4-跨国战略管理(跨国公司管理(上海财经大学-范建亭).ppt

第四章：第四章：跨国公司的战略管理跨国公司的战略管理 第一节第一节跨国经营的基本战略跨国经营的基本战略第二节第二节跨国经营的战略选择跨国经营的战略选择第三节第三节跨国经营的战略管理跨国经营的战略管理第一节第一节跨国经营的基本战略跨国经营的基本战略 一、战略管理导论一、战略管理导论二、竞争战略与价值链分析二、竞争战略与价值链分析三、跨国经营战略的类型三、跨国经营战略的类型1战略与战略管理战略与战略管理企业战略是指企业战略是指企业在企业在变化多端的变化多端的市场竞争市场竞争环境环境中，中，为谋求生存和发展而做出的为谋求生存和发展而做出的确定企业发展确定企业发展方向、经营目标和经营范围的方向、经营目标和经营范围的方针方针或规划。或规划。制定企业经营战略时必须回答的基本问题：制定企业经营战略时必须回答的基本问题：（1）提供哪些产品和服务？提供哪些产品和服务？（2）从从什什么么地地方方，用用何何种种方方式式获获取取生生产产要要素素和和资源资源？一、战略管理导论一、战略管理导论（3）在在什什么么地地方方，用用何何种种方方式式生生产产这这些些产产品品和和提供相应的服务？提供相应的服务？（4）产品销往何处？用什么方式销售？产品销往何处？用什么方式销售？（5）如何扩大市场，战胜竞争对手？如何扩大市场，战胜竞争对手？战略管理是企业为实现战略目标，制定战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。效的一个动态管理过程。2按制定战略的层次分类的战略按制定战略的层次分类的战略企业战略种类繁多，按制定战略的层次分类划分，一企业战略种类繁多，按制定战略的层次分类划分，一个企业的战略体系可划分为总公司战略、各经营单位个企业的战略体系可划分为总公司战略、各经营单位的竞争战略、各职能部门的战略三个层次。的竞争战略、各职能部门的战略三个层次。（1）总总公公司司层层次次的的战战略略：确确定定企企业业应应当当经经营营的的业业务务组组合合，决决定定各各种种业业务务在在组组织织中中的的地地位位，是是由由最最高高管管理理层制定的指导企业长期发展的总体性战略。层制定的指导企业长期发展的总体性战略。公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。其中，增长型战略又可细分为产品市场略三大类型。其中，增长型战略又可细分为产品市场战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略、战战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略、战略联盟等。略联盟等。（1）经经营营层层次次的的战战略略：当当一一个个企企业业经经营营多多种种不不同同的的业业务务时时，竞竞争争战战略略的的目目标标是是在在每每种种业业务务领领域域内内建建立立或或增增强强竞竞争争优优势势。竞竞争争战战略略的的主主要要类类型型有有成成本本领领先先战战略略、差差异异化化战战略略、集集中中化化战战略略等。等。（2）职职能能层层次次的的战战略略：在在总总体体性性战战略略和和竞竞争争战战略略的的统统帅帅下下，由由企企业业各各个个职职能能部部门门制制定定的的战战略略，如如生生产产战战略略、市市场场营营销销战战略略、研研究究与与开开发发战战略略、财务战略和人力资源战略等。财务战略和人力资源战略等。二、竞争战略与价值链分析二、竞争战略与价值链分析1三种竞争战略三种竞争战略（1）成本领先战略成本领先战略：是指企业通过有效：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至低于同行业中最低成争对手的成本，甚至低于同行业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。本，从而获得竞争优势的一种战略。（2）差异化战略差异化战略：是指为使企业产品与竞争对：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略，其核心是取得某种对顾客有采取的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。价值的独特性。（3）集中化战略集中化战略：也称为聚焦战略，是指企业：也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略，其核心是瞄准某个特定的用户群体，一种战略，其核心是瞄准某个特定的用户群体，或某种细分的产品市场。或某种细分的产品市场。2价值链与竞争优势价值链与竞争优势（1）价值链的概念和构成）价值链的概念和构成价值链的含义：价值链的含义：企业从创建到投产经营，包括着一系列相互企业从创建到投产经营，包括着一系列相互区别又相互关联的活动，从价值形成过程来看，区别又相互关联的活动，从价值形成过程来看，每一环节的活动都显示出对价值增殖的作用，每一环节的活动都显示出对价值增殖的作用，所有这些活动的总和就构成了企业的价值链，所有这些活动的总和就构成了企业的价值链，而每一项活动就是价值链的一个环节。而每一项活动就是价值链的一个环节。图图波特的一般价值链波特的一般价值链（2）战略环节与竞争优势）战略环节与竞争优势企企业业所所创创造造的的价价值值，实实际际上上来来自自企企业业价价值值链链上上的的某某些些特特定定的的价价值值活活动动，这这些些真真正正创创造造价价值值的活动就是的活动就是企业价值链的战略环节企业价值链的战略环节。企企业业的的垄垄断断优优势势来来自自于于企企业业价价值值链链的的战战略略环环节节。运运用用价价值值链链原原理理选选择择国国际际竞竞争争战战略略，可可以以归归结结为为两两个个基基本本方方面面：重重新新排排列列价价值值链链和和价价值值活动的协调。活动的协调。三、跨国经营战略的类型三、跨国经营战略的类型1跨国经营战略跨国经营战略跨跨国国经经营营战战略略是是指指面面对对激激烈烈变变化化的的国国际际经经营营环环境境，为为实实现现资资源源的的全全球球化化配配置置，以以及及在在全全球球范范围围内内实实现现有有效效的的市市场场选选择择与与进进入入，达达到到最最优优整体效益而做出的策略或规划。整体效益而做出的策略或规划。跨跨国国经经营营战战略略的的特特点点：全全球球性性、全全局局性性、前前瞻性、纲领性、应变性瞻性、纲领性、应变性跨国经营战略的基本要素：跨国经营战略的基本要素：（1）经营范围经营范围地理区域：不同国家和地区地理区域：不同国家和地区市场区分：高低档市场，或其他细分市场市场区分：高低档市场，或其他细分市场（2）资源配置资源配置根据产品线和地理区域合理配置企业的有限资源根据产品线和地理区域合理配置企业的有限资源（3）竞争优势竞争优势利用自身的特色和专长，开发和维持超越竞争对手的利用自身的特色和专长，开发和维持超越竞争对手的优势优势（4）协同效应协同效应不同生产经营单位之间加强协作，促进企业的整体效应不同生产经营单位之间加强协作，促进企业的整体效应2跨国经营战略的类型跨国经营战略的类型跨国经营战略的核心是在跨国经营活动中建立跨国经营战略的核心是在跨国经营活动中建立世界范围的竞争优势，按经营目标划分，可分为世界范围的竞争优势，按经营目标划分，可分为国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。国国际际战战略略：采采用用这这种种战战略略的的企企业业主主要要是是利利用用母母公公司司的的创创新新能能力力和和技技术术优优势势，来来提提高高海海外外子子公公司司的的国国际竞争力。际竞争力。多多国国战战略略：采采用用这这种种战战略略的的企企业业注注重重提提高高对对各各东东道道国国子子公公司司自自身身的的适适应应能能力力、创创新新能能力力和和当当地地市场的开拓能力。市场的开拓能力。全全球球战战略略：采采用用这这种种战战略略的的企企业业，目目标标是是在在全全球球范范围围内内进进行行资资源源的的合合理理配配置置，以以期期获获得得全全球球性性经营效率，达到长期总体效益的最大化。经营效率，达到长期总体效益的最大化。跨跨国国战战略略：这这种种战战略略综综合合了了上上述述三三种种战战略略目目标标，强强调调合合理理配配置置资资源源及及生生产产和和管管理理能能力力，同同时时注注重重在在适适应应能能力力、全全球球性性经经营营效效率率和和创创新新能能力力方方面建立竞争优势。面建立竞争优势。四种跨国经营战略的主要特征四种跨国经营战略的主要特征3跨国经营战略的选择跨国经营战略的选择跨国经营战略没有固定的模式，因部门和行业而异。跨国经营战略没有固定的模式，因部门和行业而异。（1）同同一一行行业业不不同同部部门门的的全全球球化化程程度度不不同同，各各个个部部门所选择的战略不同门所选择的战略不同（2）同同一一行行业业不不同同垂垂直直阶阶段段的的全全球球化化程程度度不不同同，企企业战略选择不同。业战略选择不同。企企业业选选择择那那一一种种跨跨国国经经营营战战略略，主主要要取取决决于于两两个个因因素素：（1）企业跨国经营程度）企业跨国经营程度（2）行业的全球化程度）行业的全球化程度第二节第二节跨国经营的战略选择跨国经营的战略选择 一、跨国经营方式的选择一、跨国经营方式的选择二、跨国经营地点的选择二、跨国经营地点的选择一、跨国经营方式的选择一、跨国经营方式的选择进入国际市场的战略选择：进入国际市场的战略选择：出口出口进入战略进入战略：间接出口、直接出口间接出口、直接出口合合同同进进入入战战略略：技技术术授授权权、交交钥钥匙匙合合同同、合作生产合同、管理合同合作生产合同、管理合同投资投资进入战略：合资经营、独资经营进入战略：合资经营、独资经营1 1出口战略的选择出口战略的选择（1 1）出口的优缺点）出口的优缺点出出口口的的优优点点：可可避避免免在在海海外外建建立立生生产产基基地地的的高高额额成成本本，避避免免过过大大的的风风险险；可可利利用用出出口口方方式式灵灵活活的的特特点点，满满足足发发展展阶阶段段不不同同、层层次次不不同同的的市市场场需求。需求。出口的出口的缺点缺点：运输成本高，贸易摩擦和纠纷多，：运输成本高，贸易摩擦和纠纷多，风险性强，易受外汇市场及国际经济波动的影风险性强，易受外汇市场及国际经济波动的影响。响。（2）委托生产和代工生产的加工出口方式）委托生产和代工生产的加工出口方式三来一补三来一补：三三来来 是是指指来来料料加加工工、来来样样加加工工和和来来件件装装配配，由由外外方方提提供供原原材材料料、样样品品、零零配配件件，中中方方按按外外商商要要求求的的质质量量、规规格格、样样式式、包包装装和和商商标标进进行行加加工工生生产产，全全部部产产品由外商返销，中方收取工缴费。品由外商返销，中方收取工缴费。一一补补 是是指指补补偿偿贸贸易易，由由外外方方提提供供设设备备及及原原材材料料、生生产产技技术术、专专利利或或人人员员培培训训等等，投投产产后后，用用生生产产的的产产品品或或双双方方议议定定的的其其他他产产品品分分期期偿偿还还外外商商所所提提供供资资源源的的价款和利息。价款和利息。定牌生产或贴牌生产定牌生产或贴牌生产：OEMOEM（Original Equipment ManufacturingOriginal Equipment Manufacturing)ODM ODM（Original Design ManufacturingOriginal Design Manufacturing）EMSEMS（Electronics Manufacturing ServiceElectronics Manufacturing Service）2合同进入战略的选择合同进入战略的选择合合同同进进入入是是通通过过签签订订合合同同向向国国际际市市场场输输出出技技术术、技技能能、专专利利和和商商标标，以以及及人人员员等等资资产产，是是一一种种非股权投资形式的技术劳务出口。非股权投资形式的技术劳务出口。比如，许可经营和特许经营是根据许可证协议，比如，许可经营和特许经营是根据许可证协议，把技术专利或商标的使用权转让给东道国企业把技术专利或商标的使用权转让给东道国企业的一种形式。许可证协议中规定了授权范围，的一种形式。许可证协议中规定了授权范围，以保护转让方的竞争地位和利益。以保护转让方的竞争地位和利益。许许可可经经营营方方式式的的优优点点：不不必必承承担担开开拓拓国国外外市市场场的的成成本本和和风风险险，可可绕绕开开东东道道国国的的投资和贸易壁垒，可获得稳定的收益。投资和贸易壁垒，可获得稳定的收益。许可经营方式的许可经营方式的缺点缺点：无法控制和限制：无法控制和限制被许可方的生产经营活动和产品质量，被许可方的生产经营活动和产品质量，存在技术扩散、专利侵犯和影响企业声存在技术扩散、专利侵犯和影响企业声誉等风险。誉等风险。3投资进入战略的选择投资进入战略的选择投投资资进进入入国国外外市市场场是是一一种种股股权权投投资资形形式式，既既通通过过新新建建或或兼兼并并方方式式建建立立合合资资企企业业或或独独资资企企业业，已发展成为企业跨国经营的重要内容。已发展成为企业跨国经营的重要内容。合合资资企企业业和和独独资资企企业业各各有有优优缺缺点点，前前者者经经营营分分管管，利利益益共共享享，风风险险共共担担；后后者者经经营营独独管管，利利益独享，风险独担。益独享，风险独担。投投资资进进入入方方式式的的选选择择要要考考虑虑多多种种相相关关因因素素，主要有：主要有：企业所具备的实力和优势企业所具备的实力和优势 公司实施控制的紧密程度公司实施控制的紧密程度 东道国的有关法律与政策东道国的有关法律与政策 当地合伙人的适宜性当地合伙人的适宜性 生产经营生产经营成本与收益成本与收益二、跨国经营地点的选择二、跨国经营地点的选择跨跨国国经经营营首首先先面面临临的的问问题题：如如何何在在众众多多不不同同的的国别和地区之间做出有限和正确的选择。国别和地区之间做出有限和正确的选择。鉴于企业自身可供资源的有限性以及国际市场鉴于企业自身可供资源的有限性以及国际市场的复杂性，跨国经营地点的正确选择是实现资的复杂性，跨国经营地点的正确选择是实现资源分配和竞争优势最优化的关键之一。源分配和竞争优势最优化的关键之一。1国际市场结构的不完全性国际市场结构的不完全性无无论论是是一一国国市市场场还还是是国国际际市市场场，都都存存在在结结构构性性的的市市场场不不完全。完全。对对跨跨国国经经营营地地点点的的选选择择而而言言，国国际际市市场场结结构构的的不不完完全全性性主要体现在以下几个方面：主要体现在以下几个方面：经济发展水平经济发展水平技术基础结构技术基础结构资源供给条件资源供给条件政治法律体制政治法律体制社会文化环境社会文化环境国际机构组织的干预国际机构组织的干预2区位障碍与区位优势区位障碍与区位优势国国际际市市场场的的不不完完全全性性，对对企企业业跨跨国国经经营营的的发发展展产生了双重作用：产生了双重作用：区区位位障障碍碍：各各国国政政府府对对经经济济活活动动的的干干预预，使使商商品品和生产要素的国际流动面临着不同的市场壁垒。和生产要素的国际流动面临着不同的市场壁垒。区区位位优优势势：各各国国的的比比较较优优势势和和市市场场运运行行的的差差异异，使使市市场场壁壁垒垒后后面面的的不不同同国国家家和和地地区区形形成成不不同同的的区位优势。区位优势。跨跨国国公公司司正正是是通通过过组组织织体体系系的的跨跨国国经经营营活活动动，绕绕过过各各种种区区位位障障碍碍来来利利用用和和获获取取市市场场壁壁垒垒后后面面的区位优势。的区位优势。跨国经营地点选择时应考虑的有利因素：跨国经营地点选择时应考虑的有利因素：获得壁垒后面的产品市场获得壁垒后面的产品市场获得本国不易获取的生产经营资源获得本国不易获取的生产经营资源获得当地政府的政策优惠获得当地政府的政策优惠选选择择目目标标行行业业和和市市场场，是是跨跨国国经经营营的的第第二二层层次次的的决决策策分析。影响市场选择的行业因素主要有两个方面：分析。影响市场选择的行业因素主要有两个方面：市市场场机机会会：分分析析目目标标国国家家的的特特定定行行业业市市场场有有无无长长期期投投资资和和经经营营发发展展的的机机会会，应应考考虑虑该该市市场场的的容容量量、发发展展阶阶段段、产业结构等因素。产业结构等因素。进进入入障障碍碍：就就跨跨国国经经营营的的市市场场进进入入障障碍碍而而言言，主主要要有有：比比当当地地现现有有企企业业多多付付出出的的额额外外成成本本、当当地地市市场场的的竞竞争争结构、当地政府与社会的态度等。结构、当地政府与社会的态度等。3市场机会与进入障碍市场机会与进入障碍4分散与集中战略的选择分散与集中战略的选择分散战略分散战略：在在较较短短时时间间内内进进入入多多个个国国家家和和地地区区的的市市场场，并并在在各各经经营营地地点点扩扩展展生生产产经经营营活活动动，实实现现竞竞争争优优势。势。集中战略集中战略：起初仅进入少数国家和地区的市场，在扩大经起初仅进入少数国家和地区的市场，在扩大经营实力和提高竞争地位之后再逐渐扩展到其他营实力和提高竞争地位之后再逐渐扩展到其他国家和地区。国家和地区。第三节第三节 跨国经营的战略管理跨国经营的战略管理 一、战略管理过程一、战略管理过程 二、战略分析二、战略分析 三、战略计划三、战略计划 四、战略实施四、战略实施一、一、战略管理过程战略管理过程战略分析战略分析经营方向和经营经营方向和经营目标、环境分析目标、环境分析战略计划战略计划战略计划模型、战略计划模型、战略模式及选择战略模式及选择战略实施战略实施战战略略实实施施计计划划、战战略控制、战略调整略控制、战略调整企业战略管理过程是战略分析、战略计划与企业战略管理过程是战略分析、战略计划与战略实施三个环节相互联系、循环反复、不战略实施三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。断完善的一个动态管理过程。战战略略管管理理要要素素主主要要可可概概括括为为四四个个方方面面，即即产产品品与与市市场场领领域域、成成长长方方向向、竞竞争争优优势势和和协协同同效应。效应。二、战略分析二、战略分析1.明确经营方向和经营目标明确经营方向和经营目标所所谓谓“经经营营方方向向”就就是是指指企企业业做做什什么么和和不不做做什什么么，即即明明确确企企业业的的经经营营范范围围和和经经营营理理念念、顾顾客客和和目目标标市场、以及社会形象等。市场、以及社会形象等。经经营营目目标标是是指指企企业业在在特特定定时时期期内内所所要要达达到到的的绩绩效效指标，可分为两种类型：指标，可分为两种类型：（1）为了企业生存所必须达到的财务目标）为了企业生存所必须达到的财务目标（2）为了维持和增强企业长期竞争优势的战略目标）为了维持和增强企业长期竞争优势的战略目标财务目标与战略目标财务目标与战略目标建立世界范围的竞争优势，是跨国经营成功的建立世界范围的竞争优势，是跨国经营成功的关键。为此，必须同时达到以下三个战略目标：关键。为此，必须同时达到以下三个战略目标：（1）全球性效率）全球性效率提高销售收入，降低产品成本提高销售收入，降低产品成本（2）多国经营的灵活性）多国经营的灵活性降低风险，抓住机遇降低风险，抓住机遇（3）世界范围的学习）世界范围的学习增强学习能力，利用积累的知识和经验增强学习能力，利用积累的知识和经验2.环境分析和战略制定环境分析和战略制定（1 1）外部环境分析）外部环境分析）外部环境分析）外部环境分析PEST分析分析：即从政治：即从政治法律（法律（Political）、经）、经济（济（Economic）、社会、社会文化（文化（Social）和技术和技术（Technological）的角的角度分析环境变化对本企度分析环境变化对本企业的影响。业的影响。企业企业政治法律政治法律经济经济社会文化社会文化技术技术股东供应商消费者职工工会政府竞争者1）政治法律要素政治法律要素：政政治治体体制制和和政政治治稳稳定定性性、外外贸贸和和外外资资政政策策、垄垄断断法法律律、环境保护法、税法、劳动法环境保护法、税法、劳动法2）经济要素经济要素：经经济济体体制制、经经济济发发展展水水平平、市市场场规规模模和和潜潜力力、货货币币供供给给、通货膨胀、失业率、能源供给通货膨胀、失业率、能源供给3）社会文化要素社会文化要素：人人口口分分布布、收收入入分分配配和和消消费费结结构构、生生活活方方式式、价价值值观观念念、国民教育程度国民教育程度4）技术要素技术要素：科科技技发发展展水水平平、政政府府对对研研发发的的投投入入、新新技技术术和和产产品品的的开开发发、技术传播速度、劳动生产率技术传播速度、劳动生产率（2 2）产业分析）产业分析）产业分析）产业分析结构结构-行为行为-绩效（绩效（SCP）分析模式分析模式S S：市市场场集集中中度度、产产品品差差异异化化、进进入入壁壁垒垒、规规模经济等。模经济等。C C：企企业业的的定定价价策策略略、产产品品策策略略、排排挤挤竞竞争争对对手策略等。手策略等。P P：产产业业和和企企业业的的利利润润率率、资资源源配配置置效效率率、技技术进步等。术进步等。波特（波特（MichaelPorter）的产业竞争分析的产业竞争分析（“五力分析五力分析”模型模型）产业产业竞争者竞争者供供方方买买方方潜在进入者潜在进入者替代品替代品产业竞争者产业竞争者产业竞争者的竞争指现有企业间的竞争。产业竞争者的竞争指现有企业间的竞争。现现有有企企业业间间的的竞竞争争状状态态通通常常可可用用竞竞争争强强度度来来反反映。但目前并没有一个合适的竞争强度公式。映。但目前并没有一个合适的竞争强度公式。对对竞竞争争对对手手的的分分析析通通常常可可分分析析业业内内主主要要竞竞争争对对手手的的成成本本状状况况、市市场场状状况况、技技术术状状况况以以及及竞竞争策略等方面。争策略等方面。来自供方的竞争来自供方的竞争来自供方的竞争表现为供方的侃价能力。来自供方的竞争表现为供方的侃价能力。供供方方的的竞竞争争主主要要取取决决于于供供方方产产业业的的市市场场结结构构、企企业业规规模模大大小小、成成本本状状况况、其其供供给给在在其其产产出出中的比重等因素。中的比重等因素。来自买方的竞争来自买方的竞争来来自自买买方方的的竞竞争争主主要要体体现现为为买买方方的的侃侃价价能能力。力。买买方方的的侃侃价价能能力力主主要要取取决决于于买买方方的的市市场场结结构构、企企业业规规模模大大小小、成成本本状状况况、其其购购买买量量的大小等因素。的大小等因素。潜在的进入者潜在的进入者潜潜在在的的进进入入者者指指目目前前尚尚未未进进入入本本产产业业、但但有有可可能能在在可可预预期期的的未未来来进进入入本本产产业业的的企企业。业。来来自自潜潜在在进进入入者者的的竞竞争争主主要要取取决决于于产产业业的利润率、产业进入的壁垒等因素。的利润率、产业进入的壁垒等因素。替代品的威胁替代品的威胁替替代代品品的的威威胁胁是是指指本本产产业业的的产产品品可可能能受受到到来自替代品替代的竞争威胁。来自替代品替代的竞争威胁。决决定定替替代代品品的的威威胁胁因因素素主主要要取取决决于于替替代代品品的的相相对对价价格格表表现现、替替代代品品生生产产的的技技术术手手段段、消消费费者者对对替替代代品品的的偏偏好好倾倾向向和和购购买买替替代代品品的的转移成本等因素。转移成本等因素。产业生命周期与战略选择产业生命周期与战略选择 战略选择的第一个问题就是战略选择的第一个问题就是新兴产业新兴产业选择。选择。首先，根据企业的内部资源条件及外部环境初步首先，根据企业的内部资源条件及外部环境初步确定企业有可能进入的几个新兴产业；其次，对确定企业有可能进入的几个新兴产业；其次，对每一个新兴产业的技术、产品、市场及竞争状态每一个新兴产业的技术、产品、市场及竞争状态作出预测分析；再次，根据企业自身条件，评价作出预测分析；再次，根据企业自身条件，评价每一个方案的优劣；最后，确定本企业应当进入每一个方案的优劣；最后，确定本企业应当进入的新兴产业。的新兴产业。第二个问题就是进行市场细分及选择目标市场，第二个问题就是进行市场细分及选择目标市场，主要应考虑用户的需求与技术状态、转换成本主要应考虑用户的需求与技术状态、转换成本和基础设施、对产品和技术过时造成损失的态和基础设施、对产品和技术过时造成损失的态度、使用新产品导致失败的代价和风险等几个度、使用新产品导致失败的代价和风险等几个因素。因素。第三个问题是进入时机的选择，在早期就进入第三个问题是进入时机的选择，在早期就进入新兴产业将会冒较大的风险，但也会得到较大新兴产业将会冒较大的风险，但也会得到较大的收益。较晚进入新兴产业，虽然风险较小，的收益。较晚进入新兴产业，虽然风险较小，但竞争激烈，企业不会得到很大的收益。但竞争激烈，企业不会得到很大的收益。在在成熟产业成熟产业中选择竞争战略时，对各种不同产中选择竞争战略时，对各种不同产品的生产规模进行成本分析十分必要的。品的生产规模进行成本分析十分必要的。如果是小批量生产，则采用差异化或集中战略如果是小批量生产，则采用差异化或集中战略是有利的；若是大批量生产，则成本领先战略是有利的；若是大批量生产，则成本领先战略较好。此外，成熟产业中的企业还有产品结构较好。此外，成熟产业中的企业还有产品结构调整战略、研究开发战略、市场渗透战略、国调整战略、研究开发战略、市场渗透战略、国际市场开发战略、退出或多元化战略、低成本际市场开发战略、退出或多元化战略、低成本扩张战略等，可依据具体情况选择。扩张战略等，可依据具体情况选择。衰退产业衰退产业中的竞争战略主要有领先战略、中的竞争战略主要有领先战略、观望战略、抽资转向战略、快速退出战略观望战略、抽资转向战略、快速退出战略等选择。等选择。衰退产业中竞争战略的选择应注意：衰退产业中竞争战略的选择应注意：(1)客观分析衰退产业的形势；客观分析衰退产业的形势；(2)避免打消避免打消耗战；耗战；(3)谨慎采用抽资转向战略。谨慎采用抽资转向战略。（3 3 3 3）竞争对手分析）竞争对手分析）竞争对手分析）竞争对手分析 竞竞争争对对手手分分析析包包括括确确定定产产业业中中的的主主要要竞竞争争对对手及其竞争范围和竞争战略。手及其竞争范围和竞争战略。跨跨国国经经营营中中有有许许多多战战略略选选择择，一一个个最最基基本本的的选选择择是是决决定定进进行行全全球球性性竞竞争争，还还是是寻寻求求一一个个局局部部市市场场，也也就就是是在在一一个个或或几几个个国国家家性性市市场场中中开开展竞争。展竞争。实实行行多多国国战战略略的的企企业业，需需要要分分析析不不同同国国家家市市场中的竞争对手。场中的竞争对手。实实行行全全球球战战略略的的企企业业，分分析析的的重重点点是是全全球球市市场中的主要竞争对手。场中的主要竞争对手。实行实行跨国战略跨国战略的企业，既要分析全球性竞争的企业，既要分析全球性竞争对手，又要分析各东道国的主要竞争对手。对手，又要分析各东道国的主要竞争对手。（4 4 4 4）综合分析）综合分析）综合分析）综合分析 在在以以上上分分析析的的基基础础上上，企企业业有有必必要要进进一一步步对对自自身身状况和外部条件等各方面内容进行综合分析。状况和外部条件等各方面内容进行综合分析。SWOTSWOT分分析析是是系系统统评评价价企企业业的的优优劣劣势势和和外外部部环环境境的的一种较为常用的方法。一种较为常用的方法。S S是是指指企企业业内内部部的的优优势势（StrengthsStrengths），W W是是指指企企业业内内部部的的劣劣势势（WeaknessesWeaknesses），O O是是指指企企业业外外部部环环境境的的机机会会（OpportunitiesOpportunities），T T是是指指企企业业外外部部环境的环境的威胁威胁（ThreatsThreats）。）。企业经营的战略与背景（企业经营的战略与背景（SWOT分析分析）优势优势（Strengths）劣势劣势（Weakness）威胁威胁（Threats）机遇机遇（Opportunity）实际能力分析实际能力分析外部环境分析外部环境分析战略选择战略选择把把企企业业的的实实际际能能力力（优优势势和和劣劣势势）与与外外部部环环境境（机机会会和和威威胁胁）的的分分析析结结合合在在一一起起，可可发发现现企企业业可可能能发发掘掘的的细细分分市市场场，从从而而选选择择最最佳佳的的经经营营战略。战略。其其中中，优优劣劣势势分分析析主主要要着着眼眼于于企企业业自自身身的的实实力力及及与与竞竞争争对对手手的的比比较较，而而机机会会和和威威胁胁分分析析则则注注重外部环境的变化及对企业的影响性。重外部环境的变化及对企业的影响性。三、战略计划三、战略计划战战略略计计划划的的重重要要性性：在在动动态态的的和和不不确确定定的的环环境境下下，战战略略计计划划能能使使管管理理者者以以系系统统的的和和综综合合的的方方式式分分析析环环境境，评评价价组组织织的的优优势势和和劣劣势势，以以及及发发现现组组织织有有可可能能具具有有竞竞争争优优势势的机会。的机会。1.战略计划模型战略计划模型（1）三种基本竞争战略）三种基本竞争战略成成本本领领先先战战略略：以以降降低低成成本本来来取取得得竞竞争争优势优势差差异异化化战战略略：通通过过产产品品和和服服务务上上的的与与众众不同来取得竞争优势不同来取得竞争优势专专一一化化战战略略：集集中中在在狭狭窄窄的的细细分分市市场场中中寻求成本领先或差异化。寻求成本领先或差异化。（2）战略选择方法：业务组合矩阵）战略选择方法：业务组合矩阵又又称称为为波波士士顿顿矩矩阵阵，通通过过“销销售售增增长长率率相相对对市市场场份份额矩阵额矩阵”来分析企业的战略业务单位。来分析企业的战略业务单位。高高高高 低低低低高高低低2.战略模式战略模式跨国经营的三种基本战略模式：跨国经营的三种基本战略模式：（1）横横向向发发展展模模式式：母母公公司司和和海海外外子子公公司司从从事事同种类产品的生产经营活动。同种类产品的生产经营活动。（2）纵纵向向发发展展模模式式：母母公公司司和和海海外外子子公公司司虽虽然然从从事事不不同同产产品品的的生生产产经经营营活活动动，但但属属于于同同一一条条生产链。生产链。（3）混混合合发发展展模模式式：母母公公司司和和海海外外子子公公司司从从事事完全不同产品的生产经营活动。完全不同产品的生产经营活动。四、战略实施四、战略实施战战略略实实施施是是企企业业通通过过组组织织调调配配企企业业内内外外的的一一切切资资源源，实施已制定的战略计划的过程。实施已制定的战略计划的过程。1.战略实施计划战略实施计划对对实实施施的的阶阶段段、分分阶阶段段目目标标、行行动动计计划划、资资源源调调配配等作出具体安排。等作出具体安排。2.战略控制战略控制对对战战略略实实施施过过程程中中所所反反馈馈的的信信息息加加以以分分析析和和评评审审，及时发现和纠正与战略目标的偏差。及时发现和纠正与战略目标的偏差。3.战略调整战略调整当当战战略略实实施施结结果果与与预预定定目目标标有有明明显显差差距距时时对对战战略略进进行修改。行修改。