项目管理的成本管理.doc

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有关项目成本的管理

作者：王海峰
学校：天津城市建设管理职业技术学院
专业：项目管理
指导教师：
年 月
目录
内容摘要.............................................. 2页
正文
一、成本管理与控制存在的主要问题.......................3页
1.没有形成一套完善的管理活动.......................3页
2.忽视“质量成本”的管理和控制.....................3页
3.忽视“工期成本”的管理和控制.....................4页
4.项目管理人员经济观念不强.........................4页
二、工程项目成本管理与控制的原则.......................5页
1.项目成本最低化原则...............................5页
2.项目全面成本控制原则.............................5页
3.项目动态控制原则.................................5页
4.项目目标管理原则.................................5页
5.责、权、利相结合的原则...........................6页
三、如何对工程项目进行有效地成本控制...................6页
1.建立成本管理制度与模式...........................6页
2.实行项目全员控制原则.............................6页
3.项目全过程成本控制...............................7页
四、项目成本管理与控制的有效途径.......................11页
1. 建立成本管理模式 ................................11页
2.从质量成本管理上要效益............................12页
3.从工期成本控制上要效益............................12页
4.树立全员经济意识 .................................13页
5.完善成本管理办法 .................................13页
6．完善合同文本，避免法律损失 ......................14页
参考文献.........................................14页

内容摘要

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。

有关项目成本管理
一.工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
１．没有形成一套完善的管理活动
没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
２．忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等４类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
３．忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
４．项目管理人员经济观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
二、工程项目成本管理与控制的原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。
１．项目成本最低化原则
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
２．项目全面成本控制原则
　　全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
３．项目动态控制原则
施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
４．项目目标管理原则
目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即ＰＤＣＡ循环。
５．责、权、利相结合的原则
项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

三、如何对工程项目进行有效的成本控制
1、建立管理制度与模式
建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下建立。需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，并赋予相应的权利，把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，真正做到责、权、利相结合。以便调动职工的积极性和主动性，促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
2、实行项目全员控制原则
成本控制涉及到项目组织中的所有部门员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。
一个项目的成本控制能否成功是个多方位多层次的过程，不能简单的说由某个部门负责，应该加强各部门之间的合作，要多沟通多互动，从前期的规划、扩初到施工图设计、招标、预算、施工、结算等等，众多环节都要有不同部门的沟通配合才能更好的取得最好的效果。
3、项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期中的各个环节，从准备土地投标开始到项目的财务结算结束，一直都有项目成本的产生，所以成本控制工作应该始终贯穿于项目建设的整个过程，按阶段主要可分为：投资决策阶段、设计阶段、实施阶段和结算审核阶段。要动态、有效地控制好工程造价，就必须在上述四个阶段的每一步都加强控制。
投资决策阶段和设计阶段工程成本的控制的重要性，不是容质疑的，设计费虽然只占工程全部费用的不到1%，但它对工程造价的影响程度可达到70%以上，设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的，在满足项目使用功能的前提下，合理的设计将使工程造价大幅降低，加强对设计阶段的成本控制，能达到事半功倍的效果。要在设计阶段控制好工程成本应着重做好以下几方面的工作：①优选设计单位。② 积极推行限额设计。③实行设计的奖罚制度。
建设项目实施阶段的成本控制可分为招投标阶段、施工阶段二个阶段；
（1）招标投标阶段：推行工程招投标是控制工程造价的有效手段。要搞好招标投标工作，第一是把好资格审查关，杜绝一切索贿受贿等破坏招标投标纪律的现象；第二是加强标底管理，保证标底编制的准确性和保密性；第三招标文件制定关：建设单位对招标文件的制定是否重视或者说其制定的招标文件水平高低直接影响到该项工程建筑成本的高低，因为在招标文件中要明确规定招标人对招标项目投标报价要求、采用的材料价格和评标标准等所有实质性要求和条件，它是工程建设单位和施工单位双方签订合同和进行工程结算的主要依据。所以我们一定要制定科学的评标定标方法、投标报价要求，选择中标单位的标准应从工程报价合理、工期短、企业信誉良好、施工经验丰富等方面考虑。评标时，先评技术标，后评商务标，做到公开、公平、公正的三公原则。第四把好工程合同签订关。工程合同是工程建设单位和施工单位之间就工程有关的权利和义务而签订的协议。工程合同签订是建设单位在基建管理工作中必须把好的又一重要关口，因为工程合同不但明确规定了建设单位和施工单位双方的权利和义务，还包含有要求工程必须达到的质量等级、建筑工期、采用何种材料、何种价格以及价款支付期限等重要内容，这些内容对建筑工程成本的高低有着非常直接的影响。如果双方签订的工程合同内容齐全、逻辑严密、双方的权利义务对等，其最后的工程成本就可能合理，反之，成本就有可能偏高。
（2）施工阶段：在施工阶段的成本控制主要是以下几点作为重点：A：加强对施工方案的审查。合理的施工方案，可以缩短工期，保证工程质量，提高经济效益。 B：健全设计变更审批制度，把好工程变更签证关。工程变更是指业主根据需要在工程施工过程中对原图纸进行的更改。既然对原有图纸进行了更改，就必然会引起施工工程量的变动，而工程量的变动也就必然会引起原签订合同价款的增加或减少，特别是有些工程变更较多，工程量增减变化大，又不需经过招标，其最后结算依据仅凭建设单位代表的变更签证，这样变更签证关就显得尤为重要。可以说，工程变更签证是否把关严格直接影响建筑工程成本的高低。设计如有变更，一是要尽量提前变更，因为变更越早，损失越小；二是在每一变更设计之前，必须进行工程量及造价增减分析，并经原设计单位同意。如果变更后工程造价突破总概算，必须经有关部门审查，要切实防止通过变更设计增加设计内容、提高设计标准、提高工程造价的情况发生。C：对工程现场签证手续严格把关。避免出现工程管理人员只管签证，不算经济帐的现象，造成投资失控的严重后果。D：做好反索赔工作。我们往往把重点放在了如何应对施工单位的索赔，而常常忽视了反索赔条款的应用，做好反索赔工作，需要有充分有力的证据，应利用监理的作用，保存好现场工程图片等原始资料。
三、 结算审核阶段：工程结算价作为工程造价的最终确定价，结算审核是一项非常重要的工作，审核必须以国家制定的相关规范、预算定额以及该工程的招标文件和工程合同为依据，除了应对工程量、定额套用、取费标准等必做工作进行审查外，应着重做好以下几个方面的工作：①结算资料的收集，对工程从招投标开始到竣工验收为止，所有的工程资料都要收集齐全，对整个工程情况有个全方位的了解。②结算资料的正确性审核，就是对结算资料与实际施工是否相符进行核对，如竣工图的正确性，联系单是否重复签证等等。③对包干价工程的工作内容进行逐项审核，审查施工单位是否严格按照合同规定执行相应内容。④对咨询单位审核报告的审查，咨询单位由于现场情况不是很熟悉，往往会出现错误的审计，因此对他们的报告也应该进行仔细的审查。
四、项目成本管理与控制的有效途径研究综述
１．建立成本管理模式
建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
２．从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。
3.从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
４．树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”　等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
５．完善成本管理办法
通过调查，大约有６０％的项目经理部成本管理办法不完善。
只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。
不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
６．完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

参考文献:
[1]乐艳芬.试谈现代企业成本管理的变革.上海会计,1999,2.
[2]焦跃华,袁天荣.论成本控制目标.财务与会计,2000,11.
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[4]温凤荣.中小建筑企业施工项目成本管理体系的研究[D].山东农业大学,2006.
[5]雷强,冯大斌.我国建筑企业技术进步现状调查[J].建筑经济,2005,(2).
[6]姚邺东.当前宏观经济环境对施工企业的影响与应对策略[J].施工企业管理,2004,(12).

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