领导力(PPt教材).ppt

领导力(PPt教材)讲师：谭小琥本讲内容本讲内容第一部分：领导力第一部分：领导力一、管理者技能一、管理者技能二、管理和领导二、管理和领导三、中国的领导三、中国的领导四、四、“知人善任知人善任”五、领导力的合成：领导团队五、领导力的合成：领导团队第二部分：绩效评估第二部分：绩效评估一、绩效评估及其问题一、绩效评估及其问题二、基于问题的对策二、基于问题的对策三、评估方法三、评估方法第一部分第一部分领导力领导力一、管理者技能一、管理者技能1，技术技能，技术技能专业技能2，人际技能，人际技能 理解别人、与别人沟通、处理人际关系的技能。3，概念技能，概念技能以不变应万变？以不变应万变？索绪尔的语言学索绪尔的语言学符号学：能指、所指。符号学：能指、所指。特殊与一般的关联特殊与一般的关联思维工具、中介。思维工具、中介。幼儿学习母语时的指认过程幼儿学习母语时的指认过程通过归类，通过归类，被动地被动地接受了形形色色的概念。绝大多数人只是学会了语言，接受了形形色色的概念。绝大多数人只是学会了语言，却没有建立概念这一概念：大致、非确指之念却没有建立概念这一概念：大致、非确指之念相对相对笼统、包容，舍弃一定的具体性，因而成为中介。笼统、包容，舍弃一定的具体性，因而成为中介。在大多数情况下，概念才是我们思考的对象在大多数情况下，概念才是我们思考的对象具具体事物的抽象，也是我们与别人交流的工具。概念不是体事物的抽象，也是我们与别人交流的工具。概念不是自然形成的，是某些人自己或者和别人一起创建的。自然形成的，是某些人自己或者和别人一起创建的。思想无内容则空，思想无内容则空，直观无概念则盲。直观无概念则盲。康德康德 科学之所以不断进步，并非主科学之所以不断进步，并非主要由于发现了已知事物的性质之间要由于发现了已知事物的性质之间的联系；重要的步骤在于建构新的的联系；重要的步骤在于建构新的概念概念分类和描述现象的新方式。分类和描述现象的新方式。很多科学理论在建构过程中都发展很多科学理论在建构过程中都发展出了新的概念，把它们同其他概念出了新的概念，把它们同其他概念相联系并探讨它们。相联系并探讨它们。丹尼尔丹尼尔豪斯曼豪斯曼 二、管理和领导二、管理和领导1，管理，管理 中国的管理：中国的管理：管：约束、控制；管：约束、控制；理：纹理、条理、秩序。理：纹理、条理、秩序。英美的管理：英美的管理：management administration2，管理者，管理者通过别人来完成工作。通过别人来完成工作。操作性定义（实用主义的说明）操作性定义（实用主义的说明）老子：功成事遂，百姓皆谓自然。老子：功成事遂，百姓皆谓自然。3，领导，领导领导三元素：确定目标、说服别人接受这一目标、领导三元素：确定目标、说服别人接受这一目标、组织成员在达成该目标的过程中面临困难时，给组织成员在达成该目标的过程中面临困难时，给予帮助和指导。予帮助和指导。领导领导引引“领领”指指“导导”。领导者与管理者的区别：领导者与管理者的区别：管理者正确地做事；领导者做正确的事。管理者正确地做事；领导者做正确的事。不正确的事的来源：不正确的事的来源：“目标置换目标置换”改革的涵义。改革的涵义。可持续发展的基础可持续发展的基础持续的改革。持续的改革。三、中国的领导三、中国的领导领导的文化背景领导的文化背景第二次世界大战期间同盟国的三位领导：罗斯第二次世界大战期间同盟国的三位领导：罗斯福、邱吉尔、斯大林的行为表现；福、邱吉尔、斯大林的行为表现；他们与下属关系：艾森豪威尔（巴顿）、蒙哥他们与下属关系：艾森豪威尔（巴顿）、蒙哥马利、朱可夫。马利、朱可夫。内容：内容：1，关于领导，西方与中东学者的总结、，关于领导，西方与中东学者的总结、比较。比较。2，东亚家长制领导的特点。，东亚家长制领导的特点。3，中国的领导特征。，中国的领导特征。1，西方与中东学者对领导的说明，西方与中东学者对领导的说明1）约翰）约翰科特：科特：管理：主要处理复杂的问题，通过制定正管理：主要处理复杂的问题，通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计式计划、设计规范的组织结构以及监督计划等的实施以达到有序一致的状态划等的实施以达到有序一致的状态(制度、制度、规则、程序、组织结构规则、程序、组织结构规范）规范）。领导：领导：主要处理变化的问题，通过开发未主要处理变化的问题，通过开发未来前景来确定前进的方向，经过交流、激来前景来确定前进的方向，经过交流、激励并帮助其他人来完成这一目标。励并帮助其他人来完成这一目标。2），），亚伯拉罕亚伯拉罕扎莱兹尼克扎莱兹尼克管理者：非个人化的态度面对目标；把工管理者：非个人化的态度面对目标；把工作视为可以达到的过程（合理、计划），作视为可以达到的过程（合理、计划），其中包含人与观念；喜欢与人打交道的工其中包含人与观念；喜欢与人打交道的工作，回避单独行为，根据相应的角色与别作，回避单独行为，根据相应的角色与别人发生关系。人发生关系。领导者：领导者：以个人的、积极的态度面对目标；以个人的、积极的态度面对目标；倾向于主动寻求冒险；关心的是观点，以倾向于主动寻求冒险；关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系。系。比较比较约翰约翰科特：相对而言注重组织整体，科特：相对而言注重组织整体，个体只是组织任务的承接者。个体只是组织任务的承接者。亚伯拉罕亚伯拉罕扎莱兹尼克：相对而言，扎莱兹尼克：相对而言，注重个体，个人的观念、感情，及注重个体，个人的观念、感情，及相互间的关系。相互间的关系。其间，透视出的文化差别：个人主其间，透视出的文化差别：个人主义义-社群主义；理性社群主义；理性-“非非”理性；法理性；法制制-“非非”法制；规范法制；规范-“非非”规范。规范。3，东亚社会的领导，东亚社会的领导家长制家长制1）家长式政治文化可以进一步分为两种主要类型：）家长式政治文化可以进一步分为两种主要类型：远距离的和互惠的。远距离的家长式政治文化意远距离的和互惠的。远距离的家长式政治文化意味着领导者与其下属之间保持高度的社会距离和味着领导者与其下属之间保持高度的社会距离和道德距离，对于下级的尊重，上级很少会以同等道德距离，对于下级的尊重，上级很少会以同等的礼遇给予直接回报。共同利益和共享利益很少的礼遇给予直接回报。共同利益和共享利益很少作为激发下级服从命令的基础，而且，上级往往作为激发下级服从命令的基础，而且，上级往往被宣传为在道德上高人一等，例如儒家主义的中被宣传为在道德上高人一等，例如儒家主义的中国和韩国的国和韩国的“德治德治”，并且这种道德上的高人一，并且这种道德上的高人一等是无需证明的。等是无需证明的。另一方面，互惠的家长式政治文化在另一方面，互惠的家长式政治文化在上下级之间建立更为密切的关系，上上下级之间建立更为密切的关系，上级需要通过直接的保护和支持为下级级需要通过直接的保护和支持为下级提供回报性的服务，领导者和被领导提供回报性的服务，领导者和被领导者都坚信，双方由于拥有共同的命运者都坚信，双方由于拥有共同的命运而结成了一个共同体，现代日本就是而结成了一个共同体，现代日本就是如此。如此。理查德理查德惠特利惠特利日本式：共同命运的共同体。日本式：共同命运的共同体。儒家式：高度的社会距离和道德距离。儒家式：高度的社会距离和道德距离。这是为了什么？这是为了什么？高度的社会距离：对知识和能力器重；高度的社会距离：对知识和能力器重；高度的道德距离：对方的放心。高度的道德距离：对方的放心。心悦诚服。心悦诚服。是否是事实？是否是事实？2）麦格莱兰理论的启示）麦格莱兰理论的启示1，成就需要：追求卓越，实现目标，争取成，成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。功的内驱力。2，权力需要：使别人的行为与其他条件下有，权力需要：使别人的行为与其他条件下有所不同的需要。所不同的需要。3，合群需要：建立友好和亲密的人际关系的，合群需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望欲望1，高成就需要者特点：需要有个人为解决问题的，高成就需要者特点：需要有个人为解决问题的方法承担责任；及时获得对自己绩效的反馈；可方法承担责任；及时获得对自己绩效的反馈；可以设置中等挑战性的目标的情境。以设置中等挑战性的目标的情境。2，高权力需要者特点：喜欢承担责任，努力影响，高权力需要者特点：喜欢承担责任，努力影响别人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。关心别人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。关心威望和获得对其他人的影响力超过绩效。威望和获得对其他人的影响力超过绩效。3，高合群需要者的特点：努力寻求友爱，喜欢合，高合群需要者的特点：努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。的关系。别人的研究结果表明：别人的研究结果表明：高成就需要者的情况如上，他们在高成就需要者的情况如上，他们在创造性活动中更容易获得成功，适创造性活动中更容易获得成功，适宜于经营自己的公司、管理一个大宜于经营自己的公司、管理一个大组织中的一个独立的部门；高成就组织中的一个独立的部门；高成就的需要者不一定就是一个优秀的管的需要者不一定就是一个优秀的管理者，自己做好还是影响别人做好；理者，自己做好还是影响别人做好；最优秀的管理者有高权力需要和低最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。合群需要。3）“家长制家长制”领导如何在中国延领导如何在中国延续续这是一种儒家传统：政治的含义、道德的重要性。这是一种儒家传统：政治的含义、道德的重要性。实际上这已是一种深层的社会（文化）需要实际上这已是一种深层的社会（文化）需要领导人的形象：以身作则、体恤下情、访贫问苦、领导人的形象：以身作则、体恤下情、访贫问苦、敬老爱幼敬老爱幼领导者权威（合法性）的一个基本来源。领导者权威（合法性）的一个基本来源。中国历史的基本轨迹：儒、法的互补，但是在宣中国历史的基本轨迹：儒、法的互补，但是在宣传上总是强调儒家的理想。传上总是强调儒家的理想。该延续的核心问题：企业的现实。该延续的核心问题：企业的现实。企业：处于共同的、统一的所有权之下的，以雇佣企业：处于共同的、统一的所有权之下的，以雇佣协议为基础，通过对雇员的指挥管理来发展独特能协议为基础，通过对雇员的指挥管理来发展独特能力的经济协调和管理单位。力的经济协调和管理单位。企业管理者的任务：通过建立在产权基础的雇佣关企业管理者的任务：通过建立在产权基础的雇佣关系，行使管理权以取得企业的经济协调和发展。系，行使管理权以取得企业的经济协调和发展。此处，被管理者此处，被管理者“仅仅仅仅”是是“工具工具”，甚至是，甚至是“工工具的工具具的工具”！面对这一悖论的出路何在？面对这一悖论的出路何在？就我们所面对的问题简化处理。就我们所面对的问题简化处理。对策一：对策一：“管理管理”与与“领导领导”适当分适当分离。离。将管理限制在将管理限制在“消极消极”范围：实际上也就范围：实际上也就是是“管理学管理学”所涉及的重要内容所涉及的重要内容明确明确员工必须做到的，也是组织今天所需要的。员工必须做到的，也是组织今天所需要的。领导的工作需要具有领导的工作需要具有“积极积极”的含义：对的含义：对员工的生活、个人和家庭，除了物质之外；员工的生活、个人和家庭，除了物质之外；精神、成长、发展诸方面的关注精神、成长、发展诸方面的关注向员向员工提倡应当做到的工提倡应当做到的是组织今天和明天是组织今天和明天所需要的，对员工本人的今天和明天也具所需要的，对员工本人的今天和明天也具有重要意义。有重要意义。构建共同体。构建共同体。对策二：明确管理与领导活动的不同对策二：明确管理与领导活动的不同基础基础管理活动建立在管理活动建立在“法律契约法律契约”的基础上。的基础上。领导活动建立在领导活动建立在“心理契约心理契约”的基础上。的基础上。接受接受“管理管理”是被管理者是被管理者“被强制被强制”的结的结果。果。接受接受“领导领导”是被领导者的内心需要，是被领导者的内心需要，从而产生一种托付（从而产生一种托付（“阿拉头阿拉头”的不同含的不同含义）。义）。成功的领导者需要寻求管理与领导的恰当成功的领导者需要寻求管理与领导的恰当组合。组合。在中国怎样才能成为一个在中国怎样才能成为一个真正具有真正具有“领导力领导力”的的领导者？领导者？四、四、“知人善任知人善任”知什么？知什么？1、能力、能力2、人格、人格3、价值观（偏好）与态度、价值观（偏好）与态度1，能力，能力1）、能力：）、能力：反反映映了了个个体体在在某某一一工工作作中中完完成成各各种种任任务务的的可可能能性。这是对个体能做什么的一种现时的评估。性。这是对个体能做什么的一种现时的评估。2）、三个要素：）、三个要素：工作背景、主观性、时间性。工作背景、主观性、时间性。3）、两种能力）、两种能力 心心理理能能力力：算算术术、言言语语理理解解、知知觉觉速速度度、归归纳纳推理、演绎推理、空间视知觉、记忆力。推理、演绎推理、空间视知觉、记忆力。体质能力：力量因素、灵活性因素、其他因素。体质能力：力量因素、灵活性因素、其他因素。2，人格，人格1）、人格（品格、性格、个性）、人格（品格、性格、个性）个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式。对环境独特的调节方式。是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。和。2）、人格的决定因素：遗传、环境、情境。、人格的决定因素：遗传、环境、情境。3）、）、素质：素质：能力和人格。能力和人格。对组织行为有影响的对组织行为有影响的主要人格特质主要人格特质控制点：自己是命运的主人或受其操纵。内控者、外控制点：自己是命运的主人或受其操纵。内控者、外控者。控者。马基雅维里主义：重视实效，保持着情感的距离，相马基雅维里主义：重视实效，保持着情感的距离，相信结果最终能替手段辩护。（信结果最终能替手段辩护。（1，25）自尊：人们喜爱或不喜爱自己的程度。（自尊：人们喜爱或不喜爱自己的程度。（3）自我监控：根据外部情境因素而调整自己行为的个体自我监控：根据外部情境因素而调整自己行为的个体能力。（能力。（4，53）冒险性。冒险性。A型人格：总是不断驱动自己要型人格：总是不断驱动自己要 在最短的时间里干最在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击。多的事，并对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击。（2，-90 B+、90-99 B、100-105 A-、106-119 A、120-A+）3，价值观，价值观1）价值观定义：）价值观定义：代代表表一一系系列列基基本本的的信信念念：从从个个人人或或社社会会的的角角度度来来看看，某某种种具具体体的的行行为为类类型型或或存存在在状状态态比比与与之之相相反的行为类型或存在状态更可取。反的行为类型或存在状态更可取。2）价值观的分类价值观的分类罗克奇的两种价值类型：罗克奇的两种价值类型：终极价值观：舒适、和平、安全、自由、幸福、终极价值观：舒适、和平、安全、自由、幸福、和谐、快乐、救世、自尊等和谐、快乐、救世、自尊等。工具价值观：能干、欢乐、勇敢、宽容、正直、工具价值观：能干、欢乐、勇敢、宽容、正直、独立、智慧、博爱、礼貌、负责、自我控制等。独立、智慧、博爱、礼貌、负责、自我控制等。价价值值观观包包括括内内容容和和强强度度（重重要要程程度度）两两种种属属性性。根根据据强强度度来来排排列列一一个个人人的的价价值值观时，就得到他的价值系统。观时，就得到他的价值系统。价价值值观观是是了了解解员员工工的的态态度度和和动动机机的的基基础础。同同时时它它也也影影响响我我们们的的知知觉觉和和判判断断。价价值观使客观性和理性变得含糊不清。值观使客观性和理性变得含糊不清。当代中国的价值观特点：文化转型期当代中国的价值观特点：文化转型期3）态度：）态度：关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。人对于某一对象的内心感受。态度由三部分组成：态度由三部分组成：情感、认知、行为。情感、认知、行为。态度的类型：态度的类型：工作满意度、工作参与、组织承诺（领导承诺）工作满意度、工作参与、组织承诺（领导承诺）。4）态度与一致性）态度与一致性认知失调泛指任何情况的不和谐。认知失调泛指任何情况的不和谐。列昂列昂费斯廷格的相关理论：费斯廷格的相关理论：（1）导致不协调的因素的重要性；）导致不协调的因素的重要性；（2）个体认为他对于这些因素的影响程度；）个体认为他对于这些因素的影响程度；（3）不协调可能带来的后果。）不协调可能带来的后果。5）自我知觉理论）自我知觉理论态度具有自我态度具有自我“服务服务”倾向。倾向。与认知失调理论正好相反，在某种情况下，态度与认知失调理论正好相反，在某种情况下，态度是一种很随意的言语表述。在问及有关自己的态是一种很随意的言语表述。在问及有关自己的态度时，人们常常倾向于给出一种更容易被人接受度时，人们常常倾向于给出一种更容易被人接受的说法。的说法。换言之，态度可以是在事实发生之后，用来使已换言之，态度可以是在事实发生之后，用来使已经发生的行为产生意义的工具，而不是在活动之经发生的行为产生意义的工具，而不是在活动之前指导行为的工具。前指导行为的工具。在文化转型期的特殊效应。在文化转型期的特殊效应。“知知”人的要义：人的要义：“知人者智，自知者明知人者智，自知者明”。“人贵有自知之明人贵有自知之明”。自知模型。自知模型。关于投射。关于投射。知知“人人”和知和知“己己”相辅相成。相辅相成。五、领导团队五、领导团队人类历史上不乏出色的领导，有许多不世出的领人类历史上不乏出色的领导，有许多不世出的领导，那往往需要际遇巧合。今天，我们的时代需导，那往往需要际遇巧合。今天，我们的时代需要一大批的领导，那就需要另一种方式来造就领要一大批的领导，那就需要另一种方式来造就领导：团队。导：团队。一个篱笆三一个篱笆三 个桩，一个好汉三个帮。个桩，一个好汉三个帮。但是，这三个好汉不能是但是，这三个好汉不能是“拉到篮里都是菜拉到篮里都是菜”，只要凑合就行，而是需要适当的组合，并且相互只要凑合就行，而是需要适当的组合，并且相互之间还需要有一个之间还需要有一个“调适调适”过程。过程。1）团队的九种成员角色：）团队的九种成员角色：创造者创造者-革新者：产生创新思想革新者：产生创新思想探索者探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想倡导者：倡导和拥护所产生的新思想评价者评价者-开发者：分析决策方案开发者：分析决策方案推动者推动者-组织者：提供结构组织者：提供结构总结者总结者-生产者：提供指导并坚持到底生产者：提供指导并坚持到底控制者控制者-核查者：检查具体细节核查者：检查具体细节支持者支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾维护者：处理外部冲突和矛盾汇报者汇报者-建议者：寻求全面的信息建议者：寻求全面的信息联络者：联络者：合作与综合合作与综合2 2）培养相互信任精神）培养相互信任精神信任的维度：信任的维度：正直（诚实可信赖）、正直（诚实可信赖）、能力（技术与人际技能）、能力（技术与人际技能）、一贯（可靠，行为可预测，具有较强的判断力）、一贯（可靠，行为可预测，具有较强的判断力）、忠实（愿意为别人保全面子）、忠实（愿意为别人保全面子）、开放（愿意与别人自由地分享观点和信息开放（愿意与别人自由地分享观点和信息）。中国的排序。3 3）信任感的培养）信任感的培养第一，表明既为自己的利益，也为别人的利益工作。第一，表明既为自己的利益，也为别人的利益工作。第第二二，表表明明自自己己是是团团队队的的一一员员，提提供供言言语语与与行行动动来来支支持持团队。团队。第三，开诚布公。第三，开诚布公。第四，公平。第四，公平。第五，说出自己的感觉。第五，说出自己的感觉。第六，显示出价值观的一致性。第六，显示出价值观的一致性。第七，保密。第七，保密。第八，表现出自己的才能。第八，表现出自己的才能。中国的排序。中国的排序。第二部分第二部分绩效评估绩效评估一、绩效评估及其问题一、绩效评估及其问题美国联邦政府自美国联邦政府自1842年起就开始评估雇员，以后这一年起就开始评估雇员，以后这一方法出现在各种组织中。方法出现在各种组织中。“倡导者希望将此作为评估、倡导者希望将此作为评估、开发、有效使用雇员的知识和能力的最有逻辑的方法。开发、有效使用雇员的知识和能力的最有逻辑的方法。”从实际情况来看，这一方法确实取得了一些有益的从实际情况来看，这一方法确实取得了一些有益的成果，但其效果有限。主要原因是这一体系本来就生成果，但其效果有限。主要原因是这一体系本来就生成于成于“个人主义个人主义”社会，它社会，它“天然天然”地侧重与于地侧重与于“个个体体”的评估，而忽视整体性的结果。因此在当今组织的评估，而忽视整体性的结果。因此在当今组织所强调的协同工作（团队）、持续的改进、组织内学所强调的协同工作（团队）、持续的改进、组织内学习等方面不能尽如人意。也因此，这些个体性与整体习等方面不能尽如人意。也因此，这些个体性与整体性评估的结合已成为目前绩效评估研究和实践的的中性评估的结合已成为目前绩效评估研究和实践的的中心问题。心问题。1，绩效评估的目的，绩效评估的目的1）管理）管理 建立人员计划、奖励或薪酬决定、落实工作标准、辨别不良绩效、确定留用和解雇、确定调动和委任、确定提升的候选人等绩效考核绩效考核(消极评估管理需要)。2）开发）开发 支持目标确定、评估目标达成情况、提供绩效反馈、辨别个人的优缺点、辨别和确定个人和组织的培训需求、改善沟通、提供领导帮助的平台绩效开发绩效开发(积极评估领导需要)。2，评估失败的原因，评估失败的原因为评估而评估、绩效标准不明确（两类）、评估者不为评估而评估、绩效标准不明确（两类）、评估者不能有效地观察和获取相应的信息、评估者或不同评估能有效地观察和获取相应的信息、评估者或不同评估者不能保持一致标准（晕轮效应、者不能保持一致标准（晕轮效应、对比效应、时间对比效应、时间跨度不一致等）、过于强调不具代表性、不具重要性跨度不一致等）、过于强调不具代表性、不具重要性的绩效、评估者回避的绩效、评估者回避“坏消息坏消息”、书面或语言表达不、书面或语言表达不充分、组织政策或个人关系的影响、对绩效问题的原充分、组织政策或个人关系的影响、对绩效问题的原因缺乏充分讨论、评估者缺少必要的培训、以往的评因缺乏充分讨论、评估者缺少必要的培训、以往的评估没有跟踪和指导、忽视个体与整体之间的复杂关系估没有跟踪和指导、忽视个体与整体之间的复杂关系（正负效应的动态性互动）（正负效应的动态性互动）二、基于问题的对策二、基于问题的对策绩效标准与评估者系统绩效标准与评估者系统1，关于绩效标准（，关于绩效标准（4个）个）1）战略相关性：绩效标准与组织的战略目标和竞争）战略相关性：绩效标准与组织的战略目标和竞争力联系的程度。把组织目标转换成与相关工作者的绩力联系的程度。把组织目标转换成与相关工作者的绩效标准（重要性）。效标准（重要性）。2）标准缺失：标准覆盖工作者责任的程度（短期与）标准缺失：标准覆盖工作者责任的程度（短期与长期、可视与不可视、个人与相关群体的标准等，如长期、可视与不可视、个人与相关群体的标准等，如突出了短期的收入而忽视长期的不良影响，防止投机突出了短期的收入而忽视长期的不良影响，防止投机取巧）。取巧）。3）标准混淆：超出工作者本人可控制范围的因素影响）标准混淆：超出工作者本人可控制范围的因素影响的绩效。如处于不同竞争状态、经济繁荣与经济萧条时的绩效。如处于不同竞争状态、经济繁荣与经济萧条时期面临的不同影响（关于不管过程，只看结果，公平性）期面临的不同影响（关于不管过程，只看结果，公平性）。4）可信度：标准的稳定性、一致性，或个人在不同时）可信度：标准的稳定性、一致性，或个人在不同时间维持相同绩效水平的程度（可期望、可判断）。间维持相同绩效水平的程度（可期望、可判断）。绩效标准被确定后，尽量以数量化、可计量的术语来定绩效标准被确定后，尽量以数量化、可计量的术语来定义，便于识别、沟通、评价。义，便于识别、沟通、评价。但必须注意和防范评估标准的但必须注意和防范评估标准的“刚性化刚性化”趋势。趋势。2，评估者系统，评估者系统上级主管、本人、同事、下属、团队成员、工作对象。上级主管、本人、同事、下属、团队成员、工作对象。其中最常用、最主要的一般是上级主管。其中最常用、最主要的一般是上级主管。优点：标准明确且与组织的要求相容度高、信息充分、优点：标准明确且与组织的要求相容度高、信息充分、权威度高。权威度高。缺点：一般被过分评价，对被评估者压力偏大，甚至容缺点：一般被过分评价，对被评估者压力偏大，甚至容易引起被评估者的反感和防范，反而有可能不真实。易引起被评估者的反感和防范，反而有可能不真实。360度评估：全评估者系统的评估。度评估：全评估者系统的评估。优点：全面、真实。优点：全面、真实。缺点：工作量大，可能产生缺点：工作量大，可能产生“交易性交易性”、“对抗性对抗性”评评估。估。上级主管评估与上级主管评估与360度评估相结合。度评估相结合。三、评估方法三、评估方法1，特征法：衡量工作者拥有的被视为对组织和工作重特征法：衡量工作者拥有的被视为对组织和工作重要的特定特点（创造性、可信赖性、主动性等）。要的特定特点（创造性、可信赖性、主动性等）。2，行为法：对恰当行为的引导（对基本恰当行为的要，行为法：对恰当行为的引导（对基本恰当行为的要求）。求）。3，结果法：生产指标。，结果法：生产指标。目标管理目标管理注意消极评估与积极评估的结合（操作性、提升空间）。注意消极评估与积极评估的结合（操作性、提升空间）。步骤步骤1：组织目标组织目标和度量和度量步骤步骤3A：上级为下属列出上级为下属列出目标和度量目标和度量步骤步骤4：共同达成目标共同达成目标和度量和度量步骤步骤3B：下属建议目标下属建议目标和度量和度量步骤步骤2：部门目标部门目标和度量和度量步骤步骤7：组织绩效组织绩效回顾回顾步骤步骤5B：新的目标和新的目标和度量度量步骤步骤5A：取消不合适的取消不合适的目标和度量目标和度量步骤步骤6：年终回顾年终回顾步骤步骤5：期中回顾期中回顾制度与领导空间制度与领导空间领导空间：行使、表现领导行为的条件。领导空间：行使、表现领导行为的条件。制度与领导空间的反向关系（极端情况）：完备制度状制度与领导空间的反向关系（极端情况）：完备制度状态，零领导空间态，零领导空间无制度状态，全领导空间。无制度状态，全领导空间。领导权威的建立往往与制度的领导权威的建立往往与制度的“冲突冲突”相关：积极冲突相关：积极冲突显现制度的缺陷，从而提升制度的合理性；消极冲显现制度的缺陷，从而提升制度的合理性；消极冲突突破坏合理的制度。破坏合理的制度。这两种冲突都能够扩展领导空间，并提高领导者本人的这两种冲突都能够扩展领导空间，并提高领导者本人的权威。但长期效用判然有别。权威。但长期效用判然有别。谢谢谢谢