全面预算管理及精准成本分析与成本控制实战.ppt
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1、全面全面预算管理及精准成本控制算管理及精准成本控制微利微利时代打造企代打造企业竞争力的利器争力的利器章章 从从 大大1.1 1 1 1、企、企、企、企业实业实业实业实行全面行全面行全面行全面预预预预算管理算管理算管理算管理过过过过程中存在的四大程中存在的四大程中存在的四大程中存在的四大误误误误区区区区2 2、确立全面、确立全面预预算管理的新理念算管理的新理念3 3 3 3、全面、全面、全面、全面预预预预算管理的流程及算管理的流程及算管理的流程及算管理的流程及组织组织组织组织保保保保证证证证4 4、全面、全面预预算管理的算管理的编编制核心思路与操作要点制核心思路与操作要点5 5、预预算算执执行行
2、过过程中的操作要点程中的操作要点全面全面预算管理算管理课程目程目录2.1、企、企业实业实行全面行全面预预算管理算管理过过程中存在的四大程中存在的四大误误区区缺乏企业战略的指导搞预算无视市场环境的约束做预算基于过去、凭空想像地设计预算在没有价值链分析的条件下实施预算3.2、确立全面预算管理的新理念以企业战略为基础实施预算管理面向市场搞预算面向未来和基于活动分解搞预算基于企业价值链分析搞预算恰当的假定是预算的基点考核与奖惩是预算工作生命线以人为本,关注预算道德4.3、全面预算管理的流程及组织保证5.全面预算管理的流程及组织保证全面全面预预算管理的流程算管理的流程全面全面预预算管理的算管理的组织组织
3、保保证证预预算委算委员员会的会的职责职责预预算算编编制机构的制机构的职责职责预预算算监监控机构的控机构的职责职责预预算反算反馈馈考考评评机构的机构的职责职责6.全面全面预预算管理的流程算管理的流程确定目确定目标标:预预算委算委员员会根据企会根据企业发业发展展战战略和略和预预算期算期经济经济形形势势的初步的初步预测预测,利用本量利等分析工具,提出企,利用本量利等分析工具,提出企业业年度年度经经营营目目标标,并由董事会确,并由董事会确认认后下达各后下达各预预算算执执行行单单位。位。预预算算编编制:制:根据根据预预算原算原则则及假及假设设前提,各前提,各职职能能预预算算执执行行单单位位编编制制预预算
4、草案,并算草案,并经预经预算委算委员员会会审审核后核后报报董事会董事会审审批。批。预预算算监监控:控:通通过预过预算算执执行行报报告,告,进进行行预预算分析和控制。算分析和控制。预预算修算修订订:因原因原预预算前提算前提发发生生变变化,按化,按规规定的流程定的流程进进行修行修订订。预预算考算考评评:按一定的考按一定的考评评原原则则和考和考评评流程流程对预对预算算执执行的行的结结果果进进行考行考评评。7.全面全面预预算管理的算管理的组织组织保保证证包括:包括:预预算委算委员员会、会、预预算算编编制机构、制机构、预预算算监监控机构、控机构、预预算反算反馈馈考考评评机构机构n预预算委算委员员会会 由
5、企业总经理任主任,由各部门主要领导组成委员会成员,全面负责预算工作n预预算算编编制机构制机构 各业务部门、分厂,预算专职工作部门(通常由财务部代行职能),简称预预算部算部。n预预算算监监控机构控机构 各业务部门、分厂,预算部,预算委员会n预预算反算反馈馈考考评评机构机构 各业务部门、分厂,预算部、预算委员会、人力资源部预预算委算委员员会与会与预预算部算部为为管理机构、其他管理机构、其他为预为预算算执执行机构。行机构。8.预预算委算委员员会的会的职责职责审议审议、确定、确定预预算目算目标标、政策和程序;、政策和程序;审审定、下达正式定、下达正式预预算;算;根据需要根据需要调调整甚至修整甚至修订预
6、订预算;算;分析分析预预算算执执行行业绩报业绩报告;告;制定制定预预算控制政策和算控制政策和奖罚奖罚制度;制度;仲裁有关仲裁有关预预算冲突等。算冲突等。9.预预算算编编制机构的制机构的职责职责传传达达预预算算编编制方制方针针、程序,具体指、程序,具体指导预导预算草案算草案编编制;制;初初审审、协调协调、平衡各、平衡各预预算算执执行行单单位位预预算草案,算草案,汇总编汇总编制制总总预预算草案;算草案;监监督、控制督、控制预预算算执执行行单单位的位的预预算算执执行情况;行情况;形成形成预预算算执执行行报报告和告和预预算差异分析算差异分析报报告,告,报预报预算委算委员员会;会;遇特殊情况,向遇特殊情
7、况,向预预算委算委员员会提出会提出预预算算调调整建整建议议;协协助助预预算委算委员员会会处处理理预预算算执执行中出行中出现现的的问题问题等。等。10.4、全面全面预预算管理的算管理的编编制核心思路与操作要点制核心思路与操作要点11.全面全面预预算管理的算管理的编编制核心思路与操作要点制核心思路与操作要点预预算算编编制的四大核心依据制的四大核心依据编编制制预预算的主要方法算的主要方法预预算的算的编编制流程制流程主要主要预预算的算的编编制思路与操作要点制思路与操作要点预预算的算的调调整整12.预预算算编编制的四大核心依据制的四大核心依据企企业业的的战战略略发发展展规规划;划;企企业业的的历历史史经
8、营经营数据;数据;未来未来市市场场的客的客观预测观预测;企企业业自身自身的的营营运能力。运能力。13.预预算算编编制的四大核心依据制的四大核心依据经营经营目目标标经营经营目目标标内容内容财务财务目目标标:销销售增售增长长率、率、净净利利润润、净资产净资产收益率、收益率、经营净现经营净现金流量等金流量等。非非财务财务目目标标:企:企业业的市的市场场地位及市地位及市场场份份额额、企、企业业核心核心竞竞争力提升等。争力提升等。14.预预算算编编制的四大核心依据制的四大核心依据经营经营目目标标目目标标确定原确定原则则市市场场原原则则股股东东期望原期望原则则充分挖潜充分挖潜资产资产盈利能力原盈利能力原则
9、则 目目标标确定原确定原则则市市场场原原则则股股东东期望原期望原则则充分挖潜充分挖潜资产资产盈利能力原盈利能力原则则 15.编编制制预预算的主要方法算的主要方法预算编制是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算,对预算目标的实现具有至关重要的影响,从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,不同的预算编制方法适应不同的情况。16.编编制制预预算的主要方法算的主要方法中国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面,一是增量或减量预算的编制简便,二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间,三是承认历史水平的
10、合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。17.资资资资本本本本预预预预算算算算销销销销售售售售预预预预算算算算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营经营经营经营目目目目标标标标销售费用预算管理费用预算 产品成本预算筹筹筹筹资预资预资预资预算算算算损损损损益表益表益表益表预预预预算算算算 现现现现金流量表金流量表金流量表金流量表预预预预算算算算资产负债资产负债资产负债资产负债表表表表预预预预算算算算财务费用预算直接人工预算预预算算编编制流程制流程预预算算编编制制应应按先按先业务预业务预算、算、资
11、资本本预预算、筹算、筹资预资预算,后算,后财务预财务预算的流程算的流程进进行。行。20.预预算的算的编编制流程制流程经营经营目目标标下达下达:预预算委算委员员会将会将预预算目算目标标分解下达分解下达到各到各预预算算执执行行单单位;位;资资本本预预算制定算制定:董事会根据年度董事会根据年度经营经营目目标标,确定,确定与其相配套的投与其相配套的投资计资计划,包括:企划,包括:企业购业购并并计计划、划、扩扩大大现现有生有生产产能力的基建、能力的基建、设备设备投投资资等;等;21.预预算的算的编编制流程制流程销销售售预预算制定算制定:销销售部售部门应门应根据企根据企业业的年度的年度经营经营目目标标,在
12、,在客客观观估估计计未来市未来市场场(包括已取得包括已取得订单订单情况情况)及企及企业业自身生自身生产产能力的前提下,合理确定能力的前提下,合理确定产产品品销销售售结结构、构、销销售售单单价,最价,最终终确定收入确定收入预预算。算。销销售部售部门应门应根据市根据市场场及及历历史情况,制定出史情况,制定出相相应应的的销销售政策售政策(重点客重点客户户信用管理及信用管理及赊销赊销政策政策);生生产预产预算制定算制定:生生产产部部门门根据根据销销售售计计划及划及库库存商品的情况,存商品的情况,确定各确定各产产品当期的品当期的产产量,量,进进而制定相而制定相应应的生的生产计产计划。生划。生产产预预算具
13、体包括:直接材料算具体包括:直接材料预预算、直接人工算、直接人工预预算和制造算和制造费费用用预预算等。算等。22.预预算的算的编编制流程制流程采采购预购预算制定算制定:采采购购部部门门根据生根据生产预产预算确定的直接材料算确定的直接材料预预算、其他非生算、其他非生产产用材料及用材料及库库存材料的情况,确定材料的采存材料的情况,确定材料的采购购数量,同数量,同时时根据市根据市场场及主要供及主要供应应商的情况合理确定材料商的情况合理确定材料采采购购价格,制定出企价格,制定出企业业的采的采购计购计划及支付政策;划及支付政策;费费用用预预算制定算制定:销销售售费费用用应应由由销销售部售部门门根据根据销
14、销售售计计划、划、销销售政策及上年售政策及上年实际实际情况制定出情况制定出销销售售费费用用预预算;算;管理管理费费用用应应由各由各职职能部能部门门根据各自年度工作根据各自年度工作计计划及上年划及上年实际实际情况,自情况,自行制定部行制定部门费门费用用预预算;算;财务费财务费用用由由财务财务部根据融部根据融资计资计划及划及上年上年实际实际融融资资情况情况(借款余借款余额额等等)编编制制财务费财务费用用预预算。算。23.预预算的算的编编制流程制流程融融资预资预算制定算制定:财务财务部部综综合企合企业销业销售回款、采售回款、采购购支付、支付、投投资资支出、支出、费费用支付及上年企用支付及上年企业资业
15、资金余金余额额情况,平衡情况,平衡资资金需求,确定融金需求,确定融资计资计划。划。现现金金预预算制定算制定:财务财务部根据部根据销销售售预预算的回款、采算的回款、采购预购预算的支付、投算的支付、投资计资计划及付划及付现费现费用用预预算及筹算及筹资预资预算制定算制定企企业现业现金金预预算。算。预预算算报报表制定表制定:财务财务部根据以上各部根据以上各项预项预算算编编制制预预算算损损益表、益表、资产负债资产负债表和表和现现金流量表。金流量表。24.主要主要预预算的算的编编制思路与操作要点制思路与操作要点销销售售预预算的算的编编制要制要领领生生产预产预算的算的编编制要制要领领采采购预购预算的算的编编
16、制要制要领领管理管理预预算的算的编编制要制要领领现现金金预预算的算的编编制要制要领领资资本本预预算的算的编编制要制要领领25.销销 售售 目目 标标营业额营业额零售价零售价销销售量售量公司的公司的业务业务将来的收款将来的收款26.销销售量售量价格价格售价售价折扣折扣销销售售队队伍伍成本成本促促销销活活动动行行 动动 计计 划划27.把金融资源变成固定资产或无形资产,目标在于日后能带来利润接受目前一大项的现金支出(肯定的,短期的),为了日后现金的收入(预估的,长期的)投投资资的涵的涵义义28.首先考首先考虑虑:研究投研究投资资的回的回报报率率考考虑虑投投资资的的风险风险同同时时确保投确保投资资:
17、和公司的和公司的总总体体战战略略协调协调不超不超预预算算投投资资的决定的决定29.预预 算算 调调 整整结 果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理新版预算30.预预算算调调整的前提整的前提预预算算调调整前提整前提:原原预预算的算的编编制基制基础发础发生生变变化,具体化,具体为为当外部当外部市市场环场环境境发发生生较较大大变变化化时时,需重新安排,需重新安排预预算原算原定的生定的生产经营计产经营计划,或者因划,或者因为为生生产经营产经营中中发发生生意外事件而需改意外事件而需改动动原定原定计计划。划。预预算算调调整目的整目的:及早及早发现预发现预算本身的差异,研究相算本身的差异,研究相应补应补救措
18、救措施,确保年度施,确保年度经营经营目目标实现标实现,预预算修算修订订分情况分情况确定是否确定是否调调整考核指整考核指标标。调调整前提分整前提分类类:1 1、市、市场场需求需求发发生生变变化化 2 2、企、企业业内部内部资资源源发发生生变变化化 3 3、增、增补临时预补临时预算算 4 4、外部市、外部市场环场环境境发发生重大生重大变变化化31.预预算算调调整流程整流程预预算算调调整申整申请请预预算算调调整整审议审议预预算算调调整批准整批准预预算算调调整流程整流程 主管主管领导领导 预预算算单单位位预预算委算委员员会会 董事会董事会报请预算调整事宜批准预算调整同意或驳回申请上报预算调整申请下达预
19、算调整通知呈交预算调整申请预预算算调调整的整的审审批批权权限:限:(1)预预算算调调整不影响整不影响预预算目算目标标的,由的,由预预算委算委员员会批准即可;会批准即可;(2)预预算算调调整直接影响整直接影响预预算算总总目目标标的,由的,由预预算委算委员员会会报报董事会批准。董事会批准。32.5、预算执行过程中的操作要点33.预算执行过程中的操作要点预预算算执执行情况的反行情况的反馈馈差异分析差异分析预预算跟踪与算跟踪与仪仪表板表板预预算的考核算的考核34.预预算算执执行情况的反行情况的反馈馈报报告制度基本要求:告制度基本要求:(1)内容系统;(2)资料相关;(3)报告及时;(4)形式灵活。预预
20、算算执执行行报报告告:(1)成本中心预算执行报告(2)利润中心预算执行报告(3)投资中心预算执行报告报报告方式告方式(1)定期书面报告制度(2)例会制度预预算反算反馈馈采用采用预预算算执执行行报报告告的形式的形式进进行。行。36.差异分析差异分析总总差异来源于好几种差异的差异来源于好几种差异的综综合合差异分析的目差异分析的目标标是算清楚每种差异是算清楚每种差异带带来的影响来的影响37.单单个个产产品差异分析品差异分析价格数量预算价格实际价格预算数量实际数量价格差异价格差异数量差异数量差异差异的差异差异的差异38.价格差异:(价格差异:(实际实际价格价格-预预算价格)算价格)实际实际数量数量数量
21、差异:(数量差异:(实际实际数量数量-预预算数量)算数量)预预算价格算价格总总差异差异:(:(实际实际数量数量 实际实际价格)(价格)(预预算数量算数量 预预算数量)算数量)价格差异数量差异价格差异数量差异总总差异差异单单个个产产品差异分析品差异分析39.数量差异:(数量差异:(实际实际数量数量预预算数量)算数量)预预算加算加权单权单品毛利品毛利 以以总总量量计计算算 价格差异:(价格差异:(实际单实际单品毛利品毛利预预算算单单品毛利)品毛利)实际实际数量数量 以以每个每个单单品品计计算算分布差异:(分布差异:(实际实际数量按数量按预预算分布的算分布的实际实际数量)数量)预预算算单单品毛利品毛
22、利 以每个以每个单单品品计计算算总总差异差异:(:(实际实际数量数量实际实际价格)(价格)(预预算数量算数量预预算数量)算数量)价格差异数量差异分布差异价格差异数量差异分布差异总总差异差异多种多种产产品差异分析品差异分析40.预预算跟踪算跟踪=控制例外控制例外只有有意义的差异才值得分析!预算-X%或-XK元-X%或-XK元41.预预算跟踪的四方面算跟踪的四方面为为什么?什么?怎么怎么样样和什么和什么时时候?候?谁谁?什么?什么?原原则则形式和周期形式和周期主演者主演者分析分析42.预预算跟踪算跟踪=衡量衡量为为了行了行动动目目标标预预算算实际实际情况情况决定决定会会计计调整行动调整目标43.形
23、式与周期形式与周期文件讨论会议汇报会议与调整工作模式化、有评论、文件颁布每星期,每月的详细计划经常开会议(每月,每星期)责任中心的负责人提出调整方案44.主主 演演 者者高层管理+责任中心主管决定和实施调整行动控制员预算跟踪的主演角色准备文件和会议建议调整行动跟踪45.仪仪 表表 板板仪仪表板是沟通工具,控制表板是沟通工具,控制员员利用它来向管理者利用它来向管理者们们提供一些提供一些业务业务最关最关键键之之处处的信息的信息仪仪表板提供的信息是表板提供的信息是综综合的和明了的合的和明了的仪仪表板的功能是表板的功能是让让管理者根据所提供的信息采取管理者根据所提供的信息采取行行动动仪仪表板也是衡量工
24、具,通表板也是衡量工具,通过过它的指航管理者可以它的指航管理者可以达到达到预预期的目期的目标标46.仪仪表板表板收集信息收集信息为为了行了行动动目标实际情况衡量分析采取调整行动不是为了改变目标 是改是改变轨变轨道以便达到目道以便达到目标标!47.协协 调调和组织协调总部仪表板B部门仪表板销售仪表板生产仪表板行政仪表板A部门仪表板C部门仪表板仪仪表板的网表板的网络应该络应该和和组织结组织结构一致构一致 根据根据组织结组织结构而定构而定48.协协 调调横向协调销售部门仪表板北京地区仪表板上海地区仪表板广州地区仪表板同一同一级别级别,同一,同一类类型的型的单单位的位的仪仪表板的表板的结结构构应该应该
25、一致一致一一样样的效的效绩绩指数,同指数,同样样的信息来源的信息来源一个模式一个模式 明确指数的定明确指数的定义义,明确和合并,明确和合并仪仪表板的表板的规则规则49.确确 切切最重要的信息选择最重要的指数每一个每一个类类型的部型的部门门构思一个构思一个仪仪表板,不能全公司所有表板,不能全公司所有的部的部门门都用同一个模式的都用同一个模式的仪仪表板表板 指数不能太多指数不能太多最重要的只是最重要的(综合一下信息),如果选择的指数太多的话,下属会感觉你管得太多,并且对他不信任指数的重点应该放在效绩上50.确确 切切如要控制自己的业务,必须要有信息和指数驾驶驾驶系系统统承包承包业务业务资资源源业业
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