案，收到正式图纸后，编制正式的施工组织设计，并对原施工方案做相应调整；
3.项目公司工程管理部定期组织或联合监理单位共同组织对施工单位施工组织设计交底、施工方案交底和施工作业技术交底内容进行检查（即落实：项目经理组织项目总工对项目管理人员进行施工组织设计交底；项目总工或方案编制人对现场管理人员进行施工方案交底；现场管理人员对分包单位、作业班组的施工人员进行施工作业技术交底）；
4.按照总包单位合同约定的工期要求，将工程实际进度对比计划进度有无拖延（合同约定的不可抗力因素导致工期顺延的除外）。当出现施工进度对比总进度计划延后超过 7 天的，应进行原因分析，落实总包单位是否制定详细的进度调整（赶工）措施，进度调整不得超过总进度计划；
5.落实总包单位是否建立安全教育培训制度；是否按照规范规定要求配备专职安全员，是否持证上岗；是否对新入场工人和转岗工人进行三级安全教育培训和考核，分工种按照分部分项工程开展安全技术交底。项目公司工程管理部应组织监理部定期对现场特种工作业人员持证上岗情况进行联合检查；
6.项目公司工程管理部定期组织监理部对现场施工临时用电进行检查：是否严格执行‘三相五线制’和‘三级配电、两级保护’要求；现场临时用电设备是否做到‘一机、一闸、一漏’；现场临电电箱安装、电缆架设或埋设、重复接地、防雷接地是否符合要求，测试记录是否齐全；
7.大型机械设备（塔吊、施工电梯等）安拆单位必须具有相应的资质和安全生产许可证，塔吊、施工电梯等大型机械设备安装完毕后经自检、检测机构检测合格后方可使用。项目公司需落实检查大型机械设备安拆方案的审核、审批工作是否合规；并定期（附着、提升前后等）组织对现场机械/设备开展安全专项检查工作；
8.项目公司工程管理部定期联合监理单位组织总包单位对现场脚手架、模板支撑系统、安全防护等进行全面排查，做好检查记录工作（必要时可附影像资料）。对现场检查中所存在的问题以书面通知形式要求施工单位限时整改，并对施工单位整改情况进行落实跟踪；
9.总包单位项目经理不得同时担任 2 个及以上建设工程的项目经理工作。对于同一工程项目分段发包或者分期施工的且同一地点同一施工单位承建的建设项目，可以视为一个工程项目，但不得超过注册建造师执业工程规模标准；
10.项目经理需要变更时必须到项目所在地中标（直接发包） 备案（核准）登记部门办理相关的变更告知备案手续，填报《项目经理 （项目总监）变更备案表》。变更后的项目经理不得低于原项目经理资格等级，且专业相符。并提前七日将替补人员资质报给项目公司审批，未经审批通过，原项目经理不得擅自离岗；
11.项目公司工程管理部组织相关部门务必在每月5日之前填报局属总包单位上月履约诚信打分记录表，经项目公司总经理审核签认后报送公司项目管理部。由公司项目管理部汇总整理后统一报送局投资管理部；
12.工程报验程序相关内容详见《施工现场管理办法及奖罚制度》。

×××公司 工程管理策划书

第5章 样板展示区管理及施工样板确认
5.1 样板展示区管理
5.1.1 样板展示范围及时间节点：
简述售楼部、样板展示区位置和开放时间节点。
5.1.2 样板展示区平面图：

5.1.3 管理协调：
1）各专业协同：
针对公司以往项目在营销展示阶段存在的沟通协调障碍，建立相关的沟通渠道，提出改进的方案。各专业站位一致，换位思考、不同专业间相互交底培训。
2）土建工程师与设备工程师的协同配合：
1.各专业工程师在现场施工管理时要站高一线，特别是在配合销售时，多找对方的不足之处，并及时提醒对方，通过晨会制度、周例会、专题会等沟通交流，特别是针对专业性较强的事件；
2.对于样板房的施工、装修样板房的图纸与原设计图有出入，在电气、給排水、空调管线需变动时，设备工程师和土建工程师应共同会审图纸，确认无误后方能进行施工、为以后业主在房屋功能方面多做考虑。如：水管的打压试验、电气线路的绝缘测试、空调的安装位及冷凝水排放、卫生间防水和窗户防水等；
3.在环境展示中、设备工程师应和土建工程师沟通，相应管线应预留到位，同时加强对已埋设的水、电管的保护措施。
5.1.4 展示期间的协调与维护：
1）与物业管理单位的协同配合：
销售展示期间的物业管理工作主要由营销策划部进行协调，工程管理部将根据需要配合营销对物业管理单位进行相关的培训与指导。
2）展示区域的工程维护、维修：
展示区域需要重点关注工程维护、维修对象及维修要点，以及在工程维护、维修方面工程部、营销部与物业公司的责任划分，相关制度等。工程部工程师应执行巡视制度，及时发现展示区域的工程质量问题和隐患，发现问题及时进行维修处理；营销部应强化物业管理单位的维护意识，展示区域出现工程质量问题时，物业管理单位应及时通知工程管理部。
3）看楼人员安全注意事项：
1.看楼人员不能在现场随意走动，应听从指挥，在售楼人员的陪同下严格按照看楼路线进入现场；
2.进入看楼现场的人员必须正确戴好安全帽，安全帽须系紧下颚带；
3.进入施工楼层后，应注意脚下位置及周边情况，防止被废旧钢筋和钉子划破皮肤和刺伤；
4.不能随意靠近电梯井口、楼梯口、通道口、预留洞口处，防止高空坠落和被物体打击；
5.在施工现场严禁触摸各种开关插座，防止触电事故发生。
5.2 施工样板确认
施工样板的确认包括工序样板和交房样板间的确定：工序样板是指工序的最终成活样式，能够反映该工序的质量标准；交房样板间是指承包商提供给建设单位最终产品样式，是合同交房标准的实物体现：
5.2.1 工序样板确认：
1.检验样板间在使用、功能、各工种之间施工及工艺配合（例如结构预留洞位置大小与电气设备安装配合等）问题，及早发现问题，及早解决；
2.检验施工单位的施工质量及素质，提出存在问题，督促改善；
3.施工样板确认由项目公司工程管理部组织，会同商务合约部、营销策划部、监理单位、施工单位参加，对施工样板提出修改意见，并整理书面记录，填写《施工样板确认单》，必要时附图片资料，经各方签字认可后存档。
5.2.2 交房样板确认：
1.施工单位施工前必须在项目公司工程管理部制定区域做出分项工程样板，主体结构施工至标准层后要求施工单位依据交房标准组织工程样板间施工，由项目公司工程管理部组织各专业工程师（土建、结构、电气、给排水等）、商务合约部、营销策划部、物业管理部及设计单位、监理单位、施工单位等相关人员共同验收，经验收合格确认后方能进行大面积施工；
2.各相关部门参加样板间验收后，要形成验收记录，项目公司工程管理部负责组织、督促、落实有关单位整改。未达到整改要求标准的，严禁开展大范围施工。
5.2.3 项目交房标准：
××项目交房标准
第6章 工程招标与采购
遵照《XXXX房地产开发有限公司工程招标管理办法》执行。
6.1 监理招标
根据项目总体开发计划，项目公司配合总部法务合约部确定监理单位的进场时间，组织专人负责跟进监理单位的招标工作。优先选择与公司长期建立合作关系的优秀的监理单位，并根据项目的工程规模、类型、造价、施工特点参与编制监理合同的相关条款。原则上应保证监理单位的招标工作能在土方开挖前完成。
6.2 总包招标
根据项目总体开发计划，项目公司派人配合公司总部法务合约部按照确定总包单位的进场时间，组织专人负责跟进总包单位的招标工作。并根据项目的工程规模、类型、造价、施工特点编制总包合同的相关技术条款。原则上应保证总包单位的招标工作能在桩基础施工完成前完成。
6.3 分包工程与部品招标
6.3.1 分包工程招标：
1.对于本项目内市政配套工程：供水、供电、燃气、有线电视工程等部分配套工程由于受到社会资源的限制，可以直接委托，但费用审核和管理仍服从统一协调；工程管理部应尽可能直接与市政配套主管部门沟通，充分了解、理解各配套主管部门的业务操作流程和规定，做到“有章可循”，避免信息不对称带来的被动局面，防止人为操作；
2.分包单位的管理是决定一个项目能否如期交房的关键环节，各分包进场时间、工序衔接、交叉施工是分包单位管理的重点。
6.3.2 甲购材料设备清单：
根据设计图纸，与公司设计部、成本部进行沟通，了解确定甲购、甲定乙购材料设备的种类，并列出清单。及时跟进了解甲购、甲定乙购材料设备的采购供应情况。
甲购材料设备清单
序号
编号
材料（设备）名称
序号
编号
材料（设备）名称
1

1

2

2

3

3

4

4

甲定乙购材料设备清单
序号
编号
材料（设备）名称
序号
编号
材料（设备）名称
一
建筑装饰材料
二
安装材料
1

1

2

2

3

3

4

4

第7章 工程管理目标及管理方法
7.1 工程管理目标
7.1.1 工程专项节点考核目标：
针对项目运营情况及公司经营目标要求，按照《公司工程节点奖罚办法（修订）》内容编制项目专项节点考核目标，作为对监理、总包和各专业分包单位进度控制的依据。
工程专项考核节点设置：
1.施工许可证办结；
2.地基验槽合格；
3.主楼±0.00以下主体完成；
4.工程达到预售条件；
5.主楼主体结构封顶；
6.内粉及图纸设计外墙工程（含门窗）施工完成；
7.竣工验收合格；
（其他专项验收可视具