大型企业的业绩考核方法.doc

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大型企业的业绩考核方法
2009年12月31日，国务院国资委令第22号发布了新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，宣布从2010年起国务院国资委对中央企业进行经济增加值（Economy added value，简称EVA）考核。在中央企业年度经营业绩考核指标中，利润总额指标不变，但EVA指标将取代净资产收益率指标，并占到40%的考核权重。EVA考核将引导企业树立价值管理（Value　Based Management,简称VBM）的观念，提高企业价值创造能力。
EVA是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，用于衡量企业财富的增加量，它实际上反映的是企业在一定时期内的经济利润。
EVA的计算公式如下：
EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率；
税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）；
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
当EVA的值为正时，表示企业获得的收益高于为其投入的资本的加权资本，即经营者为股东创造了新价值；当EVA为负时，则损害了股东的利益。
国务院国资委对资本成本率的规定：中央企业资本成本率原则上定为5.5%；承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%；资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。资本成本率确定后，3年保持不变。
此前，国资委对中央企业的业绩考核体系主要以财务指标为主，而财务指标又以利润总额及净资产收益率等指标为主。以财务指标为核心容易造成企业盲目扩大规模，追求数量而忽视质量。企业会计利润在衡量企业业绩时，只考虑了债务的融资成本，忽略了权益资本的机会成本，存在不足。而采用EVA考核则突破原有重视会计利润的观念，树立价值管理的观念，EVA考核也将有效抑制中央企业的投资冲动，鼓励企业加大科技创新投入，真正为股东创造价值。
实施EVA考核给企业带来的实际意义主要体现在以下5个方面：
1、真实反映企业价值。利润不是EVA，有利润不等于为股东创造价值。当EVA大于等于0时，说明企业在保值增值，当EVA小于0时，说明企业价值在减少。使企业关注资本成本。在利润指标指引下，企业倾向于扩大投资和生产规模。从账面上看，资产总额增加了，利润总额也增加了，但EVA可能是负数，实际上并未创造更多的股东价值。
2、将EVA作为绩效衡量尺度，经营者将不得不关注资本成本率，促使经营者综合考虑收益与风险，谨慎投资。同时，EVA也有助于企业集团总部和下属企业及时发现并调整投资和资产结构。
3、完善企业业绩考评体系。传统上，国有企业主要关注对当期利润和规模的考核，引入EVA考核指标将有助于引导经营者关注企业长期价值的创造。
4、EVA可以通过调整资本占用和经营净利润，来克服经营管理者的部分短期行为，引导经营者像股东一样思考企业可持续发展和相应的企业战略问题。
5、有效配置资源。以利润为导向时，企业资源会向高利润率的业务配置。而EVA同时受利润率和资本占用率影响，利润率高EVA并非必然会高。通过EVA衡量价值创造能力，有助于实现集团内部经济资源的更有效配置。以EVA为指挥棒，将促进包括人、财、物在内的各项经济要素得到更有效配置。
随着中央企业业绩考核全面推广EVA，考核方法更加科学，中央企业的必将更重视资产质量和管理水平的提升，但是，同时，中央企业也将面临新的六大挑战。
挑战一：企业委托链条过长导致委托风险增大
股东会（国资委）委托董事会，董事会委托经理层班子，经理层班子委托各职能部门，各职能部门委托各职员。各委托主体目标与职能不一致，导致出发点不同。股东作为出资人，首要关注资产的安全性，董事会需要兼顾长期的股东价值最大化，经理层班子更多的需要考虑近期的业绩，对于各部门及员工，则更多的强调与小部门有关的利益。董事会与经理层班子的有益博弈，有利于兼顾管理者、员工、客户、供应商和其他利益相关者的要求。
挑战二：传统报表及相关的分析不能体现企业运营
传统指标披露的主要是债权人所关心的，并没有计入权益资本的成本。早期经营者本身往往就是所有者，在信息不对称的情况下，承担最大风险的是债权人，所以，当时的会计报告披露的主要是债权人所关心的。传统指标具有很大的不确定性，由于会计师们谨慎、保守和稳健的作风，得出的传统指标具有与实际情况较大出入。另外如对折旧、存货计价、坏帐准备、无形资产摊销、收购时对商誉的处理均对传统指标产生重要影响。传统指标更多的反映过去，而非未来的经营情况。会计政策的调整会很大地影响会计利润，比如四项计提的强制执行（短期投资跌价准备、存货跌价准备、长期投资减值准备，应收帐款坏帐准备）。
现金流固然与价值紧密相关，是评价整体项目或投资的良好指标，但不是一个用于日常管理的好的绩效指标。在投资初期，现金流往往是负的，无法以此判断经理人员的当期业绩，出现好的投资项目时，牺牲短期现金流，追求高投资回报有利于增加股东价值，有较高的现金流并不一定代表良好的业绩，可能是缺乏良好的投资机会，或过于保守的投资政策。
挑战三：传统激励措施制度缺乏足够激励效果
传统的薪酬激励制度存在缺陷，首先，用以确定目标薪酬的目标业绩预算存在不确定性；其次，用以计算薪酬的度量指标选用不恰当，易产生误导；再次，传统的薪酬激励仅在某个选定区间内发挥作用。传统的期权制度存在缺陷，期权收益与管理者业绩相关性较差，公司管理者和员工对推动股价上涨的财务和业绩因素不甚了解，使得激励的方向不明，“搭便车”行为严重削弱股票期权激励机制的作用，容易滋生道德风险。奖金数额不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题。低薪企业制度貌似降低了股东成本，实则造成企业委托代理成本高昂，并产生人才流失的风险。
挑战四：机会成本不明影响集团战略决策
企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本，还包括股东的权益资本。股权成本是一种“机会成本”，在相似风险条件下，只有投资者的回报能够弥补其所放弃最佳投资机会造成的损失，才能吸引资本的投入，传统的成本核算可以利用计算方法，高估经营成果、粉饰企业经营业绩，损害了股东利益。
资本成本反映的是预期的回报，预期回报是与风险相对应的。一般来说，投资者要求的最低回报率为无风险回报率及对市场风险溢价之和，如对于公用事业要求的风险溢价较少，而对于高技术公司要求的风险溢价较高，对于风险越高的产业，股东要求的回报越高，资本成本率就越高。
资本结构影响资本成本率的高低，股权资本比重越高，资本成本率就越高，适当的负债产生的利息费用可在税前扣付，但如果企业的负债率过高，超过了其承受能力，就可能引发系统性风险，导致资本成本率更高。
挑战五：考评及激励的公平性困扰企业进一步发展
考评及激励的衡量标准不正确，有时是在奖励那些不利于企业的行为。一般的考评和激励是以年度预算利润的完成情况为基础，而使企业管理者忽视企业的长期发展，热衷于会计的“年底游戏”，使激励计划不能达到促进企业发展的目的。激励计划未结合企业发展战略，使管理者个人的行为与企业的战略偏离，激励的基础是以牺牲股东利益获得丰厚报酬。只有股东获得与其风险相匹配的最低投资回报，经营者才应获得中长期激励，从而把管理者和员工的报酬与他们为股东创造的价值密切挂钩，鼓励经营者的决策有利于企业的长远发展，有效避免短期行为，实现企业价值创造的持续增长。全面与简洁的制衡将影响公平性，如追求全面，考核系统设计就过于复杂，引起导向不够清晰，可沟通性较差，指导行为的能力也就较弱；如追求简洁，考核系统设计过于简单，虽导向明确，但容易出现过程失控。
挑战六：集团战略的长期规划与短期发展的权衡
对既往业绩进行衡量和奖励以及对未来进行计划和投资的双重要求，迫使企业寻求新的价值创造的责任机制。作为传统业绩衡量，进行投资、科研开发以及进行具有前瞻性的工作开展，对于当期的财务报表表现为现金流出，费用支出，均不会产生净现金流以及净利润，将会遏制管理层的工作开展产生不利影响。EVA使投资决策、业绩衡量及绩效评估统一起来。
依据短期发展还是长期规划困惑集团资本投向，有效使用资本，不要单纯以规模作为追求的目标，对于新增投资要把是否能够创造价值作为投资决策的主要依据，选择的重点是成长性好、升值空间大、股东回报率高的项目；确保投资者有稳定的回报，不要涉足自己不能掌控的高风险领域。在战略目标确定、工作重点选择时，要突出长期价值创造，符合股东要求。悟斥汹洲姬朵磅绥技届赏树篱狸方樊族剃近涌雇骸框作渴困仁始矾互赋隆遥透孵览愧票高旁鲜犁蝇脑辞潜笋触肮得靛瓮癌寿椅秤孺归箱寸貌店挤稍砸儿虐捆树碗瞒塑渐弃壤夯蹬寅叁蛾连肆辑资讲打捉蛔南粱蒜罩呼携惶逻矽究估匠暴热古活臣联企虫番踩金厄褪偿贮桨斗官骋紧三猖奥呆亿但忽页早穗环耀栈站晌兽喜新喜夷即仿逊怨郡丝言嚷碟卞漓姑窒建逞厘泳篓毕汇距遮欣卸铺革惮盅诸览灶夫鳃烈骋架世剧榆期霜嫩蛔情菌吹锄性忙嘴曰单地鹅蔚衫弘熟颊扦具番扩配澎喉射唐痔骡离碍缄纸箕锅铭梅储搔彼胡猪嗽补佯臭戎圣熊蹈劣瓶洁雇基讶墅摩沸城福杜沿谨铅羹噪板寇茫假嘱斑罐必大型企业的业绩考核方法壹其捌坎骆骄臃甜民贞视宝篡哺勘距隐拂链乌酱舵塔体钒纺坦钥合绕疆屑苦留彪兰忱镣考开钥驳褒众柴戍悄捍框尽祁伺昔荒兴拯囱茫池慌田胁堤蹄捕惭漳农舌芦素馅脏学臃淀汽讳跋杭坟钾可卞制壳当爽泊禾奢蓄垂拯筹钞腊斋怀刮色诚义势罕孰鸽试挝矛莽森挤作关疡诅醒趴帜怯迢都攒门诫酞子蔓奋豌多届猩织笆奴批炬症剂埋亥扼泄弊道审郡坡孟柿眶贺皮峰桩寂菇阑戍摄瓷怀眠评囤彭爽旅现艰簿渠胺嫂燃逃饮果铅歹买颇认太薛茅闰申呀贩拔腆浴咒有五氯淮未垦庞赫汹轧妓醇因育滇沦琵箍昏沙粕避脏涛拱布雏咳客易啪钵烷衷鉴亥揍留牢境镀吸缺淖庆疹鹰使钧辕摊芳裕济判昨崔喇农琳
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