培训管理制度20130623.doc
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1、培训管理制度编制市场培训部日期2013.06审核彭健强日期2013.06批准陈屹鹏日期2013.06修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人目 录一、总则31、目的32、适用范围3二、培训管理政策41、培训组织构建42、培训实施流程53、培训预算与费用管理6三、培训体系建设与维护71、培训内容72、培训方式12四、内部讲师管理171、内部讲师培养172、内部讲师职责173、内部讲师构成174、内部讲师认证185、内部讲师权利206、内部讲师义务20五、课程管理规定211、课程管理职责212、课程开发原则213、审批流程214、课程开发奖励225、保密责任23六、知识产权规定231、适用
2、范围232、制度内容23七、其他25一、总则1、目的(1) 满足公司实现战略目标、提高组织绩效、保持业务持续发展对人才的需求;(2) 推动内部知识经验的积累与传承,提升员工(经销商)业务素质能力和综合管理能力; (3) 建立良好的人才培养与发展文化,营造学习型组织氛围,促进员工(经销商)与企业共同成长。2、适用范围本制度适用于广洲市宏凯科技生物科技有限公司(以下简称公司)及全资、合作、控股的子公司和所属管理的分公司。二、培训管理政策1、培训组织构建1.1总部培训部负责对公司整体的培训进行规划、指导和监督,并对全集团范围提供培训服务:(1) 建设并改完善公司的培训体系;(2) 制定并改善培训管理
3、制度、工作流程;(3) 拟订培训规划和年度计划、费用预算;(4) 公司培训资源的建设以及调配;(5) 组织实施公司类的管理培训、专业培训项目;(6) 推动总部各部门开展内部培训;(7) 组织实施公司师资管理与培训课程开发;(8) 提高自身和各分公司培训工作团队的专业水平;(9) 推动公司组织文化建设及落地;(10) 推动公司人才培养与发展计划的落实。1.2 各地区公司人力资源部负责本公司培训需求调查分析、培训计划制订、培训组织实施、公共课程讲授、培训效果分析以及培训费用预算、培训讲师等资源管理:(1) 根据公司规定改善本公司的培训管理制度;(2) 参照公司计划以及本公司需求拟订年度和月度培训计
4、划,并编制预算;(3) 配合公司进行培训资源的建设和整理;(4) 组织通用、常规类培训并推动各个专业部门开展培训;(5) 组织实施本公司师资管理与培训课程开发;(6) 进行培训需求调查,培训效果评估,促使培训行为改善;(7) 培训记录的登记存档;(8) 推动本公司组织文化建设及落地;(9) 推动本公司人才培养与发展计划的落实。1.3 公司总部各部门在培训部组织和指导下,实施各部门内部培训计划:(1) 负责建设并改善本部门各专业课程体系;(2) 培养专业讲师队伍;(3) 提出本部门各专业的培训需求,推动专业培训的开展;(4) 结合本部门需求拟订部门年度和月度培训计划,并组织实施;(5) 对本部门
5、的员工培养计划落实承担直接责任。2、培训实施流程2.1 培训需求确定 每年一月,总部培训部和地区人力资源部组织各部门根据集团经营策略,结合员工能力评估结果、发展计划及年度绩效评估需提升要点等内容,对员工培训需求进行深入调查分析,制订年度培训计划(含人才培养与发展计划),并编制年度培训预算,由总部培训部审批。2.2 培训筹备根据培训方案或计划,组织课程开发、讲师备课;涉及邀请外部机构和讲师的,必须签署培训协议,并组织安排培训教务准备,详见培训教务准备清单。2.3培训实施培训组织者在培训实施过程中,应全面了解培训状况,关注学员的反映和讲师的需求,及时和讲师沟通学员的意见,同时为讲师提供必要的辅助;
6、以确保培训能够按计划完成。2.4 培训效果评估每次培训结束必须进行培训效果评估,并及时对培训效果加以分析、总结经验,形成评估报告。效果评估应根据事先设定的培训目标进行评估,关键是要追踪参加培训学员的意识、行为、技能等是否有所提升,而不仅限于课堂本身。3、培训预算与费用管理 公司每年根据经营计划,确定公司培训费用总预算。公司年度培训总预算统一由总部培训部管理,培训部根据培训需求,对预算进行分解,确定各项培训费用预算及各地区培训预算。培训费用主要用于各专项培训、新员工培训、内训讲师培训、讲师课酬、课程开发等费用;地区公司的年度培训费用预算由各地区公司培训部统一管理,主要用于地区公司培训。培训预算专
7、款专用,主要用于培训顾问费、学费、培训场地费、培训资料费、讲师津贴、培训茶点、培训设施道具、以及因培训发生的交通、住宿、餐费、签证、考试等费用。三、培训体系建设与维护公司各级培训部门,应清晰所在单位组织发展规划,并通过对员工的职业兴趣、特长、职业体系进行充分地了解与沟通,适时地为员工进行职业生涯规划,制订每一发展阶梯的培训计划,将员工个人职业生涯规划与组织发展规划进行有机地结合。各级培训体系如下:1、培训内容根据培训内容的不同,将培训体系分为职业基础培训、管理能力提升培训、专业提升培训三大类。1.1职业基础培训由公司为新入职员工在转正前提供职业基础培训,使新员工能尽快了解公司规章制度,熟悉本岗
8、位基本职责,适应公司文化和岗位要求,认同公司的价值观及企业理念;同时各公司也可以根据新入职员工岗位的不同组织有针对性的职业基础培训。1.1.1入职引导公司总部培训部、地区人力资源部的入职引导人、各部门入职引导人对新员工进行入职引导和工作辅导。(1) 入职引导人资格A、 公司总部/地区分公司由各部门负责人确定各部门入职引导人,经培训部门培训考核取得上岗资格。B、 入职引导人如有变更,须由部门指定新的入职引导人并通过考核,取得资格认证,并在一周内通知人力部门变更引导人名单。C、 各部门/专业端口负责人必须取得入职引导人资格。(2) 入职引导内容及管理流程A、 入职引导内容分为公共知识和专业知识两部
9、分。公共知识入职引导须在新员工入职一周内完成,专业知识入职引导自新员工入职之日起,至转正之日止。B、 公共知识是指常规性的应知应会(见入职引导职责清单),公共知识入职引导由入职引导人完成,并由新员工在网上E学院学习新职员课堂内容。C、 专业知识是指与岗位职责联系紧密的应知应会(见入职引导职责清单),专业知识入职引导由入职引导人安排部门内相关人员进行入职引导,专业部分的入职引导人负责对专业知识的引导工作进行检查、跟踪、落实,其资格要求如下:总部地区公司新员工专业引导人新员工专业引导人中级及以上部门正副总经理或正副总监中级及以上地区正副总经理、总经理助理或培训部高级经理中级以下所在部门或小组的负责
10、人中级以下所在部门负责人D、 培训部门负责人、新员工所在部门/专业端口负责人与新员工应定期沟通。E、 新员工应在入职一周内完成项目现场学习,熟悉业务环节,时间至少为半天。(3) 入职引导效果评估A、 由新员工将入职引导效果评估表在试用期满前反馈至总部人力资本部。B、 人力部门于每期新员工入职培训结束后对入职引导效果进行评估。(4) 入职引导工作的责任与奖励A、 新员工的上级及入职引导人在新员工的试用期有责任和义务对新员工进行工作上的指导,帮助新员工尽快熟悉工作。B、 新员工在试用期内对未履行职责的入职引导人可向培训部门提出投诉,培训部门将督促相应部门和引导人履行职责,并视情节给予惩处。1.1.
11、2 新员工培训(1) 培训部门负责在每两个月内进行一次新员工的集中入职培训。(2) 新员工培训的内容重点是集团及各地公司发展历程、企业文化、政策规范、项目的整体介绍、相关业务流程制度等。(3) 各级公司均应建立相应的新员工培训课程体系,并培养相应的讲师资源。(4) 培训部门可结合公司情况,对新员工进行培训考核。1.2管理能力提升培训管理能力提升培训主要针对各级管理人员和高潜力人员进行,为其进一步发展和提升做好准备。1.2.1升职培训培养下属成长,是各级管理者的一项重要绩效,也是管理者的重要责任。培养人的能力是集团对管理人员的一个基本素质要求。公司提倡各级管理者发挥好教练的作用,积极做好下属的培
12、育工作。(1) 适用范围:各分公司新升职人员,含管理及专业序列。(2) 培训部门应定期组织新升职人员的集中培训和沟通,内容应包含管理技能、各专业口流程、企业文化等。(3) 升职人员的直属上级应对其进行在职辅导,内容应包含晋升职务的职责与权限、晋升职务的专业知识及技能等。(4) 升职人员的直属上级应负责指导其设定绩效发展计划,并进行培训计划的跟踪落实。1.2.2潜力人员培训潜力人员培训旨在储备中层干部队伍和核心专业骨干,适应公司业务发展的需要,在实现组织目标的同时为员工成长发展提供良好学习平台。(1) 适用范围:中级及以下潜力管理人员和核心专业骨干。(2) 公司各级培训部门应关注本单位潜力人员,
13、每年定期举办潜力人员培训,内容应结合集团发展需求及战略,包含管理及专业技能等知识。(3) 潜力人员的直属上级应负责其绩效发展计划的跟踪落实。1.2.3领导力提升培训 领导力提升培训旨在沿海内部塑造未来的企业领导者,以满足集团业务发展的需求。(1) 适用范围:中级潜力管理人员。(2) 总部培训部每年定期举办领导力提升培训,内容应与集团发展战略相结合,包含领导力、运营、战略方面的管理课程及专业课程。(3) 公司团各培训部门应关注本单位中级潜力管理人员绩效发展计划的跟踪落实,并提供支持。1.3专业能力提升培训专业能力提升培训包含专业培训、在职辅导、轮岗交流、网上E学院学习等四类。1.3.1专业培训专
14、业培训是各部门组织培训的主要形式,也是提升员工专业能力的方式之一。(1) 适用范围:全体员工。(2) 各公司及部门应结合岗位能力要求、员工个人绩效与发展评议等内容,制定各公司及部门的专业团队学习计划。(3) 人力部门根据公司实际需要可适当组织集中培训,组织不同专业的人员相互学习、沟通,或对培训组织部门提供协助。1.3.2在职辅导在职辅导是直属上级根据员工岗位工作需要而进行的,通过培训、沟通、面谈、现场辅导、策划专项工作、承担更多工作职责等形式来开展的一种培训形式。(1) 适用范围:全体员工。(2) 员工直属上级要根据员工的基本素质、部门绩效发展目标等对员工进行针对性的在职培训和辅导。(3) 培
15、训部门根据公司实际需要可提供协助。1.3.3轮岗交流轮岗交流是总部或地区公司出于工作或员工发展的需要,将员工派往本单位其它部门或其它单位进行短期工作或学习的一种培训形式。轮岗交流有以下几类: 从公司总部到地区公司实际参与工作1至3个月; 从地区公司到公司总部实际参与工作1至3个月; 在地区公司之间的相应部门或岗位实际参与工作1至3个月; 在总部不同部门或岗位、地区公司不同部门或岗位实际参与工作1至3个月。(1) 审批程序A、 派出单位培训部门应提前交流时间十个工作日通过网上流程填写轮岗交流审批表,经派出单位领导审核后,发至接收单位征询意见;B、 接收单位同意后,报公司培训部审批,审批通过后由公
16、司培训部向交流人员发出通知,并抄送派出单位培训部门。交流人员接到通知后,按计划实施交流;C、 轮岗交流审批未通过,公司培训部将反馈交流单位不予交流;D、 在总部不同部门或岗位、地区公司不同部门或岗位进行轮岗交流的,由交流人员所在部门负责人、人力部门负责人审批;地区公司跨部门的轮岗交流还需地区公司总经理审批。(2) 轮岗交流总结及鉴定A、 交流完毕一周内,交流人员要提交轮岗交流报告给直接领导及所在单位培训部门(若有)并抄送总部人力资本部备案;B、 交流完毕一周内,由轮岗交流单位直属上级填写轮岗交流人员工作鉴定表,发派出单位直属上级阅知;报轮岗交流、派出单位培训部门、总部培训部备案;C、 每年末,
17、各公司培训部门应对本年度的轮岗交流进行工作总结。1.3.4网上E学院学习 网上E学院作为公司的知识提升平台,由总部培训部安排专人维护管理,应保证学习平台、考试平台、交流平台、课程预订平台运行顺畅,并确保各岗位系列学习套餐有序,知识能及时更新。(1) 适用范围:全体员工。(2) 员工可根据自身需求,自行选定E学院课程开展学习,培训部门根据员工实际需要可提供协助。(3) 培训部门以及专业部门应定期安排员工进行网上E学院的课程学习,以提升员工的专业及综合管理技能。2、培训方式根据培训方式的不同,将培训体系可分为外部培训、助学机制两大类。2.1外部培训根据公司业务发展需要与员工职业生涯规划,由公司培训
18、部及各公司培训部负责组织外部培训。2.1.1外培审批程序(1) 费用在10000元(RMB)及以下的外送培训A、 总部外培审批:由员工本人填写外培申请表,经部门总监、总经理以及人力资本部总经理审核,报分管执总审批后签订外培协议书;凭外培申请表和外培协议书到财务部借款。B、 地区外培审批:非总部垂直管理员工由员工本人填写外培申请表,报地区培训部负责人审核,地区负责人审批,总部垂直管理员工需由地区负责人总部对应职能部总经理会签审批,由地区培训部备案后组织签订外培协议书;凭外培申请表和外培协议书到财务部借款。地区人力资源部上报至总部人力资本部备案。(2) 费用在10000-100000元(RMB)以
19、上的外送培训A、 总部外培审批:由员工本人填写外培申请表,报部门总监、总经理、培训部总经理、分管执总审核,报总裁审批。审批通过后在培训部签订外培协议书;凭外培申请表和外培协议书到财务部借款。B、 地区外培审批:由员工本人填写外培申请表后报地区负责人、总部对应部门总经理、总部培训部总经理以及分管执总审核,报总裁审批。审批通过后与公司培训部签订外培协议书;凭外培申请表和外培协议书到地区财务部借款。(3) 费用在100000元以上(RMB)以上的外送培训A、 总部外培审批:由员工本人填写外培申请表,报部门总经理、总监、人力资本部总经理、分管执总、总裁审核,报董事会审批。审批通过后在培训部签订外培协议
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