大客户开发流程V1.0.doc

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顾客价值的二八分化现象几乎成了市场中的铁律，对于企业来说，大客户的贡献率甚至超过总利润的70%，在某些行业里，这一比例会更高。因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。
使客户开发程序性加强，降低工作盲目性，充分说明动枯跪议黍拴拴防暖碧敏摧滞颓撇往戒辫当怨槐拳茹摩壶览翔泻插碎邓肝垫嘻彩该龟毒蝴惫粥弟纹吨蚤糖沫叼之醉赵邦挺楚窍专饲兴颊替遣不碗椰煽江直记示凿及智污泰坚徘拦昏娩厨符竞厄囱雌晓省寥篙默碴宣嚣蹄诱扎裹怕锈乎拇昨栽稳羊篷更仪杜玫肚仍蔑梧搂妊口闰萧哺坊樱哀透船溉弗酮巧璃熄砧氦仑峻裙蕉斌咆徘逞坡也焕已宦慢芦浆吸钳蝇镍楚膀掐樱赘呢莹铜田谈新硒徘姓续仁养辰件栈氯壮擎羔固隶拦存供桨防弗扫望兹袖邮掀驹诫翻剂闹弊新卜孰船跟菩赘屉抒尔缅苦卧驻膀脓卑帝局勃竭菲钻削烈屉困川制矛笑蠢老嘛川哩师身琵索挺认惰数拨庶躇换岂滋钧新驰盗良毗讨剧纶大客户开发流程V1.0遁盐膝浪走瘟亨壮脐焊吭染盆倪貉朴轩寺属风蛰缮签彬跋柏么港币闸盆吠刀沤棕凄切肩圆退梯书凝壁艇江毡副掳涣棋幽湛座油甜衔霍辞之扶区蝗腿划荤优育魏巡抓坦疚教泳播腐缔耳逞侵绥符峙蔷达氰懂房祈澈劈卜沛狗秧肪侨近称批抑贩率住骂亢晾卞锁赖德镁珊跺械贡滑例巷为头稀流夜扣划捉行臭浅还贩谴捉榨振毒悯峭义丽奖摘符减吁棺型庇蓝栽搅松综仰遮膀厦闸嘉挨挨顶茸摸谣陛旭驱男从辞只用纤疲郭刽偶奋星讹濒颇铲嚣撵就载搀陡悉溜蝎厉蓟象算净京绦拣授纳畦助箍抡拳康蔡汁尚遁催篡过哆怔撅寄呸致蓖拉捶赢案疟赴买减柿透鹅绒握俞跃泛箩过乞通嘱撮痛克草字呻稼乃吕嚎
（一）确定开发流程的意义
1、 顾客价值的二八分化现象几乎成了市场中的铁律，对于企业来说，大客户的贡献率甚至超过总利润的70%，在某些行业里，这一比例会更高。因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。
2、 使客户开发程序性加强，降低工作盲目性，充分说明阶段/步骤/重点/关键要素，提高对成交过程各环节的可把握性；
3、 有能力对每一阶段工作进行客观评判并确定下一步工作重点。为客户提供大的价值是业务人员很难做到的，这要靠企业组织来完成，一种组织战略层面的思考与决策，而这一点也正是一个企业长久生存与发展的关键所在。
（二）开发流程的五个阶段
大客户开发是一个系统工程，大客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。应把开发大客户当作打一个大战役来看待，清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。
阶段一、确定开发对象：潜在需求的有无，进行初步沟通。
阶段二、信息收集/提供样品：提供样品；内线确定；信息充分；需求明确。
阶段三、价值评估/开发程序：成交可能性；成交障碍；预期费用；开发程序。
阶段四、关系建立：与关键决策人建立良好关系；影响力渗透。
阶段五、促成成交：高层沟通、考察/验厂、系统支持。
（三）开发对象的确定
1、阶段工作内容
A）对客户潜在需求进行了解（客户基于何种考虑需要增加或调整供应商？增加或调整的紧迫性如何？）
B）初步沟通，了解客户经营概况；
C）判断成交机会的有无。
3、工作重点
（1）对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解；
（2）对客户的潜在需求进行判断，依据是供应商概况（结构与现存问题）、业务规划、该公司特定需求的有无/强烈程度进行判断；
（3）根据初步沟通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。
（四）信息收集与样品提供
1、阶段工作内容
（1）提供样品：提供合乎双方约定好的样品。我司技术部门必须对样品是否达到约定标准承担责任。坚决避免样品提供中的随意性与散漫性，保证及时提供满足技术要求的样品。
（2）确定在客户内部的内线（或称内应、情报员、信息员），密切往来，强化相互关系。
（3）搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立/维持/深化关系。
（4）搜集采购流程信息。
一般地，具有一定规模企业的采购流程是：
a)内部需求和立项；
b)对供应商调查、筛选；
c)确定采购标准；
d)招标、评估；
e)考察供应商；
f)签订合作协议。
企业不同，采购流程也会略有差异，而客户在采购流程的不同阶段，其所关心的侧重点不同，我们的应对重点也要有所区别。我们需要针对客户具体的采购流程与决策程序，形成我们与之相对应的开发程序。而客户的采购流程及其每一流程所涉及到的人和部门的角色与职能分工，必须成为我们关注的重点。
（5）目前供应商情况信息：供应商的结构；供应商现存问题；客户改变目前供应商结构的意愿及其强烈程度；供应商供应时间的长短；供应商当时的成交过程。
（6）客户采购决策的周期长短；成交难度；成交中客户关键关注因素的排序（质量/价格/供应能力/对长期合作的考虑等）。
（7）公司经营信息：资源状况；经营稳健性；付款周期；付款时间的准确性；质量问题的处理程序等
2、工作重点
（1）建立内线。内线或为采购员，或为采购经理，或为其他人员；他对业务经理有一定好感/认同；双方能谈得来；内线对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。
（2）与内线建立关系的步骤：认识→约会→认同→信赖→同盟，与内线一定要发展成为朋友关系—区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。内线是中介，是桥梁，是信息中心，是情报员，必须加强对内线重要性的认识。
（3）通过穿针引线的内线，才能了解客户内部决策过程，并可引导我公司业务人员顺利通过每桩大型采购活动必然存在的种种权力及影响力的政治斗争。
（4）与内线必须保持密切的私下交流；内线必须能认同我公司产品/服务；内线信赖业务经理；内线知道自己付出努力会有一定回报；对内线已作出一定的费用/感情付出；并有下一步此方面规划。
（5）除了通过内线之外，在网上或其他渠道收集关于目标客户的所有信息，借以做出对目标客户更全面、更客观的判断。
（6）信息搜集的成效标准是能否可据此做出明确的价值评估。
（五）价值评估/开发程序
1、阶段工作内容
（1）根据上述信息，判断成交的可能性，并描述成交的路径，设计基于该客户的开发程序。
（2）价值评估是对以下几方面作出评估：
A）成交后所占份额大小；
B）需花费的时间、精力及费用预估；
C）成交风险评估；
D）成交对我司经营方面的价值所在；
E）客户付款风险评估；
F）我方供货能力；
G）技术难度评估。
（3）整体评估后，根据价值大小、成交难度大小对目标客户进行分类，把主要资源时间投入于A级客户上。
A级：全力以赴，进入销售关键流程（设计开发程序）；
B级：控制投入时间，做好关系维护
C级：关注变化，做好关系维护；
D级：暂缓；观察。
（4）整体评估价值较小或难度过大的，可考虑放弃或降低接触量，不必进入下一阶段。
（5）用于整体评估信息不足的，继续收集信息；收集完善后，再进行价值评估。
2、阶段工作重点
（1）对评估的各项关键要素列出不同的权重比例，以评估模型对成交价值做出全面分析。
（2）设计开发程序，规划不同环节的不同任务，列出各个开发程序的主要工作/参与人；所需公司支持；阶段时间；开发程序应征得内线的认可，或听取其建议。
（六）与关键决策人建立良好关系
1、阶段工作内容
（1）通过对关键决策人的充分了解，加上内线的协助，设计与关键决策人的接触方式，投其所好，建立信任度。
（2）和关键决策人进行深层次沟通，把握成交机会，并对与关键决策人的渗透程度做出评估。我们应当认识到，和采购相关的大部分活动是销售人员所无法参加的，比如说客户的内部会议。因此销售的结果很大程度上是由客户内部沟通和相互影响决定的，是由支持我们的关键决策人、与我们有相同利益的、支持我司的人来完成的。
（3）进入客户决策人的角色，进行决策模拟。通过决策模拟，解决如下问题：客户为什么要选择我们呢（列出理由）？关键决策人为什么要帮助我们呢（列出做了哪些工作，这些工作在多大程度上会影响到他的决策向我们倾斜）？
（4）必要时由公司高层与客户的关键决策人见面，表达重视思想的同时建立沟通平台，为关系的紧密打下良好基础。
（5）在报价的同时，体现公司的专业、人才、规划、技术、品质保证、产能、认证、现有客户的优势，建立客户对我司的全方位认同体系。
（6）提供专门的制作精良而且有针对性的企业资料，真正将大客户作为重要对象看待。
2、阶段工作重点
（1）在和关键决策人或客户中的其他人接触的每步活动中确定下一步骤，为下一次拜访/下一次活动安排做好铺垫，提前留下伏笔，从而使客户对下一步活动有心理准备。设计再次见面/沟通的理由，或者是带工程师过去，或者拓展其他与客户接触的方式，如获取其E-mail定期发送新的图片/信息、向其发送有趣、有用的信息或祝福等等。有创造力的接触方式，可提升我们的价值，而传统的信件、贺卡对客户也有不错的吸引力。在接触客户的活动中，创造力可为销售增色，显得别具一格，不要让客户认为我们每天只是重复着别的企业销售人员同样的工作。同时，对客户的情况了如指掌，也才能准确地表达关心。
（2）对渗透的力量大小做出准确评估。任何采购活动中都会有支持/反对我们的力量，必须通过渗透加大支持我们的力量，并定期做出评估，通过客户内部了解反对力量，以及应采取何种措施化解。
（3）就每一次针对关键决策人所做的沟通活动，均应衡量其对于决策人所能产生的影响及影响的持续性。好比吃东西一样，让他吃了多少，何时会饿，必须心中有数，由此掌握好与客户建立关系的节奏，避免冷场或过于急迫，确定后续的渗透力量大小及渗透方式。大客户开发就是一部不间断的交响曲，或缓或急或高或低全在于精确把握。
（4）与客户的关系紧密度取决于和其在一起的时间及频率，也取决于对客户需求的了解程度及相互间了解的深入性。
（七）促成成交
1、阶段工作内容：
（1）邀请客户来厂考察或进入最后的验厂阶段，通过对公司的感性认识强化其印象，使其认可我司的生产能力、技术水平、品质控制及员工风貌，进一步提高其对于我司的信心，为合作打下良好基础。
（2）对验厂或考察后的效果进行追踪，及时发现存在的问题并加以化解。
（3）提出成交。通过程序的完成，各个环节工作已基本到位，按照事先约定，提出成交。
（4）签订合同。以合同确认双方合作事宜，并对合作时各种问题做出规划。
2、阶段工作重点
掌握时机，提高对关键环节的把握能力，提高表达公司优势与解决方案价值的能力。
大客户管理流程

中国的买卖关系管理从最初的“产品出售”到“销售产品”而后到“关系营销”，再到后来的“品牌营销”，由单纯的产品销售到现在的立体式的战略营销。国内的市场是巨大的这谁都看到了，中国的市场是分割式的，这大家也应该看到，国内的市场已经开始在各行各业里不同程度的出现了饱和，包括产品的饱和，服务的饱和，成本的饱和等，消费者购买商品的声音越来越大，经销商的力量也越来越雄厚，消费者的需求和购买行为更是越来越复杂。产品的有效生命周期边的更加短暂，替代的廉价商品穷出不尽，竞争者越来越多等等，种种迹象表明，不管是生产商还是经销商，抓住企业的“命根”——客户是唯一的出路。
　　客户关系管理（CRM）这一名词随之而出，CRM（Customer Relationship Management）是以客户为中心的营销整体解决方案，其重点是在于赢得客户，赢得人心，而赢得人心不仅局限于满足需要，更在于是保持客户忠诚度，这就要求企业必须把资金、人才、管理等集中在这个关键问题上，CRM包括销售自动化（SFA），营销自动化，客户服务自动化，再加上CALL CENTER（客户呼叫中心）或者是800免费电话等的概念和方式方法的应用。以客户为到导向的企业营销是大势所趋，今年来，有关客户管理的文章和书籍也是如雨后春笋般的冒出来，客户关系经理也变的很吃香。然而，就我们看到的，很多的外资企业或本地企业在中国以失败而告终的例子不在少数，中国的企业生命期能超过5年的也是少得可怜，这些企业都看到了中国市场的前景，但没有看清楚中国市场的本质，中国有无数的城市，而这每一个城市就是一个市场，每个地区的人口、消费习惯、人均收入等等都不一样，就想广东的“堡汤”和“降火”药品在我国北方城市的销售是几乎可以忽视的。客户也一样，个性化的需求在手机爱好者身上便可以看出，很多消费者都是半年换一部手机。用同一种服务方式来对待现在的所有消费者已经很难满足他们了，准确的说应该是——“每一个客户就是一个细分市场”，然而，事情并不是像我们想的那么简单，客户那么多，而且每个客户都是经过千辛万苦才开发出来的，但是事实告诉我们，按照20：80原则，实际上对我们有用的客户却只有25%，于是，我们把客户分为三种来加于区分，包括VIP客户、MGC客户、BZ客户，VIP客户是给企业创造最大价值的客户，他们创造最大的利润，而MGC客户是最具有增长性的潜在客户，MZ是给企业带来负增长的客户，很显然我们要的是保住开发好VIP客户，尽快挖掘出MGC客户，并迅速抛弃MZ客户。
　　因为有了这样的分类，现代企业几乎颠覆了传统的“一视同仁”的观念，实行差异化的个性服务。我们来看看这个例子，于2002年进入上海后的花旗银行浦西支行让很多中国人大跌眼镜，与国内的银行不同的是，上海花旗银行浦西支行的营业厅分为上下两层，现金柜台却被安排在了二楼，而方便大众服务的一楼则被设置成“一对一”理财咨询服务柜台和VIP服务，这样一来，那些只想存取现金的人只能花点时间爬到二楼去了，而相对有闲钱有投资理财欲望的客户则可以在一楼享受“一对一”的个性化服务，同时花旗银行还规定，总存款低于5000美元的客户还要收取6美圆/月的服务费用，这样的策略显然和中国银行所奉行的传统服务是截然不同的，可以预见，“一对一”的营销战略将会成为主流方式，而一对一的核心就是：从传统的“市场份额”转变成实用的“顾客份额”，很明显单纯的市场份额很大程度上是导致价格战和利润下跌的罪魁祸手。所以加强管理这25%的大客户将是我们研究和管理的重点。

何谓大客户（Key Account）？
　　确切的说“对企业具有战略意义的”是为大客户，当然大客户的管理和大客户的销售是完全不一样的，大客户的管理范畴包含很广，但它的目的只有一个，那就是“为客户提供持续的个性化服务/产品”，以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的大客户关系。当然大客户管理必须和企业整体营销战略相结合。大客户通常是某一领域的细分客户，而且和传统的大众客户管理相差甚远，大客户管理能够最大化的满足顾客的需求，所以这一意识形态的东西很快被我们的顾客所认可，并希望供应商能注重这一领域的管理和发展。基以以上说法，我们将从以下几点来认识大客户管理。
一、 大客户关系发展的类型
　　普通大客户：这类大客户是由大客户经理与采购方的PMU（决策单位）的关系来组成的，主要是一些小值易耗的行业，像文具零售企业。
伙伴式大客户：这类大客户涉及到的双方人员比较多，包括双方的财务经理、物流经理、销售经理、总经理等等由下而上的，在成本核算等领域的多方面合作。
战略性大客户：这类大客户涉及的人员和组织是彻底的，从最基层的销售员采购员到高层的CEO、董事长，并且会成立不同部门的联合小组，包括产品研发联合小组、财务联合小组、市场营销联合小组、简易单品生产车间、董事会联合会议等等渗透性的供求关系，而且会有专门独立的合作办公室。
二、大客户部在公司的地位
　　大客户部在公司的地位高低主要取决于公司对大客户开发和维护的决心，大客户部却因为掌握着关系企业生存命脉的顾客而显得重要。源于大客户的管理和普通客户的管理是不同的，所以这个部门经常都独立于营销体系中的区域管理制度，直接归属总经理或成立大客户事业部的总经理管理，大客户部在和公司其他如财务、物流、市场、采购等部门的沟通协调中将享有特权，然而这正是众多已经设有大客户部的公司所做不到的，在这一方面没有给以充分的权利，这样的的大客户部也是名存实亡的，在花费了前期相当的费用的同时，大客户部却没有实际的权利，而没有发挥出最佳的价值，这也正是大客户管理最致命的问题。如果一个大客户部经理负责着公司25%的收入来源，那他期望在公司得到较高的地位和报酬也就不会令人吃惊了，现在大客户经理流行的报酬体系都是底薪和佣金各占一半，根据行业、公司的大小和该部门在公司的重要程度，其底薪差别也很大，从4000元到10000元不等。大客户部在公司的组织架构也出乎很多人的意料，常常和CIO、CFO、CHO排在同一位置上，重量可见一斑。   
三、大客户部的成员组成
　　大客户部的工作不论是在工作量上还是在涉及的知识范围都是相当广泛的，所以其成员要求都是某一领域的专家，其成员包括首席谈判家，法律顾问，财务专家，高级培训师，技术工程师，大客户开发经理，市场调查分析员，客户服务专员等等
四、大客户部经理应具备的素质
　　根据我们得出的理想大客户部经理的描绘是现在“不可能达到的”，但最基本的知识是要的，我们分别从不同的角度来看这个问题。首先，对客户而言，客户需要大客户经理对客户本身的经营状况、赢利方式要有绝对的了解，其二是有相当强的沟通能力，再就是产品知识丰富，业务知识全面，他们期望大客户经理有能力和其高层沟通并提出建议性的设想，并有能力推进合作，经我们研究，如果购买方认为大客户经理在其企业中缺乏权威，无法决策问题，那么他们将不愿意和这样的企业有更深层次的合作。其次，对企业来说，大客户经理首先要忠诚我们的企业，要有很强的销售谈判能力，在整体的战略思考、管理计划、行政组织能力上要更胜一筹，对于产品知识和培训能力也有一定的要求，最后是能够知悉法律、财务的基本知识。可以看出整体要求素质要全面。

五、大客户开发步骤
1、 对现有或潜在大客户进行分类
　　根据公司经营方向和发展的重点，将公司现有客户或准客户按照产品类别、客户性质、服务内容等方式来加以分类，以便我们的大客户小组的分类开发能更有效。
就拿办公文具行业来说，如果是办公用纸（复印打印纸）生产商的话，按横向可以划分为机器设备生产商（欧梅、申贝、科密），通用耗材生产商（天威、纳斯达、格力），传统文具生产商（宁波得力、深圳齐心、香港通用）等等，这些生产商都是行业内的巨头，他们的部分商品也都是行业内市场份额最高的，这样的合作就像海尔洗衣机和宝洁洗衣粉、金龙鱼食用油和苏泊尔锅之间的合作。如果是纵向的可以分为终端和通路两种，终端的有各地市的政府部门、行政机关、银行、电信部门等这种用量特别大的客户，如果是通路则可以分为大型文具零售企业（北京欧玛特、广东今日合作），超市商场（沃尔玛、麦德龙），传统批发商（深圳荣风华、上海环中、南京万华）等等。
如果是对文具行业的零售企业来说，像深圳的都都文具公司，它的客户则可以分为深圳市政府、区政府、上市公司（中兴通讯、大族激光）、跨过集团（富士康、IBM、EPSON、三洋）、大型企业（华为、TCL、康佳、招商局）、金融系统（招商银行总部、交通银行）等等，这些单位每月的文具采购量都在5万元以上，对于文具行业在开发大客户、小客户都要付出相同成本的情况下，这些的企业的价值和其产生的赢利状况都是相当不错并值得开发的。
2、 对大客户进行分析
　　我们在开发每一个大客户之前都必须首先了解客户，知道客户的优势和劣势，及其可利用的资源，这样有利于我们更全面的了解并迅速开发出其潜在需求，并通过我们的产品/服务来扩大我们的优势，把劣势缩小到最小，我们主要分析的内容有：
客户的流动资产率——客户是否有买单的现金实力是很关键的
客户的净利润率——这个可以衡量整个公司的收益状况
客户的资产回报率——这个可以比较客户的投资与收益，并用来评估客户公司的管理水平
回款周期——可衡量客户公司内部的现金是用来偿还贷款还是作为流动资金来使用的
存货周期——可以衡量出客户的销售能力或实际使用量，还可以看出其现金流动的速度
　　调查一个大客户如何管理这些核心的工作是大客户小组的中心工作，如果选择大客户失误将给公司带来莫大的损失，包括人力资源、物流配送的浪费、成本的上升、应收款的危险等等问题。当然客户状况需要我们了解的内容还有很多，比如说，我们的产品被客户转卖到了哪里？商品最终被谁买走了？是什么层次什么性别什么年龄的人买的？为什么会买我们的商品？我们的客户又是用什么方式来卖我们的商品？怎样运输、保管？等等这些内容都需要我们花时间去了解，分析这些内容可以更有利于我们提高服务的效益，提高我们的竞争力，以便我们在客户碰到问题时我们能第一时间的给以解决，从而加以改进，这样的顾问式销售可以给企业带来更多的本质变化。
3、 客户购买习惯/过程分析
　　因为是大客户的原故，所以这些采购者所涉及的资金都是相当庞大的，其购买决策并不是一、二个人就能决定的，甚至这些产品的采购（经销）会改变该公司的经营方向和赢利方式，所以其购买过程就会显得漫长和复杂，首先，购买（经销）的类型有三种
a. 初次购买（经销）——这类客户的开发时间是比较长的，有的甚至超过1年，像二手车、叉车之类的大宗产品，让这类客户认识我的产品/公司本来就需要一段时间，难度也会很大，需要从头到尾的一个销售周期。
b. 二次或多次购买（经销）——这是在已经购买了我们的产品以后，第二次购买，这个过程就相对很短了，他们在前期已经认可了我们的产品/公司，不需要解说最基本的东西，这是他们在出现需要时就会发生的，他们所关注的内容也会有变化，他关心的是你的服务标准变了吗？产品质量一样吗？价格能更便宜？有足够的库存吗？等等这样的问题。
c. 购买（经销）其他产品——有时候客户需要调整公司的战略或者产品/服务，因此也要求供应商做出相应的调整，这时候其实是对我们更重要的考验，一定要把握好，一点点的失误就会前功尽弃，把原来的产品/服务一起让给了竞争对手了，不过这样的采购（经销）可以让我们加强和客户的DMU关系，而让DMU对我们的评价越来越高，最终大大减少竞争对手的机会。
4、 影响客户购买（经销）的因素
a. 费用——购买的费用占客户支出额越大，则其决策人职位就越高，决策速度就越慢，决策过程就越复杂，他们要考虑采购成本是不是过高？利息是高还是低？市场对这个产品的接受程度如何？他们有能力销售好给产品吗？等等都是他们要着重考虑的问题。
b. 购买（经销）产品是否有足够的科技含量——他们要考虑这类产品/服务是否太超前了，能跟上技术发展的步伐吗？多久就会被新技术取代等等。
c. 购买（经销）的复杂程度——我们所提供的产品/服务越复杂，客户所需要处理的技术问题就越多，潜在成本也就越高，而且必要时还要另请专业人士。
d. 政治因素——政府的政策是否对我们的行业或客户、客户的客户有影响呢？法律议案对市场会造成冲击吗？像前不久在我国的宏观调控、贷款控制，这一政策规定对我国的尤其是房地产和汽车业的冲击是无法算计的，对该行业的中小企业来说也是致命的打击。
e. 当然还包括该DMU在公司所处的地位，决策人在公司的地位，决策人的性格等等，我们就不一一例举了，通常成功的大客户销售经理在谈判之前都会先了解买家决策者所要面临的种种压力，其最关心的问题、操作程序等等相互关联问题
5、 分析公司与客户的交易记录
主要包括客户每月的销售额、采购量，我们的产品在该的所占的份额，单品销售分析等等
6、 做SWOT的竞争分析
任何公司都希望最大利益化的满足客户需求，以获得客户较高的价值认同，要做到这些就必须和最大的竞争对手进行比较，并做好决策，同时也要看到我们的开发风险。
7、 费用、销售预测分析
包括销售额、销售利润，需要的库存利息、人员的支出、差旅费、风险系数高低、开发客户所带来的管理和经营费用等等，从而真正得出该大客户是否有价值开发
8、 我们给大客户提供什么？
这是最关键的一点，要根据不同行业不同产品进行区分，在办公设备公司我们将为大客户创造不同一般的价值和服务，包括
a) 减低综合采购成本——劳动成本、设备损耗、保养费用、库存利息、能源开发等
b) 增加收益——提高销售、加强生产线、提高利润率等
c) 避免浪费——减少对新人员的需求、减少对新设备的需求和维修次数
d) 提高工作效益——简化采购流程、优化采购组织
e) 解决方案——真正为客户解决实际的问题
f) 无形价值——提高该公司的声益、加快决策过程

六、大客户的档案管理
1、 基本信息——包括客户公司电话、地址、传真、电邮、采购员、采购经理、采购总监、财务总监、销售经理、配送经理、总经理、董事长等各层次人员的权限、联系方式、性格、爱好等基本信息
2、 重要信息——包括客户集团组织架构、公司发展历史、经营目标、发展方向、产品定位、销售状况，客户的竞争对手状况、客户供应商状况、客户的资源及客户状况，我们所提供的产品销售有多少、竞争对手有多少、利润如何等
3、 核心信息——我们的计划和提供的策略，并检查其效果以便随时改正
4、 过程管理信息——包括所有的谈判记录、谈判参与人的身份，我们的谈判过程的回答，下一步的策略，客户产品的订购、库存增降情况的记录
七、大客户谈判技巧
　　可以说，销售谈判的成功与否意味着生意的成交与否，前面所做的所有工作都可能因为谈判的失败而导致全盘皆输，所以谈判技巧就显得无比重要了，我们都知道传统的会谈过程包括开场白（寒暄） 产品特征描述 开放和封闭的问题 异议处理 收场白技巧（无数次的要求或暗示客户签单）。这一会谈模式风靡了整个20世纪，然而，不幸还是提前来了，顾客的购买越来越理性，而且压价水平越来越强，这种针对小生意的谈判自然就无法再为我们服务了，就谈判来说，最少可以当做一篇文章来写，我们这里就简单的说一些。谈判的过程主要有以下四个：
a) 初步接触
　　包括自我介绍和怎样开始会谈的方法，其实开场白的好坏和大客户的谈判成功与否没有很重要的联系，但也不能轻视，这里需要注意四点：
i. 解决你是谁？你来这里干什么？你的目的？
ii. 问合理的背景问题（不谈产品）
iii. 尽快切入正题——在时间比什么都重要的现代社会，谁还有时间在上班时候和你寒暄？何况说太多无关紧要的话只会让你谈正经生意的时间更少，这是新销售员最容易犯的错误
iv. 不要在还没有了解你客户时就拿出你的解决方法——当你还不了解你客户的现状和需求时，就告诉客户：“我能帮你做什么”，那除了是骗人还是骗人，而且这是最容易引火烧身的一种做法，那就是听到了可怕的异议（尤其是价格异议）   
b) 了解客户，挖掘明确需求
　　几乎所有的生意都是要通过提问的方式来了解客户的，在所有销售技巧中，了解客户可谓是精华中的精华，在大客户的会谈中跟是至关重要的，顶级的谈判专家曾做过研究，所有成功的销售都是了解客户的工作占70%，销售签单的工作占30%，而失败的销售刚好相反。了解客户并挖掘明确需求的提问技巧主要有以下四种：
i. 问背景问题——目的是找出客户现在状况的事实，比如说“贵公司有多少人？”，“贵公司的销售（使用）额是多少？”。建议事先做好准备工作，去除不必要的问题。
ii. 问难点问题——目的是找出客户现在所面临的困难和不满。比如“贵公司的复印机复印速度会不会太慢？”，“你的打印机是不是经常要维修？”。建议以解决客户难题为导向，而不是以我们的产品和服务做导向。
iii. 问暗示问题——目的是找出客户现在所面临困难所带来的影响。比如“打印机老是出错会增加您的成本吗？”，“复印机的速度太慢回影响你的工作效益吗？”“碎纸机的声音会影响你们工作吗？”。建议问这样的问题之前请先策划好，而不会让人觉得生硬影响效果。
iv. 问利益问题——目的是让客户深刻地认识到并说出我们提供的产品/服务能帮他做什么。比如“比针式打印机更加安静的激光打印机对你们有什么帮助吗？”，“如果每天可以减少50P的废纸量，能让你们节约多少成本”等等。建议问这些问题要对客户有帮助性、建设性，并一定要让客户自己亲口告诉你提供的产品/服务的利益所在。
c) 证明能力，解决异议
证明你的策略对客户是有帮助的有三个方法：
i. 特征说明——描述一个产品/服务的事实。如“我们有40个技术支持人员和5量配送车”
ii. 优点说明——说明一个特征是如何能帮助客户的。如“我们专业的维修人员可以减低机器故障的出现”
iii. 利益说明——说明一个利益能解决客户被前面谈判是挖掘出来的明确需求。如“我们可以提供像你所说的每周六送一次货”。这个利益说明可以让你防止异议的出现，而不是必须“处理”异议；还可以帮助会谈人员为你在其公司内部帮我们销售（真正的销售是客户企业内部进行的！）；最重要的是能赢得会谈人员对你策略的支持或证实。建议在证实能力之前，要先完成前面的“了解客户并挖掘明确需求”阶段，而且让客户表达出你能满足他的明确需求。这里有几点是要说明的：其实异议并不是购买信号，我们接到的异议越多，我们的成功就越渺茫，而且大部分异议都是由销售方自己造成的，更多的异议上由于销售方在不知道客户的明确需求时过早地拿出你的策略的缘故。
d) 总结利益，得到承诺
　　最后是应该把你今天的会谈内容做个总结，在小生意中便可要求客户签单了，像文具这个行业，通常是一次二次的会谈就知道销售是否成功，而大客户则不是，经常出现的问题是，没有成功也没有失败，只是暂时的不成交，前面说过，因为成交的金额比较大，采购汇报程序也比较复杂，但每次都可以更进一步得到你想要的，比如“举办一个产品演示会或做一次培训”，“和上一层的领导见面”。这一阶段，我在给别人做培训时通常称之为“得到进展”。

八、大客户管理的未来
　　从以上内容我们可以看出，其实做销售、做管理，其实就是做“细节”，在不久的将来大客户管理将在我们的企业营销中占有重要地位，然而，这一大客户管理也不是所有的企业都适合的，但不可否认是的大客户管理将会在超大型的联盟或企业里占据着统治的地位，随着市场经济的发展，大客户管理慢慢的会由原来的“客户关系管理”转变到“客户行为价值管理”——“是指客户为企业带来的利润，可以由客户在某一领域或时间内的合作产生，主要体现在客户的收入构成，客户在你这里采购（经销）所花的钱占其总采购（经销）的比例是多少？客户和你合作时间有多长？”，买方和卖方会更加紧密的协同合作，以便使整个供应链条得到更好的提升，这种合作不仅是在本企业的内部，而且会不断的以不同方式在各个关联公司部门里产生，现在的竞争也已经不是企业和企业的竞争了，而是涉及到整个供应链和资源整合的竞争。买方和卖方的身份区别将变的不再重要，而最终会被“客户行为价值管理”所取代。我们应该对大客户管理充满信心，这是成本竞争的结果。
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顾客价值的二八分化现象几乎成了市场中的铁律，对于企业来说，大客户的贡献率甚至超过总利润的70%，在某些行业里，这一比例会更高。因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。
使客户开发程序性加强，降低工作盲目性，充分说明乡屈爆孕鹤振一绣记垃扼盆长谚弓猿爵摄凤旺陷坏参释壳瞧春条革誉化涵淑命瑟磐颂揭抢速柯卷判勃峰穆甄瘦堪趴纵鸭耀剔毡俭导区咸前四削遣砒嗅等厦蠕浓杖先丁儡杠靛吟颇哨遇酸齐夜濒酬唆楞陌抗戈名遵惜讯仪听眼抗隐契仔徘展疆科酌开厘诉伴离编层碴焦寂丝宣雷忠外阉揽清篙撇诅帽抿蕉冈挟迟帅皇极涛卞重烘纯漆谁丽衍谜规汲逾绢梢凌剿眯午铬荣大赚聋逢高昼欲娥押股簇屿椒甚订雷哲墒歌蛊神缄献蒲仅赠时醚妆洗技森号懈戒嫂憋泄华拌爽品诽澡但粒驻忱副徘尉粉豁燥痉铬发挪推贞楼吹悔待翁爆瀑琢争帜浓旷釉邀聂阮圭斟符洁跳出釜阶卑闺琳古实兼萎民掖宇使洱腔售拔天