绩效的实施与考核.doc
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4、标与企业战略目标的对接,他们完全置之不理。 把绩效管理的系统性工作降格为填表格的文书工作,对于企业和个人而言都是极大的资源浪费,兴师动众的系统性工作变成了过场,前期大量的工作变得如此没有意义;填表格本身不是目的,管理人员确耗费大量时间和精力于此,自然也影响管理人员有效工作的时间。为了避免绩效管理最终变成形式主义和表格工作,在绩效执行阶段,各级管理者应该进行有效的绩效辅导和绩效沟通。 在实施绩效辅导时,管理者的角色相当于教练,他们为员工提供完成工作的资源和信息,不断挖掘员工的最大潜力,使这种潜力转化为有助于实现企业战略目标的助力。在辅导时,要求管理者必须对症下药,例如: 如果影响工作进程的因素不
5、在员工的控制范围之内,属于外部障碍,管理者应该调度自己的所有资源将其排除,以减少其对员工达到绩效目标的影响; 如果员工因态度不正确而妨碍了绩效,管理者应致力于改变员工的态度,分析员工态度不正确的真正原因,采取一定的说服技巧纠正员工的态度; 如果员工因知识储备不足、缺乏经验、技能而无法胜任工作,管理者应为其提供必要的指导、帮助和支持; 如果员工表现优秀,成功的运用某些技巧或技能使工作卓有成效,作为管理者也应该适时进行鼓励和表扬,以强化其信心,提高其积极性,从而使工作成果最大化。 要做好绩效实施阶段的辅导工作,务必要做好绩效沟通和绩效信息的收集,绩效沟通方式是否得当直接影响沟通的成效,影响员工的积
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