线平衡分析.doc
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4、roblem of assigning operations to workstations along an assembly line, in such a way that the assignment be optimal in some sense.生产线平衡是一门很大的学问,生产线平衡直接关系到生产线的正常使用。生产线平衡指南主要包括生产线平衡的相关定义、生产线平衡的意义、工艺平衡率的计算、生产线平衡的改善原则和方法。(1)“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义流程的“节拍 ”(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务,或两批产品)之间的间隔时间。
5、换句话说,即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的,则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中,如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产出,首先需要考虑的是流程的节拍。而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“(Bottleneck)。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度,而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲,所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如,在有些情况下,可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等,都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字
6、面含义,一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度,生产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。 与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”(idle time)。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间,可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时,瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。 这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线,此时由于分工作业,简化了作业难度,使作业熟练度容易提高,从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后,各工序的作业时间在理论上,现实
7、上都不能完全相同,这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外,还造成大量的工序堆积即存滞品发生,严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化,同时对作业进行标准化,以使生产线能顺畅活动。 “生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化,调整各作业负荷,以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”(Cell production)的编制方法,它是一切新理论新方法的基础。 (2)生产线平衡的意义1、提高作业员及设备工装的
8、工作效率; 2、单件产品的工时消耗,降低成本(等同于提高人均产量);3、减少工序的在制品,真正实现“一个流”; 4、在平衡的生产线基础上实现单元生产,提高生产应变能力,对应市场变化,实现柔性生产系统; 5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划(Layout)分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法,提高全员综合素质。 (3)工艺平衡率的计算 要衡量工艺总平衡状态的好坏,我们必须设定一个定量值来表示,即生产线平衡率或平衡损失率,以百分率表示。 首先,要明确一点,虽然各工序的工序时间长短不同,但如前所述,决定生产线的作业周期的工序时间只有一个,即最长工序时间Pitch time,也就
9、是说Pitch time等于节拍(cycle time)。另外一种计算方法同样可以得到cycle time,即由每小时平均产量,求得一个产品的CT(Q,每小时产量)。 1、生产线的平衡计算公式 平衡率=(各工序时间总和/(工位数*CT)*100=(ti/(工位数*CT)*1002、生产线的平衡损失率计算公式平衡损失率=1-平衡率 ;(4)生产线工艺平衡的改善原则方法1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善,作业改善的方法,可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段; 2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序;3、增加各作业员,只要平衡率提高了,人均产量就等于提高了,单位产品成本也
10、随之下降; 4、合并相关工序,重新排布生产工序,相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡; 6、分解作业时间较短的工序,把该工序安排到其它工序当中去。如何提高生产线平衡率? 2009-05-31标签: 生产线平衡率 ie 生产管理 管理 管理技巧 坚鹏 精益生产 1:减少耗时最长的工序(第一瓶颈)的作业时间a:作业分割将此作业的一部分分割出来移至工时较短的作业工序b:利用或改良工具、工装、机器将手工改为工具、工装、机器或在原有工具、工装做改善,以提升效率,缩短作业工时。C:提高作业者的技能通过工作教育,提升作业者的技能。D:调换作业者调换效率较高或熟练作业人员(如需要较大力气的作业须由男员工作
11、业)E:增加作业者上面的几项都做了,还未达到效果,就得考虑增加此工序的忍受。2:从作业方法改善A:运用改善四要法(ECRS)进行作业方法的改善剔除( Eliminate ):将不必要的动作或工序去掉,如检验,弯腰等。合并(Combine):将两个动作或工序合并重排 (Rearrange ):将作业的工序或动作重新排次序简化(Simplify ):复杂的动作简化B:对于有妨碍的布置或环境进行改善。如三定,(定名称、定位置、定数量)线平衡分析,这一基本技能与工作,工作与学习过的IE朋友来讲都不会陌生,线平衡分析能做,但是大家又是如何利用线平衡分析来做改善的呢?线平衡分析是IE基础中的一项技能与工作
12、,但这项工作只能反映现场一个状况而已,并不能在现场得到一个改善结果。线平衡分析,是效率提升改善的一个环节,那么也只能是改善环节中的统计与分析阶段。线平衡改善也就是效率提升工作,按照如下步骤制定工作进程表进行(一定要做好工作进程表):一、 选择改善对象效率提升改善选择对象要有两个:1、首先是要选择做效率提升改善产品型号,先利用P-Q图进行分析,用ABC法进行选择几个所要改善的产品型号备用。另外还要看看过去该产品的生产效率记录,初步估计其改善的效果有多大,然后再确定该产品。2、选择所要改善的线体,线体的选择注重两个方面,一是要线体的人员必须要安定;二是要线体的组长要有积极主动改善的思想,而且执行力
13、要强,选择这一条是相当重要的,这必须要在平常工作中,长期观察,以及与产线组长沟通方可得到的,这也是改善中很关键的一个选择。二、线平衡分析统计分析阶段线平衡分析也分为三个步骤:1、线平衡统计:统计过程无非就是进行现场工时测量,没个工位时间测量至少10组数据。如果多数是设备作业,这个时候就要对设备进行时间测量。并记录下实际的产量。2、线平衡分析:按照线平衡分析的方法进行。注意寻找瓶颈工位及时间,得到线平衡率是多少,这个将作为改善的原始基础数据,以做改善过程中的对比用。3、改善目标评估与确认:根据线平衡分析的数据,以及对各工位时间的掌握程度,初步估计需要提升的目标。根据目标与实际的差距进行再次分析各
14、个工位时间,寻找正瓶颈与负瓶颈的现况(正瓶颈是超过平均时间最高的工位,负瓶颈是低于平均时间最多的工位,负瓶颈主要是浪费过多),同时还要兼顾二次瓶颈与多次瓶颈。分析时找出各个解决的办法,比如,那些工位可以运用工装,那些工位需要引入自动化,那些工位的部件可以线外完成,并确定这些改善办法是否可以实现,如此以后再用ECRS进行工位调整或线体调整。三、改善方案的制定与实施根据以上分析出的改善方法制定改善方案,主要是分配一些任务,比如:工装、自动化设备、场地调整、人员安排的工作任务由谁负责,什么时候完成,如何完成等等内容,以此督促其他部门人员完成配合工作。并完成新的SOP。当所有的制定的任务都完成的时候,
15、就在产线上进行新的实施过程。四、效果跟踪效果跟踪需要生产保证实施线体的产品型号与人员不可随意变动。持续时间20天到1个月,每天进行线平衡统计。前一两天每工位测量时间可在5-8组数据,后面的可每天测量3组数据即可,同时记录下每次测量时候的实际产能。计算出每天测量的线平衡率,将这些数据与基础数据画出趋势图出来,以确定改善进展情况。五、改善总结总结就不多说了,注意一个关键点是,尽量用图表进行总结。不知道大家对用线平衡分析做效率提升改善都要那些见解,有多少说多少。实现了连续流以后改善的重点一个就是减少线换产的损失,提高柔性;还有一个就是线平衡的提高,提高效率大家可以先总结一下大概有多少种线体啊(1)直
16、线布置,工位间手工搬运(2)传送带形式(3)单元布置,零件体积小在工作台上传递(4)单元布置,零件体积大在搬运车上在工位间流转(5)吊挂线不同的线体优缺点都不同,追求平衡的方法也不一样,我先说第一种:直线式手工传送,单个工位效率高,但是换产时间长,不合适小定单,可以通过在制量增大来减少搬运浪费和弥补不平衡;物料流转会有交叉和倒流,但整个布置看上去比较整齐,做车间布局也比较容易,容易计件计薪,但同时在制不好控制,对于质量问题反馈晚,容易出现批量不良1、 线平衡统计:统计过程无非就是进行现场工时测量,没个工位时间测量至少10组数据。如果多数是设备作业,这个时候就要对设备进行时间测量。并记录下实际的
17、产量。2、线平衡分析:按照线平衡分析的方法进行。注意寻找瓶颈工位及时间,得到线平衡率是多少,这个将作为改善的原始基础数据,以做改善过程中的对比用。3、改善目标评估与确认:根据线平衡分析的数据,以及对各工位时间的掌握程度,初步估计需要提升的目标。根据目标与实际的差距进行再次分析各个工位时间,寻找正瓶颈与负瓶颈的现况(正瓶颈是超过平均时间最高的工位,负瓶颈是低于平均时间最多的工位,负瓶颈主要是浪费过多),同时还要兼顾二次瓶颈与多次瓶颈。分析时找出各个解决的办法,比如,那些工位可以运用工装,那些工位需要引入自动化,那些工位的部件可以线外完成,并确定这些改善办法是否可以实现,如此以后再用ECRS进行工
18、位调整或线体调整。我不知道大家這個是在試產還是在量產,現在大家都推行Lean,訂單量少,型號多這已經是一個特點,如果你在每一個工位都去測時,然後計算,再重新排定工位,這需要多少時間,我覺得選定訂單量大的還可以,另一種方法是在量產之前就做好,可是這樣做有些不準確的。我在大家讨论的基础上发表下自己的看法,1 如果是新线新机种,应该在量产前就应该对流水线作一个初步的平衡分析,针对大批量订单不断跟踪改善2 每位员工的操作有所不一(有快有慢)需要操作的标准化,也要不断的跟踪 3 平衡率改善并不难,难得是怎样标准化(这个是最头疼的事,也就是对人的约束力)这是在一般企业里无论是操作工,还是基层管理员都是一种
19、考验,也是对推行者耐心的考验。请大家踊跃的讨论!线平衡分析做效率提升改善:1、基本工作过程和步骤:选择对象-现状分析-改善评估-产线重组2、选择对象要注意:产品的生产时间必须满足现状分析需要的时间;相对而言具有较大的提升空间;工艺过程具有代表性3、现状分析过程:确定节拍和产能-找出瓶颈工序和计算平衡率-确定影响生产效率因素4、改善评估是重点:针对瓶颈工序进行研究-确定新的工艺方法;使用合适的设备和工装;评估投入成本和效益5、产线重组:重编作业流程-新工艺新方法落实-计算产能和平衡率我认为首先必须准确测出每道工序的实际时间,然后根据时间算出平衡率,作出动作分析和原因分析,根据分析的结果可以如下的
20、改善动作:1.对工序进行重新的拆分与合并;2.对某些工序可以考虑通过制作工装设备来提高作业效率;3.评估产品结构,考虑通过结构的改良来提升效率。从而达到效率提升的目的,效率的提升不能简单地从表面的线平衡来做,要从不平衡的源头加以改善,才是真正意义上的提升。线平衡这个东西,没有什么很高招的方法就是不段地找到瓶颈在哪里,就把瓶颈消除掉,当然也要考虑到人机,工具配合情况特别是人,要好好去研究,不能单凭观察的表面现象,还有一点,你个人要对产品工艺与结构熟悉,要有一个整理的概念,要能把握全局,要把眼光看原点,包括物料的来源与成品的入库,已经在制品的停留,不能只局限与生产车间的装配流水线.解决瓶颈的方法很
21、重要,每个IE都在讲线平衡,但是制定的改善方法却不是最好的,有些是因为阻力太大一个好的想法却没有得到实现.我觉得IE能力在于推行你的方法让别人来接受,不管是对的还是错的想法,可能有些人会这样想如果的错的公司不是损失了,但是没有试过怎么就能决定是不对的东西呢?这个是关键.IE要解决的是线不平衡因素.用最好的方法来做.同时要注意众力众法.平衡率改善的基本原则与方法我们在改善平衡率的过程中,一般都是通过调整工序的作业内容来使作业时间接近和减少偏差的。1.首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善2.将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序3.增加作业员4.我们要将能合并的工序合并,再重新排布生产工序,相对来讲,在作
22、业内容相对较多的情况下容易拉平衡5.分解作业时间较短的工序,将它安排到其他工序中去.不知大家在工作中是怎样理解Line balancing与一个流,简单说来,就是当我们的平衡率达到85%以上时,基本也就实现了一个流的生产方式了_各位都是IE方面的强人哈,小弟在此有个比较棘手的问题:我的工作单位是大家都比较熟悉的格力空调,可能大家还不知道,虽然格力空调的质量和名声都很大,但是他的生产模式却是非常的让人恼火的这是抱怨的话。刚才也看了楼主的选择改善的先决条件,可是实际上的工作却不能这样顺风顺水。也是刚来公司,老板要求在两个星期内把整个公司最不好弄的一条生产线来提高效率,方法倒是有很多,可是严重缺乏基
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