华为-岗位精确分析.ppt

岗位分析岗位分析 目录一、企业战略与人力资本增值一、企业战略与人力资本增值二、组织设计二、组织设计三、岗位设计三、岗位设计 问题：问题：人力资本与财务资本的本质性区别？一、企业战略与人力资本增值n双向激励模型 一、企业战略与人力资本增值愿景与战略愿景与战略财务财务我们在股东眼里的表现？客户客户我们在客户眼里的表现？内部经营过程内部经营过程要使股东客户满意，经营流程需要哪些改进？学习与成长学习与成长要实现战略目标，我们应具备或提升哪些能力？n从平衡记分卡看人力资本的价值 一、企业战略与人力资本增值 财务方面财务方面收入/利润 投资回报费用与人员预算内部业务过程方面内部业务过程方面成本控制质量提升措施快速响应能力 顾客方面顾客方面市场数据竞争对比分析客户满意度学习与成长方面学习与成长方面考核与薪酬激励性职业化技能提升IT及管理项目推行使命使命与与战略战略n举例：HW公司2002年度平衡记分卡 一、企业战略与人力资本增值1、员工满意 客户满意 股东满意2、内部卓越 外部卓越 整体卓越 3、短期利益+长期利益=持续发展4、企业发展的因果关系、关键驱动因素n平衡记分卡体现的核心管理思想 一、企业战略与人力资本增值n员工满意度的四个基本维度薪酬激励薪酬激励薪酬激励薪酬激励员工满意员工满意员工满意员工满意文化氛围文化氛围文化氛围文化氛围工作环境工作环境工作环境工作环境职业发展职业发展职业发展职业发展 一、企业战略与人力资本增值n员工满意度与公司绩效西尔斯的经验员工满意员工满意提升提升5%5%顾客满意顾客满意提升提升1.3%1.3%收入增长收入增长提高提高0.5%0.5%一、企业战略与人力资本增值 一、企业战略与人力资本增值n企业培训的投资效益资料来源：美国培训与开发1992年2月 J.J.Philips n案例分析：关键员工流失的成本案例：案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。一、企业战略与人力资本增值问题问题1：该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？问题问题2：该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？n案例分析：企业培训的成本构成案例：案例：B公司为一家大型国有企业，在全国30个主要城市设有区域销售中心，为了在全公司有效推行绩效管理制度，于2003年9月组织了为期二天的中高层管理者绩效管理培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人力资源专家担任授课讲师，培训地点选在深圳某高尔夫度假村，参加人员为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销售中心总经理以上共50人。一、企业战略与人力资本增值问题：问题：此次封闭培训的成本构成？其中最大的成本是什么？一、企业战略与人力资本增值“人力资本增值的目标优先于财务资本增值人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。的目标。”华为基本法,1998组织架构绩效目标设定工作分析与描述任职资格标准绩效考核岗位评估任职能力管理招聘与调配薪酬政策与制度人力资本增值人力资本增值业务策略与核心业务流程企业业务目标及关键领域战略战略与与文化文化流程流程与与组织组织人力人力资源资源政策政策与与制度制度愿景与使命企业战略目标工作文化及价值观职业发展规划职业化培训绩效管理绩效管理职位职位/岗位管理岗位管理员工职业化能力管理员工职业化能力管理 一、企业战略与人力资本增值目录一、企业战略与人力资本增值一、企业战略与人力资本增值二、组织设计二、组织设计三、岗位设计三、岗位设计 二、组织设计 问题：问题：影响组织设计的主要因素？n案例：HW公司的主要业务流程IT人力资源财务固定资产制造采购订单履行市场管理MM集成供应链ISC集成产品开发IPD客客户户 客客 户户客户关系管理CRM支撑支撑流程流程核心核心流程流程 二、组织设计 二、组织设计n案例：业务流程如何影响组织设计硬硬 件件设计设计 制制 造造 硬件零件硬件零件 组组 装装 机机 器器 零售零售 分分销网络销网络 营营 销销 和和 促促 销销客客 户户 服服 务务 硬件硬件设计设计组组 装装 机机 器器 E E网络网络+电电 话话 销销 售售 力力 量量营营 销销 和和 促促 销销客客 户户 服服 务务传统电脑企业的核心业务流程传统电脑企业的核心业务流程戴尔的核心业务流程戴尔的核心业务流程 二、组织设计 问题：问题：企业人力资源管理的核心流程？n典型的组织结构之一：职能型总裁总裁采购生产销售研发工程财务行政人事 二、组织设计n举例：一般家电制造企业的组织结构总经理总经理开发部生产部销售部采购部财务部人事部 二、组织设计总裁总裁第一事业部营销研发生产财务营销研发生产财务营销研发生产财务综合管理部 二、组织设计第二事业部第三事业部n典型的组织结构之二：事业部型n举例：家电企业的事业部结构总裁综合职能部门 空调事业部 电视机事业部 洗衣机事业部 二、组织设计A公司研发部的矩阵结构 二、组织设计n典型的组织结构之三：混合型n举例：中兴通讯的组织结构 二、组织设计n组织结构设计的二大误区n扁平化的误区n矩阵管理的误区 二、组织设计n减少部门之间的冲突和矛盾 二、组织设计症状：症状：在按照职能设计的组织结构中，业务相关性越强，就越容易产生冲突和矛盾，如研发部、生产部、销售部之间，就经常会因为工作协调与配合原因产生矛盾，如果处理不当，就会给组织效率带来很大的影响。目录一、企业战略与人力资本增值一、企业战略与人力资本增值二、组织设计二、组织设计三、岗位设计三、岗位设计 三、岗位设计 三、岗位设计岗位分析与描述的内容：岗位分析与描述的内容：岗位分析与描述的内容：岗位分析与描述的内容：应负责任衡量标准岗位范围汇报关系任职条件基础信息岗位目的 三、岗位设计n岗位分析的基本方法岗位位A A岗位位B B岗位位C C职责清清单q分发信件q打字q维修打印机q方法方法1 1：从从组织、流程入手、流程入手方法方法2 2：从：从现岗位入手位入手职责清清单q分发信件q打字q维修打印机q 三、岗位设计n举例：岗位分析方法1 三、岗位设计岗位岗位A岗位岗位B岗位岗位C方法方法2：从现岗位入手：从现岗位入手职责清单职责清单q分发信件q打字q维修打印机q个个别面面谈集体面集体面谈直接直接观察察 员工日工日记/记录调查问卷卷主要主要主要主要方法方法方法方法工作工作实践践 从从现有有岗位入手，可以采用的方法位入手，可以采用的方法 n举例：岗位分析方法2某公司参考样板某公司参考样板n举例：岗位分析方法2 三、岗位设计 三、岗位设计在人力资源管理系统中，在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。岗位分析位分析/岗位位评估估员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理职业生涯规划长期激励能力模型岗位继任计划人员规划人力人力人力人力资资源源源源战战略略略略 三、岗位设计n岗位分析的三个基本原则岗位位q 针对“岗位”，而非针对“人”q 着重那些那些应该做的工作,而非目前正在做的q 分析岗位的职责，而非岗位的任务明细 三、岗位设计岗位基本信息：如位基本信息：如岗位名称、位名称、职衔等是什么？等是什么？上下上下级汇报情况？情况？岗位存在的基本目的是什么？存在的意位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？是什么？为达到达到这一目的，一目的，该岗位的主要位的主要职责？（什么，怎？（什么，怎样，为什么？）什么？）什么是什么是该岗位独有的位独有的职责？（？（这个个问题使分析者能使分析者能够从更宏从更宏观的角度看待的角度看待该岗位）位）什么是什么是该岗位最关位最关键（必不可少）的（必不可少）的职责和和负责的核心的核心领域？（域？（这个个问题能帮分析者搞清楚公司能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心位的核心定位是什么）定位是什么）该岗位任位任职者需要者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？并被考核的具体工作成果是什么？该岗位的工作如何与位的工作如何与组织的其它工作的其它工作协调？组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何什么，何时）怎怎样把工作分配把工作分配给该岗位位员工，如何工，如何检查和和审批工作？批工作？有怎有怎样的决策的决策权？该岗位工作的其它特点：如出差，非社交位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作，灵活性要求，特殊的工作环境？境？要要获得所期望的工作成果，得所期望的工作成果，该岗位任位任职人人员需要有什么行需要有什么行为、技能、知、技能、知识和和经验？（？（这个个问题帮分析者找出能帮分析者找出能胜任任该岗位的人位的人员所必需的能力和个人素所必需的能力和个人素质）收集资料收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职条件等。收集的资料应该能够回答下列问题：三、岗位设计确定确定岗位位说明明书的格式的格式逐逐项进行行分析描述分析描述小小组讨论反反馈和和确确认n岗位分析描述岗位分析描述的书面结果岗位说明书岗位说明书 三、岗位设计n岗位分析岗位目的岗位位设置目的：用置目的：用简练而准确的而准确的语言来描述本言来描述本岗位在位在组织或部或部门中存在的目的中存在的目的和作用和作用 该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？格式：工作依据+工作内容+工作成果 工作依据：根据 工作内容：动词+工作对象 工作成果：描述岗位工作达到的目的注意：注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程演练一：演练一：公司人力资源总监岗位的岗位目的？演练二：演练二：公司区域销售主管岗位的岗位目的？三、岗位设计范例一：某公司人力范例一：某公司人力资源源总监（经理）理）岗位目的：位目的：提升提升企业的人力资源质量，制定和运行制定和运行人才吸纳、激励、开发、流动的机制。范例二：某公司招聘工程范例二：某公司招聘工程师岗位目的：位目的：根据根据公司的人力资源规划和用人计划，建立和维护建立和维护公司人才引进 渠道，并具体组织和实施组织和实施招聘工作，及时地为各部及时地为各部门招聘到合适的人才，并能有效控制招聘成本。门招聘到合适的人才，并能有效控制招聘成本。问题：问题：其中哪一个基本符合要求？三、岗位设计n工作分析岗位关系 三、岗位设计总的来说代表了岗位的总的来说代表了岗位的主要产出主要产出每一说明描述了单独的每一说明描述了单独的 、不同的最终结果、不同的最终结果不是广义的，含糊的说明不是广义的，含糊的说明每一个说明都是每一个说明都是没有时限没有时限的，如果岗位没有改变，职责的，如果岗位没有改变，职责不会改变不会改变n工作分析主要应负职责 三、岗位设计n岗位职责描述的句式规范职责描述句式描述句式规范范 一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。例如：每季度起草起草报告向 倾听听客户的买卖指令 比比较部门实际费用与预算费用的差别 用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。三、岗位设计职责描述描述语句通常包含的内容句通常包含的内容1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示：n举例：岗位职责描述内容 三、岗位设计n举例：描述应负职责的行为动词 决策或决策或设定目定目标批准指导授权建立制订规划决定准备预备发展 执行管理行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化 专业与支援与支援分析辨明界定建议提议促使建议预测协调解释支援 特定性或基特定性或基层工作工作检查检验执行履行对照提出分配处理收集汇集生产制造分发进行提供获得提交操作执行供应 一般性一般性管理联系协助控制监督协调n应负责任的主要衡量标准 三、岗位设计主要衡量主要衡量标准准 “岗位的产出”衡量，任职者在岗位上如何有效地体现绩效 可以是定量的，也可以是定性的 使用名词 着重于最主要的绩效标准 三、岗位设计 演练一：演练一：某区域销售经理的岗位职责与 衡量标准？演练二：演练二：某公司培训经理的岗位职责与 衡量标准？三、岗位设计 n工作分析任职条件学历条件学历条件学术/专业资格要求某领域的技术经验专业经历专业经历工作经验的长短工作经验的类型素质素质（个性或能力）在本职位所需达到的最低水平要求是本岗位所需达到的最低要求而不是理想要求。是本岗位所需达到的最低要求而不是理想要求。三、岗位设计n学历条件在某些领域被认同的本科学历或同等专业资格。大众传播专业最佳。n专业经历至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，有上市公司的经验最佳。其中应有5年以上的中级管理层及管理责任方面的工作经验n素质很强地人际关系处理能力良好的沟通技巧n举例：公共关系副总裁的任职条件方法一：排列法方法一：排列法定义：是由评价人员对各个岗位的重要性做了判断，并根据工作（岗位）相对价值的大小 按升值或降值顺序来确定岗位等级的一种评价方法。方法二：分类法方法二：分类法定义：也称分级法，是事先建立一连串的等级，给出等级定义，然后，根据工作（岗位）等级类别比较工作（岗位），把岗位确定到各等级中去，直到安排到最合逻辑之处。方法三方法三：（：（点值）因素比较法点值）因素比较法定义：在因素比较法中，最重要的是先决定岗位评价的因素，再给评价因素确定点值,通过点值计算结果来评判岗位的价值。n岗位价值评估常用方法 三、岗位设计n岗位价值评估三要素法 据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。（投入）（投入）（过程）（过程）（产出）（产出）三、岗位设计 三、岗位设计思考难度重复性的模式化的可变的适应性的无先例的思考环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100单位：单位：三、岗位设计岗位责任责任影响范围微小小的中等大的责任影响性质岗位对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指导20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指导304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112 三、岗位设计n三要素评估法岗位的形状构成知能与解决知能与解决问题的能力问题的能力岗位应岗位应负职责负职责上山上山型型平路平路型型下山下山型型 三、岗位设计“岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重P2权重一般性原则：“上山型”P1：40%，P2：60%“下山型”P1：70%，P2：30%“平路型”P1：50%，P2：50%n三要素评估法岗位的形状构成岗位价值知能得分岗位价值知能得分（1解决问题得分）解决问题得分）P1应负职责得分应负职责得分P2 三、岗位设计n国际岗位评估法（IPE V2.0）对组织的影响组织规模1 对组织的影响对组织的影响下属人数下属种类2 管理管理工作独立性工作多样性业务知识3 职责范围职责范围频率能力内、外部联系4 沟通沟通教育背景工作经历5 任职资格任职资格创造力操作性6 问题解决问题解决风险环境7 环境条件环境条件 三、岗位设计