企业销售.ppt

企企业销业销售售Ananta HejeebuAnanta HejeebuP h u k e t 2 0 0 21 理想的情形 战略销售 危急的数据Critical Data 顶级决定者Top-Tier Decision Makers 价格谈判Negotiating Price 讨论Discussion议程2企业用户有问题要解决联系您寻求解决之道根据您的咨询意见产生需求您的公司是唯一能够满足客户需要的公司您赢得一个大合同而且维持长期的关系您是您的客户的战略伙伴！理想的情况3您如何得到理想的情况?给客户解决一个问题(常常是小问题)解决第二个问题也许跟着解决第三，第四个问题您在一段时间内解决了许多小问题客户邀请您讨论更大的问题解决方发您和您的客户现在是战略伙伴关系!理想的情况4一个分析，制定战略和计划的方法学复杂的机会利用优势最小化弱点(红旗)最大化成功的可能性-这将影响您的终生职业生涯 跟踪系统-“新战略销售”由 Stephen Heiman 和 Diane Sanchez编写-从战略销售回顾“概念”战略销售5复杂的销售要求详细的分析所有的机会不是对等的 什么是您的机会?什么是这一客户的潜在价值?是否有多层的组织和经理参与其中？您认识所有的关键影响者吗？您的经理需要参与这一项目吗？战略销售6确认您的优势不同的地方重要的积极的关系理想的客户认可标准规则，参与的程度，模式和联盟减少价格敏感度战略销售7确认您的红旗不清楚或没有了解的关键信息新的或者没有打过交道的购买参与者重组微小或没有差别对任何消息的不确定战略销售8任何复杂机会的关键数据 清楚的竞争地位理想的客户标准购买的影响因素和规则影响的深度模式战略销售9竞争被定义为您的建议方案的任何替代方案 从其他人那里从其他人那里购买将将预算用到算用到别处 采用内部的采用内部的资源源什么也不做什么也不做10客户的决策标准 正常运行时间和可用性 使用简单 适应性 客户的支持力度和关系 价格+5 完美的+4 强势的+3 好的+2 还可以+1 一样的-1 非常轻微的-2 不怎么样-3 很少-4 不相干-5 完全对立您的方案如何比您的方案如何比较?11购买的影响者 一个购买的影响者是任何影响您销售的人 每个销售有四个基本规则 每个规则表述一个影响销售的类型 每个购买影响者可能在一个销售过程中扮演多重角色12购买影响者 成功的关键 鉴别出所有的购买影响者 决定购买的参与规则 记住购买影响者能够扮演多重角色13财经型的购买影响者职责:给购买一个最终的批准 每个销售过程中只有一个财经型的购买影响者 控制资金的流出 有决定资源使用的自主权 有否决权 可以说是(并将其实现)关注:控制底线并且影响组织结构常问的问题:“我将会从这次的投入得到什么回报呢?”14用户性购买影响者职责:他的判断会影响工作效率和业绩 经常是许多人 使用或监督使用F5的产品 个人来说 要靠我们的解决方案而生存 与我们的产品成功有直接联系 会显著地影响EBI关注:需要完成的工作经常问的问题:“这样将如何影响我的工作?”15技术型购买的影响者职责:筛选 可能是一个或多个人 根据需求发出邀请-看门人 也许是咨询顾问,研发,技术论证者或用户 通常不能提供一个最终的批准权 能够根据技术规范提出否决权关注于:在专业领域的技术规范的匹配经常的问题:“这些能够满足规定的标准吗?”16教练型购买影响者职责:像是这一个销售过程中的领路人积极的发展至少一个这样的人一个教练能够提供和解释以下信息:这个机会的正确性 其他的购买影响者 您战略销售分析的其它元素关注于:您成功的赢得这一项目经常会问:“我们如何实现他呢?”17有教练型购买影响者的条件 您在他那里有信誉 他在这一销售机会中对购买影响者有信誉 这个人明确的希望您成功赢得这个项目所有三个条件 必须满足，否则您就没有教练型购买影响者可能在购买的单位内或外.将您的分析与您的教练分享.18购买影响者财经型用户型-价值贡献-这将如何影响我?-底线-这将如何影响我的工作?-通常是一个人-1人到多人技术型教练型-这样能够奏效吗？-关注于您的成功-它满足规范吗?-您必须鉴别而且发展这种关系-一个人到多个人-希望至少每个项目有一个这样的人19影响的程度 不同的购买影响者对一个销售项目有不一样的影响深度 三个销售影响深度 小心 不要影响者和参与者混淆复杂的交易低低对交易影响很小中中对交易有一些影响对交易有支配性的影响高高20产生影响层次的因素 组织的影响 专业的程度 个人的优先权 内部政治 地理 决策过程21购买影响的模式 每个销售的方案都是一个变化的建议书 个人对变化有不同的立场和观点 模式=影响者对变化的需要的感知 四种需求紧迫感的感知程度22增长型很可能采用非常积极的行动.希望的希望的结果果差距差距今天的今天的现实您的建议是否降低或消除了这种差异?更多数量 更好的质量23问题型很可能会采取积极行动.希望的希望的结果果差异差异今天的今天的现实您的建议是否降低或消除了差异呢？原因原因 X24平坦型较少可能采取积极行动!.希望的希望的结果果今天的今天的现实影响者问,“我为什么要做改变?”您有什么计划将他从平坦型的感觉拉出来?影响者看不到差距影响者看不到差距25自负型可能不会采取任何行动.希望的希望的结果果他会问,“谁需要你的方案?”您如何将他拉回到现实世界？您的方案好像您的方案好像对现在的情况起在的情况起不到不到积极作用极作用对现状的感知源于状的感知源于 对现状的错误分析 目标，眼界较低 对改变有很强的反抗力26模式和紧迫性每种模式希望一个在不同时间的解决方案问题型昨天增长型今天-明天 平坦型某一天自负型从不27每个复杂机会的关键数据竞争地位清楚理想的客户标准影响者和规则影响的深度影响者的模式战略销售每个人的职责，深度，模式必须单独鉴别28高层决策者操作性/论证 采购中高级管理层最高管理层价格/性能利润/产能/价值问题/解决方案高层决策者29通常的问题你为什么要见我?你要我对此作些什么呢?我怎样知道这样会起作用呢?我的回报是什么?我们什么时候能够实现它呢?高层决策者30价格谈判价格不等于成本购买者会经常多次压榨您购买者很聪明；他们-很少单一货源 不会依赖一个供货商-每个供货商都有后台-不会让你知道您在赢得或丢失这一项目-会于失掉这一项目的供应商先谈价格-会多次把这个交易放到一边-对您的最终期限很了解31价格谈判所以你应该怎么做?-区分，区分，再区分-不断重申价值-能够清晰坦白的说明价格和成本的不同-保护您的价格-不要没有得到什么就给于什么-先设底线计划您的谈判预为之谋32总结企业销售要求深思熟虑，运筹帷幄如果一个客户已经从您这里多次购买了许多产品，您已经是这个客户的战略伙伴了复杂的交易要求深思熟虑已提高成交的可能性您必须尽快联系最高层领导价格谈判不需要经常变得很艰苦33讨论谢谢34