集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目.ppt

2006年年5月月美的集团管控模式、公司治理美的集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目建议和组织架构管理咨询项目建议书书目录q毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司简介q*对管控模式、公司治理和组织架构的认识对管控模式、公司治理和组织架构的认识q管控模式、公司治理和组织架构的案例分析管控模式、公司治理和组织架构的案例分析q*对美的集团管理咨询项目的理解对美的集团管理咨询项目的理解q*为美的集团管理咨询项目制定的工作方法为美的集团管理咨询项目制定的工作方法q项目时间安排和项目小组结构项目时间安排和项目小组结构q附录附录本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织架构设计公司治理结公司治理结公司治理结公司治理结构构构构 组织架构设计组织架构设计组织架构设计组织架构设计集团管控模集团管控模集团管控模集团管控模式式式式I.公司治理公司治理结构的内结构的内涵涵II.公司治理公司治理结构设计结构设计的一般原的一般原则则III.公司治理公司治理结构的基结构的基本模式本模式IV.公司治理公司治理结构的发结构的发展趋势展趋势I.总部的管总部的管控角色定控角色定位模式位模式II.总部为业总部为业务单元创务单元创造价值的造价值的方式方式III.总部和业总部和业务单元的务单元的集权集权/分权分权方式方式I.组织架组织架构设计构设计理念理念II.集团管集团管控模式控模式对总部对总部特征的特征的影响影响III.业务部业务部门的设门的设置模式置模式IV.管理部管理部门的设门的设置要求置要求n组织的定义组织的定义不仅仅局限不仅仅局限于于“结构结构”它包括它包括系统、流程、系统、流程、操作程序、操作程序、人员的职责人员的职责及组织文化及组织文化n领导领导/协调协调将通过共享将通过共享价值与愿景价值与愿景来实现而非来实现而非通过由上自通过由上自下的指导与下的指导与控制控制n组织将成为组织将成为以客户为中以客户为中心的组织心的组织（而非以（而非以CEO为中心）为中心）n将运营方面将运营方面的控制能力的控制能力下放到各事下放到各事业部，使总业部，使总公司的人员公司的人员降到最少是降到最少是相当普遍的相当普遍的n个人个人&团队团队将对达到某将对达到某个特定的目个特定的目标负有更多标负有更多的责任的责任n随着变化节奏的不随着变化节奏的不断加快，维持原状断加快，维持原状的结构意味着将很的结构意味着将很快被淘汰快被淘汰n逐渐认识逐渐认识“软性软性”问题对于组织有效问题对于组织有效性的影响性的影响（如：变如：变革管理服务的高速革管理服务的高速发展）发展）n越来越多的分权现越来越多的分权现象给集中控制造成象给集中控制造成难度难度n人员流动性高，这人员流动性高，这些人掌握了关键的些人掌握了关键的公司资产（知识和公司资产（知识和技能）技能）对于他们对于他们的激励是成功的关的激励是成功的关键键n日益复杂的需求与日益复杂的需求与期望期望n竞争程度日益激励竞争程度日益激励n需要对地方市场的需要对地方市场的响应能力响应能力n需要适应不断变化需要适应不断变化的业务环境的灵活的业务环境的灵活性性n更少的管理层面形更少的管理层面形成了更短的反馈路成了更短的反馈路径，缩短了与客户径，缩短了与客户之间的距离之间的距离n基于项目的工作趋基于项目的工作趋势势 明晰的定义、明晰的定义、一次性的目标、定一次性的目标、定制的时间进度制的时间进度组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念积进的分权积进的分权以客户为中心以客户为中心共享价值与愿景共享价值与愿景一体化的组织一体化的组织 构架设计构架设计职责明晰职责明晰描述描述原因原因资料来源：资料来源：*公司分析公司分析对组织设计的理解对组织设计的理解对组织设计的理解对组织设计的理解n保留核心保留核心的技能与的技能与知识；并知识；并将其它职将其它职能能/工作外工作外包出去包出去“Shamrock”理念理念n分享及利分享及利用公司知用公司知识积累的识积累的能力将日能力将日益重要益重要n组织结构组织结构将更容易将更容易基于经常基于经常性的变化性的变化而调整而调整n对于组织对于组织的理解也的理解也将日益灵将日益灵活活(“虚拟虚拟公司公司”)n在特特殊在特特殊的技能和的技能和专业技术专业技术上，不同上，不同的组织单的组织单元相互依元相互依赖，而非赖，而非依赖于总依赖于总部部n需要控制成本并需要控制成本并在不确定性很高的在不确定性很高的环境中保持灵活性环境中保持灵活性n知识作为关键公知识作为关键公司资产的重要性日司资产的重要性日益提高益提高导致了导致了“核心专业人员核心专业人员”的的发展发展n需要发展并保护需要发展并保护核心竞争能力以提核心竞争能力以提高竞争优势高竞争优势n知识作为公司资知识作为公司资产的重要性产的重要性n投资投资 包括人包括人员、发展，而非局员、发展，而非局限于固定资产限于固定资产n需要对环境中的需要对环境中的变化、客户需求的变化、客户需求的变化和新的机会比变化和新的机会比竞争对手更早地作竞争对手更早地作出响应出响应n对对“必须的组织必须的组织解体解体”方法的接受方法的接受n知识而非建筑、知识而非建筑、机器等有形资产已机器等有形资产已成为组织的主要资成为组织的主要资产产n对于独一无二的对于独一无二的地方能力、知识和地方能力、知识和优势的认识优势的认识n需要利用组织中需要利用组织中各方面的技能来提各方面的技能来提升竞争优势升竞争优势描述描述原因原因相互依存相互依存动态组织结构动态组织结构学习型组织学习型组织“分类化分类化”资料来源：资料来源：*公司分析公司分析组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）对组织设计的理解对组织设计的理解对组织设计的理解对组织设计的理解组织机构设计需要遵循的主要原则战略上激进战略上激进而不是在组织设计上而不是在组织设计上没有完美没有完美的组织结的组织结构构设计需要设计需要从对外界从对外界现实环境现实环境的清晰理的清晰理解出发解出发而同时而同时需要考虑需要考虑自身企业自身企业文化和能文化和能力水平力水平组织架组织架构并不构并不能解决能解决基础设基础设施的问施的问题题n无论哪无论哪种组织种组织架构都架构都在简化在简化一些工一些工作的同作的同时令另时令另一些工一些工作更加作更加困难困难n关键在关键在于辨别于辨别出最关出最关键的因键的因素，并素，并围绕它围绕它进行设进行设计计n在机构在机构整合过整合过程中需程中需要对妥要对妥协方进协方进行补偿行补偿n市场市场机会和机会和客户需客户需求求n来自来自标竿企标竿企业的启业的启示示n管理管理队伍和队伍和变革意变革意愿愿n组织组织的接受的接受程度和程度和能力能力n沟通沟通障碍障碍系统系统问题问题对组织设计的理解对组织设计的理解对组织设计的理解对组织设计的理解在设计过程中需要重点对以下因素进行论证组织架构设组织架构设组织架构设组织架构设计的主要考计的主要考计的主要考计的主要考虑因素虑因素虑因素虑因素战略重点战略重点是否组织架构是否组织架构能够支持并促能够支持并促进组织实现其进组织实现其战略目标？战略目标？集权集权/分权分权决策应该采决策应该采用集权还是分用集权还是分权？权？管理幅度管理幅度向每个经向每个经理汇报的人理汇报的人数是多少？数是多少？组织架构应组织架构应该是该是“扁平扁平化化”还是还是“多层级式多层级式”？部门划分部门划分组织架构设计组织架构设计中划分部门的中划分部门的主要纬度是什主要纬度是什么（职能、区么（职能、区域、产品、客域、产品、客户或渠道）？户或渠道）？工作的划分工作的划分组织架组织架构定义的工构定义的工作职责需要作职责需要紧密合作还紧密合作还是独立运作是独立运作？业务线与职能业务线与职能线的权力平衡线的权力平衡业务线与业务线与职能线之间权职能线之间权力划分力划分实施风险实施风险是否实施新的是否实施新的组织架构将带组织架构将带来业务中断、来业务中断、人员流失、行人员流失、行业内和业内和/或公共或公共关系上的风险关系上的风险？2461357对组织设计的理解对组织设计的理解对组织设计的理解对组织设计的理解业务部门内部的组织架构有多种设置模式适用范围适用范围优点优点缺点缺点职能型职能型n产品开发生命周期长n整合后可以形成规模经济n产品和服务标准度高n避免相同职能的重复设置，降低成本n有利于资源的集中利用,同一职能采用统一的政策n部门间协调工作量大，有时运作效率低n高层领导日常协调工作量大事事业业部部型型客户型客户型n客户类别非常重要n对不同客户有不同服务n客户谈判能力强n有利于从客户出发进行产品/服务组织n有利于满足客户要求，积累行业知识和客户经验n部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部n职能无法共享，资源造成浪费产品型产品型n不同产品针对不同客户n产品开发和生命周期短n整合后规模经济不明显n有利于围绕该产品的业务发展n在多种经营企业中有利于权力下放n有利于新产品成长n部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部n职能无法共享，资源造成浪费地域型地域型n产品本身价值和运输价值低n必须上门完成服务n要求离客户近以便运输和维护n必须在当地设立机构n有利于及时送货、降低运输成本n有利于积累当地客户知识n有利于捕捉更多客户n部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部n职能无法共享，资源造成浪费矩阵型矩阵型n对创新的要求n优秀的信息技术支持n共享人力资源n同时有利于专业和产品经验n鼓励创新n通过协调满足客户需求n促进复杂决策n双向汇报关系n复杂的信息流对组织设计的理解对组织设计的理解对组织设计的理解对组织设计的理解每个业务单元可以采用子公司/事业部/分公司/运营部门等不同形式子公司子公司事业部事业部分公司分公司/运营部门运营部门权利权利独立法人享有高度的战略和经营自主权非独立法人，但对经营资产有明确的使用权有较高的经营自主权但无很大的战略决策权非独立法人有限的经营自主权无战略决策权义务义务利润中心提高净资产回报率为股东创造价值利润中心提高财务回报率和关键的战略性目标一般是成本中心提高产出（产量、质量等）优点优点业务单元对自身盈亏负责与高增长战略相一致公司高管可集中精力于新的发展机会保证不同产品业务之间市场资源的共享通过共享服务实现规模效益在保证业务单元经营自主的前提下影响其战略培养强大的功能型技术经营改进与企业战略直接相联系缺点缺点无法实现规模效益公司总部必须仔细监控下属公司的业绩非正式的流程缺乏对公司运营的影响如果公司治理结构和管理流程执行不当则会影响价值创造财务表现可能会滞后于实际业务的发展由于缺乏交叉功能协作，企业适应市场变化的能力减弱过分注重成本节约会更改对新市场机会的忽视一般会妨碍业务对市场进行细分并发展相应的产品和渠道适用适用范围范围适用于多元化经营的公司，即多产业、多产品、多消费群、多渠道适用于单一产业但多产品、多消费群、多渠道适用于单一产业单一到多样产品、相似客户群和单一渠道弱弱强强总部的掌控程度总部的掌控程度总部的掌控程度总部的掌控程度对组织设计的理解对组织设计的理解对组织设计的理解对组织设计的理解总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公司所采用的管控模式法法律律行政行政秘书秘书n秘书服秘书服务务n文档管文档管理理n行政督行政督办办n来访接来访接待待n后勤管后勤管理理n合同审核合同审核n法律纠纷法律纠纷处理处理公公关关n企业形象企业形象n媒体管理媒体管理n展会管理展会管理战战略略n市场研究市场研究n战略规划编战略规划编制制n监控评估监控评估经经营营计计划划n编制编制n执行监控执行监控n评估考核评估考核n人力资源规划人力资源规划n人力资源年度计划人力资源年度计划n招聘管理招聘管理-普通招聘普通招聘-内部招聘内部招聘/调动调动-试用期管理试用期管理n职业生涯管理职业生涯管理-职业生涯规划职业生涯规划-人才培养人才培养-晋升管理晋升管理n绩效管理绩效管理-绩效管理体系绩效管理体系-员工绩效管理员工绩效管理n薪酬管理薪酬管理-薪酬规划薪酬规划-薪资体系薪资体系-福利设计福利设计n人事档案管理人事档案管理-人事政策人事政策-档案档案/合同管理合同管理-离职离职/退休管理退休管理人力人力资源资源管理管理n投资项目投资项目的审批和的审批和立项管理立项管理n投资项目投资项目实施的监实施的监控控n子公司运作评估子公司运作评估n股权管理股权管理n投资收益分析投资收益分析n董事会委派管理董事会委派管理n资产清理资产清理投资投资管理管理n流程体系建设流程体系建设n企业制度管理企业制度管理n质量管理体系质量管理体系n风险控制体系风险控制体系流程流程管理管理财务财务管理管理n会计会计-内部会计政策内部会计政策-会计核算会计核算-总帐总帐/应收应付应收应付-合并报表合并报表n内部银行内部银行-内部结算内部结算-内部贷款内部贷款n计划和管理分析计划和管理分析-计划预算计划预算-运营和业务运营和业务分析分析-管理报表管理报表/决决策支持策支持n费用控制费用控制-成本分成本分析析-费用报费用报销销n资金管理资金管理-投资评估投资评估-融资管理融资管理n税务税务-税务筹划税务筹划-税务审查税务审查n内部审计内部审计n项目审计项目审计n管理审计管理审计n离任审计离任审计n同级审计同级审计审计审计企业企业文化文化n党委党委/团委团委n工会工会n企业文化建设企业文化建设信息信息技术技术n信息系统规信息系统规划划nIT项目实施项目实施管理管理n供应商管理供应商管理n信息系统维信息系统维护护n信息系统支信息系统支持服务持服务n网站信息管网站信息管理理n风险管理风险管理对组织设计的理解对组织设计的理解对组织设计的理解对组织设计的理解从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开n制定公司总体战略，改变公司的业务组合来创造价值 n买/卖业务n内部创造新的业务n通过投资创造新的业务n通过并收购及内部重组重新定义业务组合n总部需对资本运作及资产价值有深入的认知n总部需对各业务单元的未来发展趋势有深刻的把握n对各业务发展趋势缺乏把握n非经济的兼并收购n通过协调各部门活动，制定内部交易方案，共享技能/经验，优化资源配置，以发挥协同效应创造价值n公司制度和指导方针n公司决策机制及流程n内部交易价机制n资源配置n各业务单元需有类似的运营层面的关键成功因素n过分鼓励各单元追求不存在的协同，转移高管层对本业务单元的管理精力n通过指导、服务、控制业务单元的战略及经营来创造价值n批准或否决业务单元战略规划n审批主要的固定资产投资计划n设定绩效指标并积极监控n任免业务单元高管层/继任人选n总部对各业务单元的市场趋势及内部运作有深厚的经验n制定不合适的业务体系及业务目标，过宽的管理幅度和深度。例如繁冗的预算制定体系及投资计划审批体系n通过提供职能服务以及共享服务创造价值n提供职能上的专业技能n提供更有效的共享服务n协助各业务管理层实施独立的或关联 服务n总部需具备丰富的共享服务运作经验n强制要求各业务单元使用同样的共享服务，忽视了业务的独特性资料来源：资料来源：Corporate-Level Strategy:,1995 Goold,Campbell,Alexander战略规战略规划及控划及控制制1协调各协调各业务业务 单元的单元的运作运作2管理单管理单一业务一业务 单元的单元的发展发展3职能及职能及共享服共享服务务4可能影响价值的方面可能影响价值的方面创造价值的前提创造价值的前提举例举例创造价值的基础创造价值的基础对管控模式的理解对管控模式的理解对管控模式的理解对管控模式的理解掌控掌控力度力度低低运营干预度运营干预度运营干预度运营干预度决策制定的重要决策制定的重要性性/风险风险/时间时间跨度跨度机构成熟度机构成熟度业务竞争力业务竞争力行业动态行业动态业务协同程度业务协同程度业务协同程度业务协同程度业务组合业务组合组织机构资源共享性组织机构资源共享性协同效应协同效应企业管控模式企业管控模式企业管控模式企业管控模式运运营营 管管理理型型战战略略 设设计计型型多多元元业业务务财财务务方方面面运运作作层层面面战战略略 控控制制型型财财务务 控控制制型型同同一一业业务务系系统统共共享享技技能能共共享享业业务务系系统统战战略略指指导导战战略略设设计计根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型资料来源：资料来源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy,M Porter,HBR May-June 1987对管控模式的理解对管控模式的理解对管控模式的理解对管控模式的理解掌控掌控力度力度高高在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型总部对业务 单元的干涉程度n程度较低，灵活性较大n局限于财务考核与资本配置n比较有限，通常是季度性的n关注战略、财务考核和指导方向n一定程度，频率较高n关注运营指标n程度较高n关注职能和运营层面，以及业务单元之间的互动业务单元 的独立性n在战略和运营上有自己的独立性n就财务表现向总部负责n在运营上有自己的独立性，在战略上有较大程度的独立性n就费用水平和盈利能力向总部负责n有一定的独立性n就运营层面的表现向总部负责n较少程度的独立性n就财务表现向总部负责总部关注的价值n股东价值n企业价值n首要遵循业务操作标准n首要遵循管理标准人员的设置n负责财务、法律和投资者关系的人员设置在总部n其他设置在业务单元n负责战略、法律和财务的人员设置在总部n其他设置在业务单元n考虑设置共享服务中心n负责重要运营的人员设置在总部和业务单元n负责重要运营的人员都设置在总部总部人员的角色n制定重要政策n进行财务整合n制定重要政策n决定战略方向n协调业务单元n制定具体的政策和程序n承担具体职责总部人员的规模n小n较小或中等n大n大对管控模式的理解对管控模式的理解对管控模式的理解对管控模式的理解对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现n较少基于降低成本，地域扩张进行收购 n很少出售业务n许多收购：基于战略相关性，业务创造 n较少出售业务n较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购 n较少出售业务n持续收购n持续出售业务n掌控相关界面来保证利用协同效应 n许多正规的机制来协调 (例如,内部交易定价，政策 等)n很高的个人影响力n较少正规的机制来协调n比较适中的个人影响力n没有关联影响n总部制定计划和预算n总部经常检测多个财务/运营指标 n从长期的角度来衡量资本花费n共同制定战略计划和目标n总部监测多个财务/运营指标 n从长期的角度来衡量资本花费 n总部审阅业务部门的战略计划和目标 n总部监测关键的战略/财务指标 n从长期的角度来衡量资本花费n没有战略规划n从上至下制定目标n总部严格控制财务指标 n从短期的角度来衡量资本花费n很高程度的共享服务n位于总部n普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应 n可以位于总部和业务部门 n共享服务仅用于独特的或很难得到的功能 n可以位于总部和业务部门n没有共享服务D.财财务控制务控制型型C.战战略设计略设计型型B.战战略控制略控制型型A.运运营管理营管理型型战略规战略规划及控划及控制制1协调各协调各业务业务 单元的单元的运作运作2管理单管理单一业务一业务 单元的单元的发展发展3职能及职能及共享服共享服务务4总部创总部创造价值造价值的关键的关键活动活动n整体战略管理整体战略管理n投资管理投资管理n业务单元战略及经业务单元战略及经营计划管理营计划管理n总部职能服务总部职能服务n整体战略管理整体战略管理n投资管理投资管理n业务单元战略管理业务单元战略管理n总部增值服务总部增值服务n整体战略管理整体战略管理n投资管理投资管理n业务单元协同业务单元协同n投资管理投资管理资料来源：资料来源：Corporate-Level Strategy:,1995 Goold,Campbell,Alexander对管控模式的理解对管控模式的理解对管控模式的理解对管控模式的理解总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制总部角色模型总部角色模型 角色角色 关键作用关键作用A.运营管理型运营管理型n制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批n每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策n对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策B.战略控制型战略控制型n审批和调整业务单元发展战略n审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策n随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应C.战略设计型战略设计型n审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略和利益D.财务控制型财务控制型n购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 n在适当的时间和价格情况下，出售业务n在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标 资料来源：资料来源：“Defining a Clear Role for the Corporate Center.”McKinsey Staff Paper,March 1990/No.48对管控模式的理解对管控模式的理解对管控模式的理解对管控模式的理解 总部制定总部制定并监控下属并监控下属业务单元运业务单元运营目标营目标 总部制定战略目总部制定战略目标，同时监控运营标，同时监控运营目标的执行情况目标的执行情况 总部仅制定战总部仅制定战略目标，不追踪运略目标，不追踪运营目标表现营目标表现 总部仅作出投融资决总部仅作出投融资决定，完全不涉及下属业定，完全不涉及下属业务单元的战略及运营决务单元的战略及运营决策过程策过程从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理集权管理总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能运营计划、进行运营决策；业务单元职能部门仅负责日常事务性处理人员设置及汇报关系总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管理该职能活动；派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理虚线汇报优点统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门间协调缺点对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传递的速度和准确性要求较高分权管理（松散型管分权管理（松散型管理）理）集团总经理集团总经理职能部门职能部门A业务单元总经理业务单元总经理职能部门职能部门A职能部门职能部门B职能部门职能部门B总部总部业务业务单元单元直接管理直接管理间接管理间接管理集权管理（紧密型管集权管理（紧密型管理）理）集团总经理集团总经理职能部门职能部门A业务单元总经理业务单元总经理职能部门职能部门A职能部门职能部门B职能部门职能部门B总部总部业务业务单元单元直接管理直接管理间接管理间接管理对管控模式的理解对管控模式的理解对管控模式的理解对管控模式的理解分权管理业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决策并执行处理；总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务人员设置及汇报关系业务单元自行选择关键负责人进行职能管理职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相应职能部门虚线汇报优点提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性缺点机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理评估集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑考虑因素对职能管理的启示对总部价值提升的重要性对总部价值提升的重要性n集团管控定位n集团战略的贯彻n业务单元间协同n总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度职能管理实施的效率及可行性职能管理实施的效率及可行性 n职能的标准化n沟通的复杂度n变化多决策点多n管理与执行的可分离度组织载体的要求组织载体的要求n组织载体的形式对选择职能公司 管理模式的限制n原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式 一般采用分权管理模式各职能管理模式选择的考虑因素各职能管理模式选择的考虑因素各职能管理模式选择的考虑因素各职能管理模式选择的考虑因素适宜采用适宜采用集权（紧集权（紧密）管理密）管理适宜采用适宜采用分权（松分权（松散）管理散）管理沟通复杂程度低沟通复杂程度低职能标准化程度高职能标准化程度高管理与执行的可分离度高管理与执行的可分离度高变化少决策点少变化少决策点少沟通复杂程度高沟通复杂程度高职能标准化程度低职能标准化程度低管理与执行的可分离度低管理与执行的可分离度低变化多决策点多变化多决策点多对管控模式的理解对管控模式的理解对管控模式的理解对管控模式的理解不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式战略战略规划规划投资投资管理管理财务财务管理管理人力人力资源资源管理管理信息信息管理管理不不同同的的总总部部管管控控定定位位运营管理型总部总部重点职责集权集权集权集权集权集权集权集权集权集权n全面负责整体及业务单元战略及经营计划的制定、控制、绩效评估n所有投资项目审批n制定并推行财务管理制度n全面预算管理及集中资金管理n一律审批n制定和推行人力资源管理体系n委派高管层及绩效考核n业务单元人力资源管理n全面负责整体及业务单元的信息技术战略规划n信息系统建设n信息系统维护战略控制型战略设计型总部总部重点职责相对集权相对集权相对集权相对集权相对集权相对集权相对分权相对分权相对集权相对集权n整体战略制定、控制、绩效评估n业务单元战略制定、经营计划审批及重大项目审批；绩效评估n业务单元重大项目审批n业务单元新项目的投资论证n制定并推行财务管理制度n建立以盈利为核心的全面预算管理n计划外审批，计划内自行控制n制定和推行人力资源管理体系n委派高管层及绩效考核n全面负责整体的信息技术战略规划、预算和管理制度n关键应用系统选择和应用集成n信息基础架构的选择和建设财务控制型总部总部重点职责相对分权相对分权相对集权相对集权相对分权相对分权分权分权分权分权n整体战略制定、评估n业务单元战略实施的绩效评估n业务单元重大项目审批n制定并推行财务管理制度n委派高管层及绩效考核n控制财务系统保持一致对管控模式的理解对管控模式的理解对管控模式的理解对管控模式的理解企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成的一种组织形式经济合作发展组织对于公司治理的定义（经济合作发展组织对于公司治理的定义（OECD）公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如董事会、经理、股东和其他利责任分布，例如董事会、经理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让公司定立目标，这套系统不但提供一个架构让公司定立目标，也提供各项达致目标和监察表现的方法。也提供各项达致目标和监察表现的方法。权力机构权力机构权力机构权力机构经营管理机构经营管理机构经营管理机构经营管理机构监督机构监督机构监督机构监督机构对治理结构的理解对治理结构的理解对治理结构的理解对治理结构的理解企业的发展对公司治理结构的要求越来越高非上市公司非上市公司非上市公司非上市公司上市公司上市公司上市公司上市公司合伙制企业合伙制企业合伙制企业合伙制企业低低高高市市场场对对公公司司治治理理结结构构的的要要求求所有者即所有者即经营者经营者所有者拥所有者拥有一切的有一切的经营信息经营信息无董事会无董事会等机构等机构无公司治无公司治理结构理结构企业所有企业所有者是数目者是数目有限的股有限的股东东只需向股只需向股东定期披东定期披露经营信露经营信息息可以根据可以根据经营规模经营规模大小考虑大小考虑是否设置是否设置董事会及董事会及监事会监事会对公司治对公司治理结构的理结构的要求高要求高企业所有企业所有者是广大者是广大的社会公的社会公众众公司的所公司的所有权有权/股股权高度分权高度分散散社会公众社会公众对公司的对公司的各类信息各类信息披露要求披露要求很高很高必须依法必须依法设置股东设置股东大会、董大会、董事会及监事会及监事会事会对公司治对公司治理结构的理结构的要求最高要求最高对治理结构的理解对治理结构的理解对治理结构的理解对治理结构的理解高高低低股权集中股权集中程度程度所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责，为提高信息透明度和决策质量提供了路径对股东对股东会负责会负责作为公作为公司的经司的经营管理营管理机构机构委托经委托经理进行理进行公司经公司经营营决定董事决定董事会和监事会和监事会人选会人选对董事会、对董事会、监事会工监事会工作进行授作进行授权权不随便干不随便干预董事会预董事会工作工作对股对股东会东会负责负责代表代表股东股东会监会监督公督公司经司经营营n对董对董事会事会负责负责n进行进行公司公司经营经营的执的执行工行工作作股东会股东会股东会股东会董事会董事会董事会董事会监事会监事会监事会监事会经理层经理层经理层经理层对治理结构的理解对治理结构的理解对治理结构的理解对治理结构的理解公司治理结构遵循的一般原则l l保护性保护性：公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。l l公平性公平性：保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东，所有股东都有机会纠正其不当行为。l l责任性责任性：承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。l l透明性透明性：确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营绩效、所有权信息以及监管信息等。l l职责性职责性：明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。对治理结构的理解对治理结构的理解对治理结构的理解对治理结构的理解良好的公司治理的特征l l衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足l l一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：董事会能有效的发现公司问题并上报股东会监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及时、充分地进行重要信息的报告对治理结构的理解对治理结构的理解对治理结构的理解对治理结构的理解世界上通行的治理模式有两种基本架构，一种是英美模式股东大会股东大会董事会董事会外部董事外部董事 内部董事内部董事监督职能监督职能报酬委员会报酬委员会审计委员会审计委员会执行委员会执行委员会提名委员会提名委员会公共政策公共政策委员会委员会CEOCEO执行层执行层选任选任监督监督选任选任委任委任薪酬激励薪酬激励监督审计监督审计监督辅助监督辅助提名任免提名任免监督辅助监督辅助执行职能执行职能以英美为代表的公司治理模式，以英美为代表的公司治理模式，采用的是采用的是“外部治理外部治理”模式，模式，股权分散在大量个人投资者和股权分散在大量个人投资者和部分机构投资者中部分机构投资者中由于股权分散，股东之间不能由于股权分散，股东之间不能进行有效沟通与合作，对企业进行有效沟通与合作，对企业管理人员的约束最终是通过资管理人员的约束最终是通过资本市场实现的本市场实现的这种模式下，企业的董事长或这种模式下，企业的董事长或总裁拥有相对较大的权力，采总裁拥有相对较大的权力，采用这种模式的前提条件是资本用这种模式的前提条件是资本市场有效而且存在高素质的企市场有效而且存在高素质的企业家人才业家人才对治理结构的理解对治理结构的理解对治理结构的理解对治理结构的理解英美治理模式英美治理模式英美治理模式英美治理模式另一种是欧洲模式欧洲治理模式欧洲治理模式欧洲治理模式欧洲治理模式股东大会股东大会监事会监事会执行董事会执行董事会执行职能执行职能监督职能监督职能经理层经理层以欧洲大陆国以欧洲大陆国家为代表的公家为代表的公司治理模式，司治理模式，采用的是采用的是“内内部治理部治理”模式，模式，通常由与企业通常由与企业有长期稳定关有长期稳定关系的利益相关系的利益相关者实现，如股者实现，如股东、家族、银东、家族、银行、工会、行行、工会、行业等业等在以德国为代在以德国为代表的欧洲模式表的欧洲模式中，监事会是中，监事会是权力核心，类权力核心，类似于通常意义似于通常意义上的董事会，上的董事会，而董事会则是而董事会则是一个执行机构，一个执行机构，是通常意义上是通常意义上的管理层的管理层这种模式下利这种模式下利益群体间权力益群体间权力的制衡是相对的制衡是相对的，利益群体的，利益群体可以通过改变可以通过改变公司结构、签公司结构、签订股东协议、订股东协议、建立歧视性投建立歧视性投票权或更改决票权或更改决策程序等手段策程序等手段降低少数股东降低少数股东参与决策的有参与决策的有效性效性在资本市场不在资本市场不成熟的区域，成熟的区域，以及具有垄断以及具有垄断性质的行业，性质的行业，比较容易形成比较容易形成欧洲模式的治欧洲模式的治理结构理结构对治理结构的理解对治理结构的理解对治理结构的理解对治理结构的理解目前，公司治理模式从“管理型”向“治理型”转变管理型管理型管理型管理型n雇佣、监督并在必要时撤换管理雇佣、监督并在必要时撤换管理层层n拥有足够的权力控制管理层拥有足够的权力控制管理层n确保独立、公正地考核公司管理确保独立、公正地考核公司管理层的经营业绩层的经营业绩n董事长与经理的角色分开董事长与经理的角色分开n有独立的财务及法律顾问有独立的财务及法律顾问治理型治理型治理型治理型n促成有效决策，并能纠正错误决促成有效决策，并能纠正错误决策策n拥有足够专业知识提高决策效率拥有足够专业知识提高决策效率n建立适当的激励措施保障董事会建立适当的激励措施保障董事会有足够的动机参与公司价值创造有足够的动机参与公司价值创造n支持开放式的信息沟通支持开放式的信息沟通n有充足的工作时间有充足的工作时间公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量对治理结构的理解对治理结构的理解对治理结构的理解对治理结构的理解公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规英国在公司治理方面的变化英国在公司治理方面的变化英国在公司治理方面的变化英国在公司治理方面的变化美国在公司治理方面的变化美国在公司治理方面的变化美国在公司治理方面的变化美国在公司治理方面的变化n鉴于财务报表不符鉴于财务报表不符合要求的事件及企业合要求的事件及企业丑闻的发生，英国政丑闻的发生，英国政府进行了一系列检讨府进行了一系列检讨工作，其中第一项是工作，其中第一项是要确保财务报告和审要确保财务报告和审计监管工作的效率，计监管工作的效率，并重点处理下列事项：并重点处理下列事项：审计工作的素质，特别是加强审计师的独立性审计工作的素质，特别是加强审计师的独立性财务报告与审计要求财务报告与审计要求公司治理，特别是审计委员会的角色公司治理，特别是审计委员会的角色n第二项检讨工作旨第二项检讨工作旨在研究非执行董事的在研究非执行董事的角色及效率角色及效率在英国非执行董事的人数，包括名单、委任程序及在英国非执行董事的人数，包括名单、委任程序及被委任的原因被委任的原因非执行董事的独立性和效率非执行董事的独立性和效率非执行董事与企业投资者之间的实际和潜在关系非执行董事与企业投资者之间的实际和潜在关系如何加强非执行董事的素质、独立性和效率如何加强非执行董事的素质、独立性和效率 n安然事件的发生，安然事件的发生，触发了美国国会属下触发了美国国会属下的部分委员会、法务的部分委员会、法务部和证交会展开了一部和证交会展开了一系列检讨工作。准则系列检讨工作。准则和措施上的重大改变和措施上的重大改变将对各企业及其董事将对各企业及其董事会、外部审计师以及会、外部审计师以及负责编制及向投资者负责编制及向投资者提供