第四章-电力企业组织控制.ppt

第四章 电力企业组织控制设计第一节 电力企业治理设计与内部控制第二节 电力企业组织设计与内部控制第三节 电力企业岗位设计与内部控制第四节 电力企业监督机构与内部控制第一节 电力企业治理设计与内部控制一、公司治理和公司治理结构的概念1、公司治理、公司治理又名公司管治公司管治、企业管治企业管治，是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司。公司主要利益相关人士包括股东、管理层等。其它利益相关人士包括雇员、供应商、顾客、银行和其它贷款人、政府政策管理者、环境和整个社区。公司治理是一种经济关系公司治理是一种契约关系公司治理是一种制度安排公司治理是一种权力制衡机制公司治理是一种基于特定产权的经济民主形式2、公司治理结构、公司治理结构：在经营权和所有权分离的基础上，有效处理企业各利益相关者之间关系的制度安排。宗旨宗旨：合理配置权限、公平分配利益、明确各自职责、建立有效的激励、监督和制衡机制。与内部控制的关系与内部控制的关系：治理结构是实施内部控制的制度环境；内部控制在治理结构中是内部管理监控系统，是一种手段。二、公司治理功能设计1、公司治理层功能：治理层和内部各单位（管理层）之间功能分配。种类：集权型管理 分权型管理原则：抓大放小分权优先2、公司治理功能配置股东主导型董事会主导型监事会主导型经理层主导型上市公司各治理机构权力配置-公司法3、行使董事会在内部控制和风险管理中的职责4、建立风险管理委员会。5、行使总经理在内部控制和风险管理中的作用6、其他相关职能部门的职责。三、公司治理主体设计解决两个问题一是公司治理主体由哪些机构组成治理机构设计二是参与治理的人员来源治理模式设计1、治理机构设计我国：股份有限公司：股东会、董事会、监事会、经理层有限公司、：同上民营公司：董事会、经理班子电力企业等国有企业：还应包括 党委和工会组织。在治理结构中要强化股东的功能2、治理模式设计家族式治理内部人治理外部人治理电力企业治理模式：重点是建立董事会制定，外部董事是重点3、公司治理设计与内部控制（1）电力企业治理主体设计与功能配置现状：电力行业国有企业高度集中，基层电网企业法人治理结构不健全，控制力不强。企业内部控制制度不完善，执行不力。事权划分不明确 内部监督机制发挥作用不充分 措施：加快公司制改造，尤其建立董事会制度。-电力国有企业一个重要课题。国资委希要求建立电力企业现代企业制度，最终实现市场化资源配置。曾经在2005年明确了神华等几家电力企业为国有独资公司董事会试点，并聘请外部董事。来源：境内外专家学者、资深专业人士、国有企业退休有专车的老师，熟悉业务的企业监事会主席等。根据国民经济发展规划、国家产业政策及市场需求，国华电力认真贯彻落实科学发展观，依托集团煤炭、电力、运输一体化资源优势，按照“点、线、面”相结合的发展战略布局，重点建设坑口、港口、路口和负荷中心的电源项目，建设高效率、高参数、大容量火电机组，形成了规模适度、资产优良、竞争力强的电力产业格局，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，并被中国电力企业联合会授予“全国电力行业优秀企业”称号。国华电力管控全资、控股、参股企业三十多家，业务发展主要分布在华北、东北、西北、珠江三角洲、长江三角洲等区域，资产总额977亿元，运营装机容量为1853万千瓦。2010年，运营装机容量 超过了3000万千瓦；到2020年将达到5000万千瓦。(2)建立审计委员会1）建立审计委员会的意义：能加强内部审计独立性加强外部审计独立性独立董事作用得以发挥江苏省电网建立了预算管理、内部控制、会计核算三位一体的内部控制系统，进行审计制度创新，内部审计人员在线管理的参与权和离线监督的独立性所构成的监督控制层次是内部控制体系的重要组成部分。2）电力企业建立的独立审计委员会需要处理好的几个关系A 与电力企业内部审计机构之间的关系B 与注册会计师的关系C 与监事会的关系D 结合电力生产经营流程和行业管理特性，将内部审计的工作范围扩展到电费回收、线损管理、风险预警、风险评估、内控评价、结构测试和评估等各个领域3）审计委员会的职责：监督财务报告：复核年度已审财务报表等保证审计质量：主持有关外部审计的事务 领导内部审计评价内部控制（监督企业的财务风险及经营风险）：评价公司内部控制制度的充分性和有效性；评价员工舞弊的可能性；评价管理层舞弊的可能性；评价公司行为守则等3、萨班斯-奥克斯利法案对我国在美国上市电力企业的影响华能国际电力的内部控制系统和风险控制流程的重组 我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。朋友心存疑虑地问他为什么。“现在的人贼着呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。”“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”结果，一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。一碗牛肉面引发的思考一碗牛肉面引发的思考从从人力资源管理人力资源管理的角度来看：的角度来看：这是一个人员激励的问题。对大师傅这种核心人力资源，应该考虑采取何种激励方式，才能发挥其积极主动性。高科技公司中颇为流行的员工持股计划就是这一问题的解决方案之一。从从业务流程业务流程的角度来看：的角度来看：应该制定标准化的操作流程，制作工艺应该标准化，包括制作过程中应加入的水、面和牛肉的量、比例，这样就可以杜绝大师傅随意改变制作流程，保持产品品质的稳定性。快餐行业的领头兵正是这么做的，标杆就是麦当劳与肯德基。从从公司治理公司治理的角度来看：的角度来看：这就是一个如何处理人力资本与货币资本之间的关系的问题。具体而言，如何让公司的职业经理人们能够以公司长期投资者的心态而非投机主义的心态去工作，确保公司资产增值，而不是只追求他们自己的利益最大化，侵害公司的长期利益。第三节 电力企业组织设计与内部控制一、电力企业组织设计的原则1、权责对等原则2、统一指挥原则3、精干高效原则4、目标原则5、分工协作原则-电力企业机构之间分工不能过细或者过粗6、市场适应原则建立有关研究战略问题的机构 建立有关电力市场调查、预测、销售和服务方面的机构 二、电力企业纵向组织设计1、管理层次设计-指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。主导作用的是管理幅度管理跨度，指一名领导者直接领导的下级人员的人数，其大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调功能活动量的多少。管理幅度是有限的；有效管理幅度是不存在一种普遍适用的固定的具体人数，大小取决于若干基本变量；组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据影响强度大小，具体确定特定企业各级各类组织与人员的管理幅度。我国电力体制改革后，在企业组织中产生了两种典型的组织结构，一是电网企业形成国家电网省级电网市级电网县级电网和五大发电集团的集团公司-区域分公司-基层电厂；二是在单个电网和发电厂单位内，管理机制采用扁平结构。各自的优缺点（了解）2集权与分权设计企业纵向组织结构不尽要确定管理层次的数目，更重要的是规定各层次之间的关系即职责分工，即集权与分权的设计1）影响集权与分权的主要因素A 产品结构和生产技术特点 电力企业产品单一，生产过程连续，实行大量生产，各环节之间的协作和联系十分紧密，客观上要求集中经营，统一管理，企业高层应该集权多些。B 环境条件电力企业环境较为简单稳定，可以提高集权程度。国家宏观调控的方式和政策是环境条件中也要必须考虑的因素。电力企业国家控制相对较严。过去是指令性计划实行直接控制，电力改革后采用国有独资公司保持绝对控制权，所以造成电力企业内部有较高程度的集权。C、企业战略电力企业属于稳定性战略，有利于提高企业集权程度。D、企业规模电力企业规模越大，电力产品结构和生产技术特点越是决定适合高度集中。2）电力企业管理体制各个企业由于采取的分工方式不同，纵向各层次设置的单位类型不同，综合起来就会形成集权与分权为中心的、全面规定企业纵向各层次权责关系的管理体制。电力企业形成了集权的职能制。-简称U型结构，又称法约尔模型特点：A 企业的第二级机构按不同功能实行专业分工。例如生产、销售、开发等功能来划分部门和机构设置。B 实行直线-参谋制。一类是直线指挥机构和人员，具有发号施令的权力一类是为参谋机构和人员，为同级出谋划策，对下级功能指导监督和服务。C 管理权力高度集中各二级单位只是一个功能部门，不具有法人独立资格，没有对外经营权，经营决策和管理权力高度集中于企业高层组织。D 整个企业统负盈亏各二级单位也要进行经济核算，业绩要接受企业考核，但一般由公司统负盈亏。优点：由于按功能划分部门，职责容易明确规定没一个管理人员都固定的归属于一个职能机构，专门从事某一项功能工作，使得整个组织系统有较高的稳定性。各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，利于专业化管理，提高工作效率。便于最高领导层对整个企业实施严格的控制 缺点：横向协调性差。容易产生本位主义，分散主义，造成许多摩擦和内耗。适应性差。企业领导负担重不利于培养素质全面的能够经营整个企业的管理人才。五、电力企业横向组织设计解决的问题是决定某一管理层次设多少单位，各单位之间的关系如何处理。单位设计。-确定电力企业单位的设置及其职权配置。实质是进行功能组合，及安装一定的方式，遵循一定的指导原则，将实现企业目标所需的各种各样的功能加以科学分类和合理组合，分别设置相应的单位来才承担，并授予该单位从事这些躬耕所必须的各种职权。按功能划分单位。对基本功能进行分解，派生出二级三级功能，成为确定电力企业单位设置的依据。例如：发电集团在实行三级高层组织结构的同时，为加强企业间的横向联系，更好的实现资源共享，充分发挥集团的规模优势，在集团公司层面或区域分公司层面设立业务中心，包括燃料采购、备品备件调配，信息管理，资金管理及检修管理中心，这些中心直接面对基层电厂，构成电厂间横向联系的纽带，解决高层结构出现的分公司各自为政，缺乏横向联系和总体协调的弊病。基层电厂组织，从发电特点和发电企业对于安全保证的管理要求考虑，提出建立以职能式结构为主，项目团队作为必要的补充的组织模式，使组织既能得到职能结构标准化的好处，又能发挥团队结构灵活性强、协调性好运转高效的优势。六、电力企业组织设计和内部控制一是不相容功能分离，在组织设计时不能将不相容的功能配置到同一个部门或单位；二是建立专门的监督机构，专门行使控制职能。（一）不相容功能分离例如采购和付款功能1、监督功能与决策及执行功能2、检查与执行功能3、业务功能与财务功能（二）建立专门的监督机构、例如：内部审计部门，质量检查部门都是专门的监督机构，后面详细探讨。案例案例 ：D公司销售与收款内部会计控制案例公司销售与收款内部会计控制案例案例叙述：陈某原是南京某石油公司加油站站长兼任管账员。自1997年以来，他采取截留销售款、账内做假账等方式，将单位公款用于赌博，使国家直接经济损失70余万元。他开始也只是玩点“小来兮”，但逐步由小赌变成大赌、狂赌。1997年他有过一个月内输掉21万元的“记录”。陈某挪用公款的手段很简单，一是直接挪用销售款，陈某自1997年担任站长起，多次从加油站油款中直接拿取现金，两年的时间里挪用公款50多万元去赌博，在兼任管账员期间，又利用负责清理回收油站的外欠款机会，他又将收回的外欠款数十万元输在了赌桌上。二是做假账。陈某利用自己既是站长又是管账员的便利，一方面大力截留销售款，另一方面又采取账内做假账的方式来掩盖其舞弊行为。案例分析：本案是一起典型的由于单位内部控制混乱而导致的挪用公款案。案例分析：本案是一起典型的由于单位内部控制混乱而导致的挪用公款案。本案从内部会计控制的角度看主要存在这几个方面的问题。本案从内部会计控制的角度看主要存在这几个方面的问题。首先是没有将不相容的岗位分离。根据首先是没有将不相容的岗位分离。根据内部会计控制规范内部会计控制规范销售与收款销售与收款第五条要求，单位应当建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和第五条要求，单位应当建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约岗位的职责、权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。陈某既和监督。陈某既“管事管事”又又“管账管账”为他挪用公款创造了便利条件。为他挪用公款创造了便利条件。第二是业务人员缺乏应有的职业道德。根据第二是业务人员缺乏应有的职业道德。根据内部会计控制规范内部会计控制规范销售与收销售与收款款第八条的要求，单位应当配备合格的人员办理销售与收款业务。办理销第八条的要求，单位应当配备合格的人员办理销售与收款业务。办理销售与收款业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。本案中陈某也是售与收款业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。本案中陈某也是赌性成瘾，一个月中就赌输了赌性成瘾，一个月中就赌输了21万元，这种人当站长和会计能不出事才怪。万元，这种人当站长和会计能不出事才怪。第三是没有加强对销售收入款项的控制。按照第三是没有加强对销售收入款项的控制。按照内部会计控制规范内部会计控制规范销售与销售与收款收款第二十条规定，单位应将销售收入及时入账，不得账外设账，不得擅第二十条规定，单位应将销售收入及时入账，不得账外设账，不得擅自坐支现金。销售人员应当避免接触现款。而本案的陈某多次从加油站油款自坐支现金。销售人员应当避免接触现款。而本案的陈某多次从加油站油款中直接拿取现金直接用于赌博，后来又将收回的外欠款输在赌桌上，都严重中直接拿取现金直接用于赌博，后来又将收回的外欠款输在赌桌上，都严重违反了内控制度。违反了内控制度。第四是缺乏严格的监督检查制度。根据第四是缺乏严格的监督检查制度。根据内部会计控制规范内部会计控制规范销售与收款销售与收款第二十七条规定。单位应当建立对销售与收款内部控制的检查制度，明确监第二十七条规定。单位应当建立对销售与收款内部控制的检查制度，明确监督检查机构或人员的职责权限，定期或不定期地进行检查。单位监督检查机督检查机构或人员的职责权限，定期或不定期地进行检查。单位监督检查机构或人员应定期通过实施符合性测试和实质性测试检查销售与收款业务内部构或人员应定期通过实施符合性测试和实质性测试检查销售与收款业务内部控制制度是否健全，各项规定是否得到有效执行，特别是账实是否相符，即控制制度是否健全，各项规定是否得到有效执行，特别是账实是否相符，即销售款与油的卖出量是否相符，在本案中，在陈某任站长期间，尽管公司也销售款与油的卖出量是否相符，在本案中，在陈某任站长期间，尽管公司也每年都对他的经营情况进行审计，但都是走形式，走过场，只是简单地核对每年都对他的经营情况进行审计，但都是走形式，走过场，只是简单地核对账目，什么问题也没发现。账目，什么问题也没发现。一、岗位设计的概念和内容1、概念：对每个机构内部设置什么岗位和每个岗位干什么等所作出的策划。内容：岗位设置和作业配置岗位关系设计岗位资源配置设计岗位任职资格设计第三节 电力企业岗位设计与内部控制二、岗位设置和作业配置设计岗位设置：每个部门设置多少岗位原则：工作饱满，因事设岗作业配置设计：将作业配置到岗位上，对每个岗位的工作量进行估计，适当进行调整即可。原则：相关性电力公司岗位职责生产技术部生产技术部（一）主任岗位职责负责生产技术部的全面工作，布置安排和协调生产与技术管理工作；有计划、有组织、有创造性地开展公司生产工作；负责组织拟订公司的年度生产计划，报批后组织实施；负责基建工程的招投标工作的组织工作，参与标书的制作、审定；负责开展生产质量管理，加强生产技术监督和控制，保证电能质量；组织拟订电力生产中、长远发展规划；提出生产部门的考核主要指标、考核标准及考核办法，并配合搞好单位考核兑现；完成领导交办的其他工作。主任工程师岗位职责负责公司生产技术管理工作；负责编制电力发展规划、计划；拟订和审核生产单位大、中修计划和技改工作计划；拟定各单位年度设备的维护、改造等生产费用计划；负责工程建设项目的概预算、质量监督管理工作；参与工程建设项目招投标管理工作；负责公司的基建工程的管理、施工及维护；完成领导交办的其他工作。电气一、二次专责岗位职责电气一、二次专责岗位职责负责修订和修编运行规程，并组织实施；负责准确掌握设备的运行状态，建立设备台帐，搞好设备评级工作，提高设备完好率；参加事故及异常情况的调查分析，督促有关部门实施反事故措施；负责解决生产中出现的问题，及时推广、引进新技术、新工艺；配合职教部门搞好培训工作；配合拟订公司年度生产计划；负责审核继电保护整定方案、运行说明、定值通知单和保护动作统计报表；负责继电保护及自动装置的规划和管理工作；负责电网的潮流计算、运行方式的审定工作；完成领导交办的其他工作。中低压网络管理专责岗位职责中低压网络管理专责岗位职责贯彻执行国家有关安全生产的各项政策和法规，严格执行有关安全规程，抓好中低压配网的安全生产；负责抓好中低压配网的运行维护工作，提高设备完好率；负责制订中低压配网建设规划，合理解决线路负荷布局；负责督促营销各单位完成中低压线路和设备的巡视检查，制定整改方案，提高供电可靠性；负责业扩报装的审批、施工、验收等营销业务管理工作；负责营销各单位严格执行“两票三制”工作的监督实施；负责与各营销单位共同建立客户侧需求管理，合理安排计划停电检修；重大业务及时向主任汇报，共同研究解决；完成领导交办的其他工作。主任岗位职责根据公司下达的生产计划，组织物资采购招标工作，签订采购合同，并检查合同执行情况；负责审核年度各单位呈报的采购计划，清理库存后按需采购，减少库存积压，保证物资供应；了解市场行情，检查和监督控制采购价格，做好购价、比价、议价工作，采购的物资必须质优价廉；掌握公司所需物资的名称、型号、规格、单价、用途及代用品和生产厂地，对公司购进的物资质量负责；制定本部门工作计划，并定期检查和总结；负责检查和监督物资进、销、存，做到帐帐相符，帐物相符；做好废旧物资的回收，利用工作；负责本部室人员的思想教育、业务培训，开展职业道德观念教育；完成领导交办的其他工作。物资管理中心物资保管员岗位职责物资保管员岗位职责负责物资验收、入库保管与发放工作；严格履行物资验收入库手续，拒绝入库数量、质量、票据与合同不相符的物资；负责根据“领料单”出库物资；负责物资分类别、性能摆放，保证仓库整洁；负责材料设备的质检报告、合格证等证书的复印及发放工作；做好仓库的防水、防盗、防潮工作，定期检查、维护消防器材，保障仓库和物资财产的安全；掌握材料、设备的主要性能，妥善保管库存物资；做到物资合理库存，避免物资积压式供应短缺，确保生产正常运行；按时清仓盘点，做到日清月结；三、岗位关系设计确定每个岗位的舍昂及岗位、下属岗位和联系岗位，靠作业决定的。四、岗位资源配置设计岗位作业工具和器具岗位作业中使用的劳动保护用品五、岗位任职资格设计六、岗位设计与内部控制岗位设置中体现内部控制要求：以作业设计中监督作业量的多少为基础，在业务量足够的情况下，设置专门的监督或检查岗位，让这些岗位专门从事监督检查工作，从而强化内部控制措施。作业配置中：在作业配置中药体现不相容作业分离原则，首先对作业进行相容性分析，确定哪些作业时不相容的，在此基础上，才能进行作业配置。岗位关系设计中：要将具有相互制约作业的岗位设计成平行关系，或上级下级监督关系，。岗位资源配置：为某些岗位配置一些专门的资源，例如，为出纳配置保险柜和验钞机，为仓库值班人员配备必要的防卫工具等。岗位任职资格设计:有些错误和舞弊的发生与个人状况密切相关，不同人发生的概率是不同的，要对任职资格作出适当的规定。第四节 电力企业监督机构和内部控制一、内部审计的概念在本单位负责人领导下，在单位内部设置独立的审计机构和配备专职审计人员，根据单位内部有关规范和外界有关法律法规原则，采用一定的方法和秩序，对本单位的财务收支及经济活动的真实性，合法性和效益进行检查和评价，并提出书面报告的一种鉴证、评价和监督活动。二、内部审计的作用1、自我监控作用监控经营方针和计划贯彻监控信息的真实和可靠监控受托经济责任的履行监控财产的安全完整2、自我促进作用促进自我制约促进自我发展促进自我积累三、内部审计机构1、设置原则独立性原则权威性原则专制性原则有效性原则2.内部审计机构的设置方式为了保证独立性和权威性，一般集中管理-在企业总部设置内部审计机构，以内部所有的经济责任中心为审计对象，又分：集中办公内审机构所有人员都集中在企业总部办公，由总部人员对各责任中心进行审计。分散办公内审人员从人事关系上隶属于总部，但是具体办公在相应的责任中心，相当于总部审计机构派驻的人员。审计质量较高，但是有可能有问题：不利于开展有规模的审计项目等四、内部审计人员内部审计机构负责人的配备内部审计机构工作人员配备数量与结构五、内部审计的职责财务收支活动管理活动经济责任六、内部审计机构的职权七、电力企业监督机构与内部控制建立专门的监督检查机构，我国电力企业现在都有内部审计机构，比如，党委系统的纪律检查委员会、行政系统的监督机构等。