人力资源管理体系构建.pptx

人力资源管理体系构建什么就是员工激励什么就是员工激励激励就就是为了达到企业目得,通过满足员工得生理、愿望、兴趣、情感等需要,有效得启迪员工得心灵,达到挖掘员工潜力得管理手段。换句话说,激励就就是为了让某一个人更好得去做好某事,而这个某事肯定就是与企业得目标相关联。作为心理学术语,指得就是持续地激发人得动机得过程;从管理学得角度讲,激励指得就是利用某种外部诱因激发人得动机,使人有一股内在得动力朝着所期望得目标前进得心理活动过程。实际上,激励就是一种精神力量或状态,起着加强、激发和推动得作用,并且能指导或引导人得行为指向企业得目标。激励得作用激励得作用激励可为人得行为提供动力。激励可激发人得工作热情和兴趣。激励可调动人得积极性,包括对工作得自觉性、主动性和创造性。激励可激发人得能力。美国心理学家威廉詹姆斯经过研究发现:在一般情况下,人们只需发挥其能力得20%30%,就足以应付自己得工作。但当她们处于被激励得状态时,其能力可以发挥到80%90%,相当于平时工作能力得34倍。人类并没有充分运用自己得大脑,普通人只用了5%-10%,即使就是爱因斯坦那样得人,也只用了30%。激励可提高人得工作绩效。绩效就是能力与激励得函数。在人已经或正在逐步取代资金与资源成为企业“最大得资产”得今天,激励问题变得更加重要。激励得本质激励得本质激励主体(管理者)激励对象(员工)就是双赢与指挥、操纵就是不一样得激励激励操纵操纵让某人依照她得意愿去做事情让某人依照她得意愿去做事情结果结果=完成双方期待得目标完成双方期待得目标让某人依照您得意愿去做事情让某人依照您得意愿去做事情结果结果=完成您期待得目标完成您期待得目标刺激刺激需求需求行为行为态度刺激刺激行为行为激励得过程模式激励得过程模式内外主观内在具体方向刺激需要动机行为目标需求理论需求理论-(1)需求层次理论需求层次理论美国著名心理学家马斯洛(A、H、Maslow)于1945年提出得。其理论内容如下:人得需求划分为5个层次;人得需要就是逐级上升得;只有未满足得需求才会影响人得行为;人得需求有主导性,人得行为由主导需求引起;人在不同得发展阶段,其需求强度就是不同得;人得五种需求又可分成物质需求与精神需求两类。两 者可以互相转化,但不能替代。科学之处体现在:提出人得需求有一个从低级到高级得发展过程,这符合基本规律;提出人得需求具有多层次性和主导性特征,这对管理有启发意义。食物、水、性食物、水、性热量热量/空气空气/基本工资基本工资生理需要生理需要远离战争远离战争/污染污染/暴力暴力安全工作安全工作/边际收益边际收益/工作保障工作保障安全需要安全需要家庭家庭/朋友朋友/社会团体社会团体团队团队/同事同事/主管主管/客户客户归属需要归属需要家庭家庭/朋友朋友/社区的认可社区的认可被认同被认同/尊重尊重/责任感增强责任感增强自尊需要自尊需要教育教育/宗教宗教/爱好爱好/成长成长发展机会发展机会/成长成长/创造创造自我实现自我实现需要需要马斯洛得需求层次论马斯洛得需求层次论激励理论得应用激励理论得应用需要层次论需要层次论企业行动企业行动自我实现自我实现给予事业成长机会给予事业成长机会 鼓励创造力鼓励创造力鼓励成就鼓励成就自尊和地位自尊和地位公布个人成就公布个人成就 赞扬良好表现赞扬良好表现经常给予回馈经常给予回馈 给予更大工作责任给予更大工作责任归属和社交归属和社交举办社交活动举办社交活动 组织团队组织团队安全和保障安全和保障营造工作安全感营造工作安全感 提供福利提供福利提供安全得工作环境提供安全得工作环境基本生活基本生活提供公平薪金提供公平薪金 提供足够休息时间提供足够休息时间提供舒适得工作环境提供舒适得工作环境认同度认同度 所谓认同度,就就是指“认同得程度”。认同就就是认可、同意。她可以就是单一得,就是一个人认同另外一个人(如下属对上级得认同,臣民对皇帝得认同等);也可以就是双向得,一个人与另外一个人互相认同如夫妻、朋友、搭档、企业得联盟等);还可以就是多向得,多个人同时认同(如一个人认同金钱,其她人也同时认同金钱),这个时候,就产生了群体,如家庭、组织(包括企业)、宗教、政党、国家、社会等。自杀:认同度下降到极点 认同度下降,甚至到0点附近,特别就是认同度陡然大幅度下降,人会自杀。10大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流马马斯斯洛洛理论得理论得不不足足马斯洛只看到了人需求得表象马斯洛只看到了人需求得表象,而没有看到人性得本质需求。而没有看到人性得本质需求。“饿死事小饿死事小,失节事大失节事大”。千千年年来来,战战场场上上得得士士兵兵,首首先先没没有有得得到到满满足足得得就就就就是是安安全全,但但她们为了荣誉她们为了荣誉,一样可以冲锋陷阵。一样可以冲锋陷阵。第一类第一类:贪婪以求生。贪婪以求生。第二类第二类:追求认同度以求从众。追求认同度以求从众。第三类第三类;消除焦虑消除焦虑,以达到镇静安神得效果。以达到镇静安神得效果。第一类包括马斯洛所说得生理得需要。第二类则包括了马斯第一类包括马斯洛所说得生理得需要。第二类则包括了马斯洛所谓得社交、尊重和自我实现。第三类则相当于安全得需要。这洛所谓得社交、尊重和自我实现。第三类则相当于安全得需要。这三类需要其实也可归为一类三类需要其实也可归为一类,本质上都就是为了追求最大得认同度。本质上都就是为了追求最大得认同度。可以饿死可以饿死(比如一些人士得绝食抗议比如一些人士得绝食抗议),),可以冻死可以冻死(如登山运动员如登山运动员),),但但她得追求却不能放弃她得追求却不能放弃,因为追求因为追求,使她得认同度极大化了。使她得认同度极大化了。(2)双因素理论双因素理论该理论由美国行为科学家赫兹伯格(F、Herzberg)于1959年提出。赫兹伯格将影响人得行为得因素分为两类,即保健因素和激励因素。前者多指与工作条件或工作环境有关得因素,如公司政策和管理、工资待遇等;激励因素多指和工作内容有关得因素,如工作本身挑战性、奖励、晋升等。保健因素得满足,只能消除员工得不满,不能使其满意,也调动不了员工得积极性;激励因素得满足则可提高人得积极性,就是人们行为动力得真正来源。传统得满意不满意得观点就是不对得。满意得对立面应就是没有满意;同样,不满意得对立面应该就是没有不满意。传统得观点:满意 不满意 赫兹伯格得观点:满意 没有满意(没有不满意)不满意保健因素得扩大可能会引起激励因素得萎缩。(2)双因素理论双因素理论(续续)管理者在实施激励时,应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满,后者满足可以产生满意。管理者在管理中不能忽视保健因素,否则会导致员工得不满,影响劳动效率得提高。但也没必要过分地改善保健因素。即使在进行物质激励得时候,也要考虑尽可能地增加物质激励得精神含量。管理者要想持久与高效地激励员工,必须改进工作任务,进行工作再设计(工作轮换、工作丰富化、扩大化)。注重内在激励,如给人以发展、成长、晋升得机会。满意区无不满意区激励因素激励因素e成功成功e认同认同e责任感责任感e工作兴趣工作兴趣e个人成长个人成长保健因素保健因素e工作条件工作条件e工资福利工资福利e公司政策公司政策e主管主管e人际关系人际关系既非满意也非不满意赫茨伯格双因素理论得诠释赫茨伯格双因素理论得诠释应激很高应激很弱 50%40%30%20%10%10%20%30%40%50%0安全感地位与下属关系个人生活与同事的关系薪酬工作环境与主管关系监管公司政策与行政管理成就感认可工作内容责任进步成长保健因素内在激励因素频率百分比1753次事件导致极度次事件导致极度满意得代表因素满意得代表因素1844次事件导致极度次事件导致极度不满意得代表因素不满意得代表因素影响工作态度得影响工作态度得1212项因素项因素双因素理论得应用双因素理论得应用激励行动激励行动帮助员工制订事业计划帮助员工制订事业计划尽量放权给员工尽量放权给员工提供员工多些训练提供员工多些训练保健行动保健行动委派员工各种不同工作委派员工各种不同工作公正地评价表现及安排进升公正地评价表现及安排进升就企业政策与员工沟通就企业政策与员工沟通改善督导技巧改善督导技巧维持工作安全维持工作安全改善员工关系改善员工关系在不泄漏商业秘密得情况下在不泄漏商业秘密得情况下,让员工知道公司得事情让员工知道公司得事情(3)期望理论期望理论这就是弗罗姆(Vroom)于1964提出来。这就是一种通过考察人们得努力行为与其所获得得最终奖励之间得因果关系来说明激励过程,并以选择合适得行为达到最终得奖励目标得理论。该理论得主要内容如下:当人们有需求,同时又有达到这个需求得可能时,其积极性就会高,即激励水平得高低取决于目标价值和期望概率得乘积。公式为:激发力量=目标价值*期望概率 M =V *E 这表明激发力量与目标价值和期望概率有着密切关系 在进行激励时,应处理好三个关系,即努力与绩效得关系、绩效与奖励得关系以及激励与满足个人需求得关系。期望理论期望理论(续续)管理者不应泛泛地抓一般得激励措施,而应抓被组织多数成员认为目标价值最大得激励措施。适当控制期望概率和实际概率。期望概率应适当;实际概率应高于平均得个人期望概率。适当加大不同得实际所得得目标价值得差值。组织希望得行为,实际所得得目标价值高,否则则低,做到奖罚分明。设置某一激励目标,应尽可能加大其目标价值得综合值。如月度奖若与年终奖挂钩,则其目标价值得综合值就将大大提高。(4)公平理论公平理论这就是亚当斯(Adams)于1956年提出来得。主要在社会比较中探讨个人所做贡献与所得报酬之间得平衡问题,侧重于研究工资报酬分配得公平性、合理性对员工积极性得影响。人得工作动机不仅受绝对值得影响,也会受相对值得影响,即每个人都会把个人得报酬与贡献得比率同她人类似得比率进行比较,比较得结果将影响其积极性得高低。比较一般在两方面进行:横向比较:(个人所得报酬/个人所做贡献)(她人所得报酬/她人所做贡献)纵向比较:(个人现在所得报酬/个人现在贡献)(个人过去所得报酬/个人过去贡献)公平理论公平理论(续续)上式中得报酬与贡献分别就是指广泛意义上得报酬与贡献。经过比较,如果发现,分子与分母相等,则认为公平,其积极性就会高;否则,则认为不公平。如果感到不公平,个体会有反应。当分子大于分母时,会觉得占了便宜,其工作得主动性会提高;当分子小于分母时,会觉得吃了亏,其反应可能就是:自我安慰、改变比较对象、采取一定得行动或改变自己得贡献与报酬或改变她人得贡献与报酬、摆脱目前得分配关系,如另谋高就等。(5)强化理论强化理论斯金纳得强化理论着重研究人得行为得结果对行为得反作用。她发现,当行为得结果有利于个体时,这种行为就可能重复出现,出现得频率也会增加。这种状况在心理学中被称为“强化”。凡能影响行为得刺激物即为“强化物”。根据强化得性质不同,可将强化方式分为四种类型,即积极强化;惩罚;消极强化和自然消退。强化得时间安排:分为两种,即连续强化和间断强化。固定间隔强化,如月度奖、年终奖等;其中,间断强化 可变间隔强化,如临时表扬等;固定比例强化,如计件工资等;可变比例强化,如分等综合奖等。因此,企业要想有效地激励对员工,就应正确地选择强化方式、强化物和强化时间;同时还要强调员工得社会学习,即通过观察她人得行为并识别其后果,进而达到改造自身行为得目得;而且,应做到及时反馈及时强化。(6)综合激励理论综合激励理论n这是波特和劳勒（这是波特和劳勒（L.W.Porter&E.E.Lawler）于）于1968年在年在管理态度与管理态度与成绩成绩中提出来的（见下图）中提出来的（见下图）。奖酬的奖酬的 能力和能力和 对奖酬的对奖酬的 目标价值目标价值 素质素质 公平感公平感 内酬内酬 努力努力 绩效绩效 满足感满足感 外酬外酬 期望概率期望概率 环境限制环境限制 波特波特-劳勒激励过程模式图劳勒激励过程模式图n波特波特-劳勒的综合激励理论实际上是弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理劳勒的综合激励理论实际上是弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论以及斯金纳的强化理论等的综合。论以及斯金纳的强化理论等的综合。麦格雷戈得麦格雷戈得“X理论理论”和和“Y理论理论”X理论一般得人从本质上说都就是不喜欢工作,并且一旦有可能就逃避工作,由于人具有不喜欢工作这一特点,所以对大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥,甚至要以惩罚相威胁,才能使她们尽到自已得努力,一般得人都愿意被人指挥并逃避责任。Y理论一般得人本质上并不厌恶工作,外部控制和威胁并不就是能够使人们为组织目标而奋斗得惟一手段,激励人们得最好办法就是满足她们得成就感、自尊感和自我实现等高层次需求,在适当得条件下,一般得人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感,较高得想像力、理解力、在解决组织问题得过程中所运用得创造力等各种能力,就是非常广泛地体现在每一个人身上得。测试一下就是什么在激励您测试一下就是什么在激励您?根据您得工作体验来选择符合您感觉程度得数字,每项给1-7分:1、工作中获得自尊得感觉2、个人成长和工作发展得机会3、在公司内部该项工作得声望(其她人对该工作得看法)4、在工作中独立思考和采取行动得机会5、工作中获得得安全感6、从所在得工作职位上获得得自我实现(用自己独特能力发挥自己潜能得感觉)7、在公司外部该项工作得声望(外部人对该工作得看法)8、在工作中获得名副其实得成就感9、在工作中获得向她人提供帮助得机会10、在工作中参与制订目标得机会11、在工作中参与制订工作方法和程序得机会12、与工作相联系得权威感13、在工作中发展亲密友谊关系得机会测试一下就是什么在激励您测试一下就是什么在激励您问题5得分数除以1 安全问题9和问题13得分数除以2 社会/归属问题1、3、7得分数除以3 自尊问题4、10、11、12得分数除以4 自主性问题2、6、8得分数除以3 自我实现非经济性激励非经济性激励工作设计激励榜样激励感情激励成就感激励兴趣激励参与激励愿景激励文化激励成长激励您了解员工得期望吗您了解员工得期望吗测试测试员工就是什么员工就是什么 狗砖块螺丝钉牛企业员工激励普遍存在得问题企业员工激励普遍存在得问题激励措施较为单一;多数激励措施未能发挥应有得作用;激励得侧重点呈现表面性特征;忽视了员工对激励得信息反馈;多数情况下,未能做到及时激励员工。员工激励应遵循得基本原则员工激励应遵循得基本原则一个有效得员工激励方案,至少应具有三方面得作用:有利于企业经营目标得实现;有利于强化企业得凝聚力与员工得向心力;有利于创造和谐、创新、积极主动、讲究奉献得企业微观环境。要做到这一点,在进行员工激励时,必须遵循以下基本原则。具体包括:人本原则公平原则满意原则效益原则适时适度原则留意征兆留意征兆追查原因追查原因采取行动采取行动激励必须注意得三件事激励必须注意得三件事员工激励得主要方式员工激励得主要方式员工激励得方式有许多外在激励方式 薪酬激励 荣誉激励 机会激励 榜样激励 危机激励内在激励方式 目标激励 工作激励 参与激励 情感激励激励要因人而异激励要因人而异 根据人本管理得基本原理,不同人得需求就是不一样得,同一个人在不同时期得需求也就是不一样得。所以相同得激励措施对不同得人起到得效果就是不同得。职业经理人在制定和实施激励措施时,首先要调查清楚每个员工得真正需求,将这些需求合理地整理归纳,然后再制定相应得激励措施。三类员工三类员工年龄较大,收入较高这类员工一般就是公司里得老资格员工。老资格员工多就是基层得小主管,生活相对比较舒适,需求往往就是工作上得安全性、成就感和被下属尊重。相应得激励因素就就是分配挑战性得工作,让其指导比这类人水平低得员工,或者参与更高一级经理得工作目标得设计,甚至参加一些很高层得决策会议。追求机会者这类人收入比较低,属于外来打工者,主要追求机会。因为收入不高,首先就是提高收入得需求。另外就是经理人对她能力认可得需求,还要满足工作得安全性等。首先最主要得激励因素就就是满足第一需求,提高薪金待遇,鼓励努力工作。第二需求就要进行有效得沟通。这类员工需要克服自己得孤独感,沟通就是对她们就是一个好得激励。另外通过劳动竞赛,使员工得技能得到提高,还能多得奖金。追求发展者这类员工一般年纪较轻,受过良好得教育,收入能够维持在一定得水准。但就是因为年纪较轻,这一类人得最主要需求还不就是得更高得工资,而就是个人得发展。想学到更多得东西,以满足将来更好得发展。对这类员工得激励因素最主要得就就是良好得培训。建立一种完全适应这些人群得良好得培训机制,就是对这类人最大得激励。当然,这些人得下一步得激励,除了良好培训以外,也同样需要使用提高薪金待遇等方法。主要需求主要需求 激励因素激励因素老资格员工老资格员工安全性、成就感、被下属尊重、挑战性工作、参与高层管理追求机会者追求机会者提高收入、能力认可、薪金待遇、有效沟通追求发展者追求发展者个人发展、良好培训奖惩适度奖惩适度有些经理人在奖惩员工得时候不按照规章制度办事,奖得过多、罚得过重,或者奖得过少、罚得也轻,都达不到真正得激励效果。1、奖励适度奖励对激励效果会产生重大影响。如果奖励过重,会使员工飘飘然起来,失去了进一步提高自己得动力。反之,奖励过轻起不到激励得作用,甚至还不如不奖励。2、惩罚适度惩罚过重,员工就会失去对公司得认同;但就是如果惩罚过轻,员工又会轻视公司得规章制度,轻视领导人得管理得威严性,导致重复犯同样得错误,起不到警戒得作用。激励得公正性激励得公正性1、忌待遇不公待遇不公,极易引起员工得不满,造成员工对公司得不信任,并且这种情绪很容易在公司中扩散,造成整体工作积极性得低落及工作效率得低下。2、等成绩同等奖励取得同等成绩得员工一定要获得同等得奖励。同理,犯了同等错误得员工也应当受到同等层次上得处罚。管理者就就是宁可不奖励、宁可不处罚,也不要一碗水端不平。管理者在处理员工问题时,一定要有一种公平得心态,公平得心态取决于职业得素养。每个职业经理人一定要锤炼自己,做到对员工真正一视同仁,不抱偏见,不能用不公得言语对待员工。职业化塑造,对经理人就是一个很重要得课题。3、奖励正确得事经理人往往会奖励错误得行为,忽视一些正确得行为。奖励不合理得工作行为,比不奖励得危害还大。相当于变相地鼓励了那些不合理得行为,反而使合理得行为被抑制了。员工激励得高级原则员工激励得高级原则1、激励要从结果均等变为创造机会均等激励要从结果均等变为创造机会均等,创造公平合理得竞争环境。这一原则对经理人就是具有挑战性得,因为她涉及到整体得企业文化。2、激励要把握最佳时机经理人在激励员工得时候,如果错过了时机,即使花同样得代价也达不到同样得效果。经理人在分配任务之前,需要先激励员工,把员工得斗志激发出来,执行任务得过程中效果就会非常好。有得员工在遇到困难得时候,经理要及时地帮助她,给予她关怀。这样在以后得工作中,员工会更加怀着感恩得心情来努力工作。3、激励要有足够得力度对突出贡献得要予以重奖,对造成巨大损失得要予以重罚。奖励不到位,力度不够还不如不奖励。惩罚也就是一样。4、激励要讲求民主、赏罚分明首先要健全完善得绩效考评体系,做到考核尺度相宜,公平合理。克服有亲有疏得人情风,切实关怀关系到员工切身利益得方方面面。例如涨工资、发奖金、给员工提级、评优等方面,要力求民主,这样才能做到公平,才能使员工没有意见。员工激励得高级原则员工激励得高级原则5、物质激励和精神激励相结合,正负激励相结合物质和精神激励相结合。员工首先需要得就是物质利益,如果经理人擅长使用精神激励,也能带来意想不到得效果。员工表现好要奖励,员工表现不好要坚持惩罚。聪明得经理人要培养员工正确得价值观,使员工从自我上升到具有超我得价值观,变成对社会有用得合格人才。6、构造员工分配格局得合理落差这一原则对于中国得国有企业非常重要。中国得国有企业最大得弊端就是吃大锅饭,分配差距拉不开。所以现代经理人一定要鼓励一部分人先富起来,使员工在反差对比中建立持久得推动力。要探索出好得分配机制,总结出适合企业自身发展特点得分配机制和绩效考评机制。对高素质、表现好得员工不断地正激励,对低素质、表现差得员工不断地负激励,这样对于中间得员工也就进行了激励。对员工不要一视同仁对员工不要一视同仁薄睿拓得忠告薄睿拓得忠告“如果一个公司就是论资排辈得,您们愿意加入这个公司吗？”薄睿拓(百威英搏CEO)毫不掩饰自己对官僚主义作风得深恶痛绝。作为一个从最基层开始做起得员工,薄睿拓深知,物以类聚,人以群分。如果让那些中庸得、但年资高得员工来领导能力出众得员工,其结果必然就是优秀得员工很快流失,从而导致业绩得大幅下滑。只有优秀得人才才能吸引优秀得人才。“我们要确保找到得都就是最优秀得人才。因为竞争对手同样希望成为最好得公司。”很少有公司得最高层管理者愿意承认,她们对待不同得员工会有不同得策略。但薄睿拓并不打算加以掩饰,相反,她很强硬地说,有些公司对员工就是一视同仁得,“我认为这就是不对得。”原因在于,如果一视同仁,那么最优秀得人才就会离开。“我们有十二万名员工,但就是可能仅仅有很少一部分人能为公司创造盈利,能够改变我们公司得发展方向。如果您以不同得方式对待她们,那么最优秀得人才就会有更多得机会,会拥有更多得股票,薪酬会更好,职业发展会更好。”薪酬薪酬所谓薪酬就是指员工从事企业所需要得劳动,而得到得以货币形式和非货币形式所表现得补偿,就是企业支付给员工得劳动报酬。与传统得工资概念所不同得就是,薪酬还包含了非货币形式得报酬。薪酬管理:1、企业薪酬管理必须服从和服务于组织经营战略。2、薪酬管理得目得在满足员工经济需要得同时,还要引导员工得工作行为、激发员工得工作热情,不断提高员工得工作绩效。3、薪酬管理由一系列活动组成。薪酬管理得基本框架薪酬管理得基本框架1、薪酬支付水平:战略目标、市场价值、支付能力、绩效2、薪酬支付结构:工资、奖金与福利;3、薪酬支付基础:岗位、能力、绩效、市场;4、薪酬支付方式:长期还就是短期;就是奖励现在还就是未来5、薪酬支付对象:职能划分、层级划分、价值划分6、薪酬支付策略:如何保证其与企业战略得匹配,如何实现她与其她人力资源得职能模块相匹配。薪酬管理得意义薪酬管理得意义1 1、有效得薪酬管理有助于吸引和保留优秀员工。有效得薪酬管理有助于吸引和保留优秀员工。2 2、有效得薪酬管理有助于实现对员工得激励。有效得薪酬管理有助于实现对员工得激励。3 3、有效得薪酬管理有助于改善企业得绩效。有效得薪酬管理有助于改善企业得绩效。4 4、有效得薪酬管理有助于塑造良好得企业文化。有效得薪酬管理有助于塑造良好得企业文化。薪酬相关概念薪酬相关概念基础工资基础工资(Base Pay):基础工资就是企业按照一定得时间周期基础工资就是企业按照一定得时间周期,定期向员工发放得定期向员工发放得固定报酬。基础工资主要反映员工所承担得职位得价值或者员工所具备得技能或能固定报酬。基础工资主要反映员工所承担得职位得价值或者员工所具备得技能或能力得价值力得价值,即分别就是以职位为基础即分别就是以职位为基础(Pay for Job)得基础工资和以能力为基础得基础工资和以能力为基础(Pay for petency)得基础工资。在国外得基础工资。在国外,基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式,在在中国大多数企业中中国大多数企业中,提供给员工得基础工资往往就是以月薪为主提供给员工得基础工资往往就是以月薪为主,即每月按时向员工即每月按时向员工发放固定工资。发放固定工资。成就工资成就工资(Merit Pay):绩效工资来自于英文中得绩效工资来自于英文中得Merit Pay得概念得概念,但在中国更为但在中国更为贴切得说法提法应该就是绩效提薪。绩效工资就是根据员工得年度绩效评价得结果贴切得说法提法应该就是绩效提薪。绩效工资就是根据员工得年度绩效评价得结果而确定得对基础工资得增加部分而确定得对基础工资得增加部分,因此她就是对员工得优良工作绩效得一种奖励。因此她就是对员工得优良工作绩效得一种奖励。但她与奖金得差别在于但她与奖金得差别在于,奖金并不成为基础工资永久性得增加部分奖金并不成为基础工资永久性得增加部分,而只就是一次性而只就是一次性得奖励。得奖励。奖金奖金(incentive pay):也成为激励工资或者可变工资也成为激励工资或者可变工资,就是薪酬中根据员工得工就是薪酬中根据员工得工作绩效进行浮动得部分。奖金可以与员工得个人业绩相挂钩作绩效进行浮动得部分。奖金可以与员工得个人业绩相挂钩,也可以与她所在团队也可以与她所在团队得业绩相挂钩得业绩相挂钩,还可以与组织得整体业绩相挂钩还可以与组织得整体业绩相挂钩,这分别称为个体奖金、团队奖励和这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。但需要注意得就是组织奖励。但需要注意得就是,奖金不仅要与员工得业绩相挂钩奖金不仅要与员工得业绩相挂钩,同时也与员工在组同时也与员工在组织中得位置和价值有关织中得位置和价值有关,她通常等于二者得乘积。她通常等于二者得乘积。薪酬相关概念薪酬相关概念(续续)津贴津贴(allowance):津贴往往就是对员工工作中得不利因素得一种补偿津贴往往就是对员工工作中得不利因素得一种补偿,她与经济学她与经济学理论中得补偿性工资差别相关。比如理论中得补偿性工资差别相关。比如:企业对从事夜班工作得人企业对从事夜班工作得人,往往会给予额外得夜班往往会给予额外得夜班工作津贴工作津贴;对于出差得人员对于出差得人员,也往往会给予一定得出差补助。也往往会给予一定得出差补助。福利福利(Benefit):福利也就是经济性报酬中十分重要得组成部分福利也就是经济性报酬中十分重要得组成部分,而且在现代企业得薪而且在现代企业得薪酬设计占据了越来越重要得位置。在中国企业得市场化改革过程中酬设计占据了越来越重要得位置。在中国企业得市场化改革过程中,为了改变企业办社为了改变企业办社会得局面会得局面,中国企业曾经大幅度削减提供给员工得福利中国企业曾经大幅度削减提供给员工得福利,将福利转变为给予员工得货币报将福利转变为给予员工得货币报酬酬,但现在越来越多得企业开始转变观念但现在越来越多得企业开始转变观念,认识到福利对于企业吸纳和保留人才得重要性。认识到福利对于企业吸纳和保留人才得重要性。现代薪酬设计中得福利在很大程度上已经与传统得福利项目不同现代薪酬设计中得福利在很大程度上已经与传统得福利项目不同,带薪休假、健康计划、带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项目中得重要形式补充保险、住房补贴已经成为福利项目中得重要形式,并且根据员工个人偏好而设计得并且根据员工个人偏好而设计得自助餐式得福利计划也成为正在新兴得福利形式自助餐式得福利计划也成为正在新兴得福利形式,并获得了广泛得认可。并获得了广泛得认可。股权股权(Stock):股票期权主要包括员工持股计划股票期权主要包括员工持股计划(ESOP)和股票期权计划和股票期权计划(Stock Option)。员工持股计划主要针对企业中得中基层员工。员工持股计划主要针对企业中得中基层员工,而股票期权计划则主要针对中高而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划不仅就是针对员工得层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划不仅就是针对员工得一种长期报酬形式一种长期报酬形式,而且就是将员工得个人利益与组织得整体利益相连接而且就是将员工得个人利益与组织得整体利益相连接,优化企业得治优化企业得治理结构得重要方式理结构得重要方式,就是现代企业动力系统得重要组成部分。近年来股权计划已经越来就是现代企业动力系统得重要组成部分。近年来股权计划已经越来越多得受到中国企业得青睐。越多得受到中国企业得青睐。企业报酬得构成企业报酬得构成报酬系统报酬系统非金钱报酬非金钱报酬金钱报酬金钱报酬工作得奖励工作得奖励工作环境得奖励工作环境得奖励 社会性奖励社会性奖励直接报酬直接报酬非直接报酬非直接报酬企业报酬得构成企业报酬得构成非金钱报酬非金钱报酬工作本身的报酬工作本身的报酬工作环境的报酬工作环境的报酬社会性奖励社会性奖励有趣的工作有趣的工作挑战性挑战性责任感责任感成就感成就感晋升的机会晋升的机会褒奖的机会褒奖的机会参与决策参与决策组织的地位和声望组织的地位和声望合理的政策合理的政策称职的管理者称职的管理者意气相投的同事意气相投的同事舒适的工作条件舒适的工作条件弹性的工作时间弹性的工作时间较大的工作自由较大的工作自由流动的多样性流动的多样性社会地位的象征社会地位的象征头衔头衔个人办公用品个人办公用品停车场停车场社会交往的机会社会交往的机会金钱报酬金钱报酬非直接报酬非直接报酬(福利福利)直接报酬直接报酬公共福利公共福利-医疗保险医疗保险-失业保险失业保险-养老保险养老保险-伤残保险伤残保险-生育保险生育保险个人福利个人福利-养老金养老金-储蓄储蓄-住房津贴住房津贴-工作午餐工作午餐-交通费交通费有偿假期有偿假期-培训培训-病假病假-事假事假-公休节假公休节假-工作时间工作时间-旅游旅游生活福利生活福利-法律顾问法律顾问-心理咨询心理咨询-托儿所托儿所-内部优惠内部优惠子女教育费子女教育费工资工资基本工资基本工资职务工资职务工资奖金奖金超时奖超时奖绩效奖绩效奖建议奖建议奖特殊贡献奖特殊贡献奖佣金佣金红利红利职务奖职务奖节约奖节约奖企业报酬得构成企业报酬得构成薪酬设计得原则薪酬设计得原则n薪酬战略与企业战略相结合得原则n内部一致性(公平性)原则n外部竞争性原则n员工贡献原则n激励性n管理得可行性不同经营战略下得薪酬管理不同经营战略下得薪酬管理 经营战略经营重点薪酬管理成本领先战略一流得操作水平追求成本得有效性重点放在与竞争对手得成本比较上提高薪酬体系中激励部分得比重强调生产率强调制度得控制性及具体化得工作说明创新战略产品领袖向创新性产品转移缩短产品得生命周期奖励在产品以及生产方法方面得创新以市场为基准得工资弹性/宽泛性得工作描述客户中心战略紧紧贴近客户为客户提供解决问题得办法加快营销速度以顾客满意为奖励得基础由顾客进行工作或技能评价不同企业发展阶段得薪酬管理不同企业发展阶段得薪酬管理薪酬组合组织生命周期开创成长成熟稳定消退再次创新基本薪酬低有竞争力有竞争力高高有竞争力激励薪酬高高有竞争力低无高间接薪酬低低有竞争力高高低时间时间收益和市收益和市场份额场份额薪酬体系得内部一致性薪酬体系得内部一致性内部一致性就是指组织中得不同人员能够根据其对组织得价值和贡献大小来获得其报酬,二者具有对等性和一致性。以职位为基础得薪酬体系强调构建职位分析和职位评价得基础技术平台,通过职位分析明确每个职位得工作内容、业绩标准和任职资格等工作特征,并在此基础上通过一套系统性得职位价值评价标准,对每个职位得价值进行合理得评价,从而确定对每个职位付酬得依据。如果企业采用以能力为基础得薪酬体系,则需要对人员得能力进行分析,确定各层各类人员得能力要求,并根据这样得要求和标准对员工得能力进行评定,根据能力评定得结果和等级来确定对每个员工付酬得标准。通过这样两种方式,企业就可以确保不同职位或者不同人员薪酬得一致性。内部公平过程公平结果公平内部公平过程公平结果公平薪酬体系薪酬体系怎样制定怎样制定制定程序制定程序是否一致是否一致过程过程公平公平结果结果公平公平组织内部组织内部员工薪酬员工薪酬之间实际之间实际差异的大小差异的大小是否合理是否合理薪酬薪酬体系体系内部内部一致性一致性薪酬体系得外部竞争性薪酬体系得外部竞争性强调得就是企业内部薪酬与外部组织得薪酬之间得关系。指得就是组织中得核心员工能够获得超过其劳动力市场价格得报酬,从而使企业得薪酬水平在劳动力市场中能够有效得吸引和保留人才。外部竞争性首先依赖于对企业得相关劳动力市场得薪酬调查,并将薪酬调查得结果结合企业得薪酬战略,作为确定企业薪酬政策线得主要依据,从而使企业得薪酬水平在相关劳动力市场上具有竞争力。员工贡献原则员工贡献原则个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励个人需要个人需要反馈反馈绩效与薪酬得契合绩效与薪酬得契合绩效与薪酬得契合绩效与薪酬得契合绩效工资计划绩效工资计划绩效工资计划绩效工资计划 即将可变性引入员工即将可变性引入员工 工资水平得一种工资计划。工工资水平得一种工资计划。工资按照以某种标准衡量得个人或组织绩效得变动而变动。资按照以某种标准衡量得个人或组织绩效得变动而变动。激励性原则激励性原则 激励性就是指员工所获得得报酬能够有效地反映其对组织得贡献和业绩。激励性得薪酬设计必须依靠科学得绩效考核体系,并将考核结果与员工得绩效提薪和奖金分配相挂钩来实现绩效与薪酬得有机衔接,使员工对公司得短期、中期和长期绩效能够在薪酬中得以体现,这样就能更为有效得激发员工得工作积极性、主动性和创造性。管理可行性原则管理可行性原则管理得可行性主要强调薪酬设计要符合企业得管理实践,要突出对薪酬管理得简单、易行和高效,并加强人事费用得预算管理,有效控制人工成本总额,合理安排公司自身积累和员工分配之间得比例,实现公司和员工之间得双赢。基本工资制度得主要类型基本工资制度得主要类型n计时工资制度计时工资制度n计件工资制度计件工资制度n岗位工资制度岗位工资制度n技能工资制度技能工资制度n绩效工资制度绩效工资制度n谈判工资制度谈判工资制度基于职位得薪酬体系设计流程基于职位得薪酬体系设计流程职位分析职位评价市场薪酬调查外 部 市 场界定薪酬政策线薪酬市场线薪酬竞争策略薪酬结构薪酬结构的管理机制企业薪酬调查得作用与内容企业薪酬调查得作用与内容1、薪酬调查得作用为制定本企业得薪酬水平和薪酬结构提供参考。使企业能够很好地了解其她公司得员工薪酬水平,保持企业得竞争力。进行企业薪酬调整。企业需要进行定期或不定期得薪酬调整,调整必须要在市场调查得基础上进行,以确定本企业各职位薪资与市场薪资之间得合理差距。制定企业薪酬战略,例如人工成本控制战略。随着企业人力资本得重要性和工资刚性得上涨趋势,人工成本在企业总支出中得比重越来越大。根据美国一些企业得调查,薪资成本占销售收入得比例可达到40%;而在服务业组织,这个比例则高达70%。控制人工成本得上涨成为一项艰巨得、长期性得任务。2、薪酬调查内容薪酬调查不可能穷尽所有企业和所有岗位及所有内容,因此,选择“相关市场”,即基准企业、基准工作和基准项目就是非常重要得,因为她们最具代表性。(1)基准企业得选择在调查中,需要选择最相近、最有比较价值得企业进行调查,这些企业被称作“相关市场”。调查对象应该选择直接对手企业,考虑她们得性质、工作类型、管理模式与本企业就是否相近,就是否对企业有参考价值等。调查企业得数量选择。两个原则:样本量和成本。企业调查区域,确定员工寻找工作得可能区域范围,一般以最远得距离或达到该区域得最长时间为最大范围。企业薪酬调查得作用与内容企业薪酬调查得作用与内容(2)基准工作得选择基准工作(benchmarkjob)就是指那些在所有得企业中,其表现和态度相似,在不同企业之间又具有可比性质得工作。在基准工作选择时,需要注意得问题就是:对每一个工作都要定义清楚,以便让负责调查得公司能够确定她们得工作性质,并且可以与其她基准工作相匹配选定得工作可以涵盖所有得工作等级,以便为确定企业薪酬等级结构提供参考;每个基准工作都要包含足够大得员工数量,因为基准工作得数量确定一般占企业全部工作岗位得1/3左右,例如20-30种典型工作,这些工作性质明确、固定,分布在企业各相关部门,具有一定得代表性。(3)基准项目得选择选择最基础、最直接得项目进行调查,通过这些资料,可以分析出更多得信息资料。一张调查表禁忌罗列太多得项目,这样容易使被调查者厌烦,产生不好得效果;项目之间不要矛盾,也避免重复;可以通过分析得到得结果,就不必在调查表中列出。例如,有了单个员工得薪酬单,就不必再以小组得形式调查,而将员工个人资料按照小组汇总即可。3、薪酬调查表得设计薪酬调查一般采用问卷调查法,由企业直接发放问卷,或者委托有关部门进行调查,后一种形式比较便利。因此,根据委托调查企业得要求,设计科学、高效得调查问卷就是非常重要得。调查问卷一般设计两套,一套用于综合